我國醫(yī)療聯(lián)合體文化整合存在的問題及對策探討

任文杰

中國平煤神馬集團，平頂山，467000

醫(yī)療聯(lián)合體的構(gòu)建是當(dāng)今醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)和社會各界廣泛關(guān)注的熱點問題。2013年1月7日，時任衛(wèi)生部部長的陳竺同志在全國衛(wèi)生工作會議上強調(diào)，要積極探索和大力推廣上下聯(lián)動的醫(yī)療聯(lián)合體體制機制。國家衛(wèi)生和計劃生育委員會副主任馬曉偉同志也提出，從2013年開始，國家衛(wèi)生和計劃生育委員會準(zhǔn)備選擇若干大中型城市，建設(shè)醫(yī)療聯(lián)合體，以大型公立醫(yī)院的技術(shù)力量帶動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)能力提升和共同發(fā)展，推動分級診療格局的形成，同時形成倒逼機制，促進(jìn)相關(guān)部門完善管理、補償、運行、監(jiān)管等配套政策[1]。

醫(yī)療聯(lián)合體主要是指兩個或兩個以上不同的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，通過縱向或者橫向的資源整合所形成的利益共同體與責(zé)任共同體。作為醫(yī)療衛(wèi)生資源優(yōu)化配置的一種模式，醫(yī)療聯(lián)合體在實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生資源優(yōu)化配置、推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)科學(xué)發(fā)展方面發(fā)揮了應(yīng)有的優(yōu)越性。國外一些發(fā)達(dá)國家的醫(yī)療聯(lián)合體構(gòu)建比我國起步要早，美國早在20世紀(jì)60年代就以兼并、收購或聯(lián)合的方式，構(gòu)建了若干醫(yī)療聯(lián)合體，英國、新加坡等國家也相繼掀起了醫(yī)療聯(lián)合體構(gòu)建的浪潮[2]。20世紀(jì)90年代中后期，隨著我國衛(wèi)生改革的不斷深入，全國各地開始逐步推進(jìn)區(qū)域衛(wèi)生資源的優(yōu)化重組，各省、市、區(qū)通過共建、調(diào)整、合作、兼并、委托管理等方式，積極探索醫(yī)療聯(lián)合體的發(fā)展之路。目前，我國的醫(yī)療聯(lián)合體在改革中逐漸形成了具有一定特色的重組模式，如南京鼓樓醫(yī)院集團、北京世紀(jì)壇醫(yī)院等醫(yī)療聯(lián)合體，是以技術(shù)為紐帶建立的松散型醫(yī)療聯(lián)合體；大慶油田總醫(yī)院集團、馬鞍山市市立醫(yī)療集團建立了以產(chǎn)權(quán)為紐帶的緊密型醫(yī)療聯(lián)合體；上海瑞金醫(yī)院集團則建立了兼有緊密型與松散型特點的混合型醫(yī)療聯(lián)合體。

醫(yī)療聯(lián)合體的構(gòu)建，使聯(lián)合體內(nèi)的各醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實現(xiàn)了資源的集成共享，形成了優(yōu)勢互補的發(fā)展格局。但一些醫(yī)療聯(lián)合體也如同企業(yè)的兼并重組一樣，充滿著較多的不確定因素。美國麥肯錫咨詢公司曾做過一項對企業(yè)并購的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)并購10年后只有近25%的公司獲得成功。而未取得成功的企業(yè)，其文化不能較好地實現(xiàn)融合是重要因素之一[3]。實踐證明，要使重組的醫(yī)院盈利能力增強、創(chuàng)造更多價值，不僅需要對其資產(chǎn)進(jìn)行重組，還要實現(xiàn)醫(yī)院文化的整合[4]。目前，我國一些醫(yī)療機構(gòu)的重組之所以沒有取得成功，就是由于醫(yī)療聯(lián)合體對各醫(yī)療機構(gòu)之間的文化差異、文化沖突沒有處理好而造成的，也即文化整合不是多種文化的簡單相加，而是精華的凝練和境界的提升，其過程必然面臨著思想差異和矛盾沖突現(xiàn)象[5]。

1 醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)文化整合存在的問題

1.1 注重形式整合，忽視文化內(nèi)涵整合

目前，一些醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的文化整合，往往注重物質(zhì)文化層面的整合，把工作重點放在了有形資產(chǎn)的整合上，而忽視了精神文化、行為文化等內(nèi)涵方面的整合，特別是對人員的情感認(rèn)同、組織的發(fā)展理念和價值觀念的整合不到位，致使醫(yī)療聯(lián)合體在形式上雖完成了整合，但在文化內(nèi)涵方面還存在著諸多問題。

1.2 整合模式單一，缺乏靈活適應(yīng)能力

在醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)部，核心醫(yī)院由于實力雄厚，往往對基層醫(yī)療機構(gòu)采取單一的吸納型整合模式，強迫其放棄原有的價值觀念和行為方式，完全接受核心醫(yī)院的組織文化，沒有對各成員單位的發(fā)展背景、發(fā)展舉措、管理模式、文化特征等多元化的特點進(jìn)行深入的認(rèn)知和判斷，致使整合后的文化，在各醫(yī)療機構(gòu)中缺乏靈活適應(yīng)能力。

1.3 整合工作倉促，缺乏對文化整合前的調(diào)查論證

醫(yī)療聯(lián)合體在實施文化整合過程中，一些醫(yī)療聯(lián)合體由于對整合工作的急于求成，在沒有對各醫(yī)院實際情況進(jìn)行充分的調(diào)研論證基礎(chǔ)上而倉促進(jìn)行整合，如采取強制性措施進(jìn)行整合，致使醫(yī)療聯(lián)合體疏于對文化整合持續(xù)性、漸進(jìn)性特征的把握；也有一些醫(yī)療聯(lián)合體對文化整合的重視程度不夠，行為拖沓不前，致使文化整合效果不明顯。

2 醫(yī)療聯(lián)合體文化整合應(yīng)遵循的基本原則

醫(yī)院文化是指醫(yī)院在其創(chuàng)建和發(fā)展過程中倡導(dǎo)、建設(shè)并逐步形成的、具有醫(yī)院自身特征的、為全體員工認(rèn)同和遵循的價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則。表現(xiàn)為醫(yī)院的傳統(tǒng)文化、習(xí)俗和風(fēng)氣[6]。構(gòu)建醫(yī)療聯(lián)合體，實施有效的文化整合，可以解決不同醫(yī)院之間的文化所造成的沖突，化解其矛盾，使員工個人目標(biāo)與醫(yī)療聯(lián)合體總體發(fā)展目標(biāo)形成一個有機的整體，促進(jìn)員工工作目標(biāo)和醫(yī)療聯(lián)合體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。為此，醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的文化整合應(yīng)遵循幾項基本原則.

2.1 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)原則

醫(yī)療聯(lián)合體在實施文化整合過程中，要全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各成員單位的利益關(guān)系，平衡彼此間的利益訴求點，既要承認(rèn)各單位文化差異的存在，也要尋求其共同的目標(biāo)，要彼此互相尊重、相互促進(jìn)、實現(xiàn)優(yōu)勢互補，在共同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，輔以較強的輿論導(dǎo)向，在晉職、進(jìn)修、獎酬上增加透明度、樹立正確的價值觀念等，以降低文化融合中造成的震動幅度，減少不必要的耗損，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡[7]。

2.2 有效協(xié)同原則

醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的文化整合工作，離不開高層管理者的重視和支持。高層管理者在推進(jìn)全局性、深層次的文化整合過程中，扮演著推動者、溝通者與指導(dǎo)者的角色，具有不可替代的作用，是一系列整合工作的先導(dǎo)。因此，實施有效的文化整合，需要高層管理者的積極參與和大力支持，以推進(jìn)各成員單位文化整合的有效協(xié)同。

2.3 因地制宜原則

醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的各醫(yī)療機構(gòu)，由于處于不同的區(qū)域，具有不同的發(fā)展背景，而呈現(xiàn)出不同的文化特征。實施文化整合，需要充分了解、分析各成員單位的發(fā)展背景、發(fā)展理念和價值觀念，結(jié)合各醫(yī)療機構(gòu)自身的實際特點，堅持因地制宜原則，采取不同的文化整合模式，以保證文化整合的實效性。

3 醫(yī)療聯(lián)合體文化整合實施策略

實施醫(yī)療機構(gòu)重組，構(gòu)建醫(yī)療聯(lián)合體，是當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢。醫(yī)療機構(gòu)重組后能否有效實施文化整合，順利化解不同文化的矛盾沖突，實現(xiàn)不同文化的有機融合，形成以文化為紐帶的聯(lián)結(jié)機制，是醫(yī)療聯(lián)合體必須面對和解決的根本性問題。

3.1 深入診斷各成員單位間的文化差異

文化是某單位或某個機構(gòu)長期形成的、具有其特色的價值觀念、行為規(guī)范、管理模式、規(guī)章制度等方面的總和。醫(yī)療聯(lián)合體中各成員單位由于發(fā)展背景不同、發(fā)展理念不同、管理模式不同，從而形成了各自不同的文化特征。實施醫(yī)療機構(gòu)重組，構(gòu)建醫(yī)療聯(lián)合體，要對重組成員的文化現(xiàn)狀進(jìn)行全面詳實的評估分析，綜合運用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，權(quán)衡文化整合的側(cè)重點，可應(yīng)用SWOT分析方法，深入診斷各成員單位間的文化差異，找出影響文化整合的關(guān)鍵因素，客觀審視不同成員單位的核心價值觀，如各方員工認(rèn)同的文化價值觀念是什么、原有單位的發(fā)展目標(biāo)是什么、員工愿意為實現(xiàn)這一目標(biāo)付出多大努力、員工的工作方式及行為習(xí)慣有何差異、聯(lián)合體能夠為各成員單位帶來多大收益等。通過評估分析，找出文化差異中的最大“公約數(shù)”，為清除文化整合障礙、解決文化整合摩擦、實現(xiàn)文化相互融合，筑牢基礎(chǔ)。

3.2 制定適宜的文化整合方案

實施醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的文化整合，要依據(jù)客觀實際，對各成員單位的文化特征進(jìn)行深度思考、理性觀察，重點分析多元文化整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)醫(yī)療聯(lián)合體發(fā)展的整體規(guī)劃和各成員單位的認(rèn)同度，切實采取行之有效的文化整合模式，釋放1+1>2的放大效應(yīng)。目前，文化整合主要有4種模式。①吸納型模式。該模式是指核心醫(yī)院完全獲得聯(lián)合體的控制權(quán)，使其它成員單位全盤接受核心醫(yī)院的文化價值體系，在整個文化整合過程中有一個強力型的核心文化起主導(dǎo)和推動作用。②并存型模式。該模式是指各成員單位在保持原有文化相對獨立性的基礎(chǔ)上，促使各成員單位應(yīng)建構(gòu)自身的文化特色，運用這種模式的前提是各成員單位均具有優(yōu)良的文化體系。③滲透型模式。該模式是指各成員單位的文化相互融合、滲透，形成各方共同認(rèn)可的新文化，在一些關(guān)鍵性的文化緯度上可以形成共識。④新設(shè)型模式。該模式是指各方原有的文化體系消失，引入并形成一種全新的文化體系，這種模式適合于各成員單位在文化建設(shè)方面均存在較大不足和缺陷的醫(yī)療聯(lián)合體。

3.3 著力構(gòu)建理念、行為、視覺識別系統(tǒng)

醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的各成員單位在長期的發(fā)展過程中逐漸形成了自身的文化特色，具有特殊的文化印記。文化的整合與任何變革一樣，同樣離不開全局的觀念、開闊的視野、前瞻的思維和創(chuàng)新的舉措。醫(yī)療聯(lián)合體在實施文化整合時，要在繼承各成員單位優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，實施創(chuàng)新、突出特色，特別是對于具有較強生命力、發(fā)展力、凝聚力的醫(yī)院文化要大力弘揚。同時，在文化整合時，要充分征求員工的意見，發(fā)揮員工的主觀能動性，尊重人的價值，重視人的需要，切實按照醫(yī)療聯(lián)合體統(tǒng)一的發(fā)展理念、工作思路、行為導(dǎo)向，對聯(lián)合體內(nèi)各成員單位的文化要素進(jìn)行優(yōu)化配置、合理再造，不斷充實文化內(nèi)涵建設(shè)，精心打造CIS識別系統(tǒng)，著力構(gòu)建基于理念、行為、視覺3大識別系統(tǒng)于一體的醫(yī)療聯(lián)合體文化體系，形成獨具特色的文化氛圍，實現(xiàn)內(nèi)化于心、外化于行、固化于制的整合效果。

3.4 理順聯(lián)合體內(nèi)各成員單位的利益關(guān)系

醫(yī)療聯(lián)合體的構(gòu)建，涉及各成員單位原有利益格局的重新調(diào)整，關(guān)系著各成員單位的切身利益。如何找準(zhǔn)聯(lián)合體內(nèi)各成員單位利益共享的基本點，妥善協(xié)調(diào)、理順各成員單位的利益鏈，是醫(yī)療聯(lián)合體有效實施文化整合的一個關(guān)鍵性問題。部分醫(yī)療聯(lián)合體盡管在形式上完成了重組，但未能理順各方面的利益關(guān)系，過分注重核心醫(yī)院的利益，忽視了基層醫(yī)療機構(gòu)的利益訴求，給重組和整合文化帶來了障礙，因此，醫(yī)療聯(lián)合體應(yīng)最大限度地保障各成員單位的共同利益，要平衡、協(xié)調(diào)好各方的利益關(guān)系，兌現(xiàn)整合時的承諾，履行醫(yī)療聯(lián)合體所承擔(dān)的職責(zé)，著力增強員工對整個醫(yī)療聯(lián)合體文化的認(rèn)同感和歸屬感，充分調(diào)動員工參與重組的主觀能動性，讓員工應(yīng)有的、合法的權(quán)益融入到醫(yī)療聯(lián)合體的各個層面， 以構(gòu)建醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)利益共享、合作共贏、和諧穩(wěn)定的發(fā)展格局。

3.5 明確聯(lián)合體文化整合的工作重點

醫(yī)療聯(lián)合體應(yīng)強化對各成員單位及員工的文化導(dǎo)向作用，重構(gòu)發(fā)展愿景、統(tǒng)一價值觀念、塑造組織精神，大力弘揚文化兼容、行為趨同、目標(biāo)同向的和諧理念，明確聯(lián)合體文化整合的工作重點。醫(yī)療聯(lián)合體應(yīng)確定發(fā)展愿景、員工價值觀念、服務(wù)理念等文化內(nèi)涵建設(shè)方面的目標(biāo)，各成員單位及員工也應(yīng)了解聯(lián)合體的發(fā)展目標(biāo)和實施計劃，以適應(yīng)聯(lián)合體發(fā)展的要求。醫(yī)療聯(lián)合體應(yīng)在共同的發(fā)展愿景指引下，以各方原有的價值觀念為基礎(chǔ)，吸收精華，摒棄糟粕，進(jìn)行價值觀念的整合，并不斷加大聯(lián)合體內(nèi)的宣傳教育力度，傾聽員工心聲，匯聚發(fā)展力量，積極營造起良好的輿論氛圍和工作氛圍，以形成既適應(yīng)于醫(yī)療聯(lián)合體發(fā)展的要求，又能被各成員單位及員工所共同認(rèn)可、共同奉行的、具有旺盛生命力的醫(yī)院文化，從而切實增強醫(yī)療聯(lián)合體文化的感召力、向心力及凝聚力。

3.6 暢通聯(lián)合體信息反饋渠道

文化整合不是一項靜態(tài)的工作，而是一個動態(tài)的工作過程[8]。對此，醫(yī)療聯(lián)合體需要進(jìn)行仔細(xì)、謹(jǐn)慎、實時的跟蹤、監(jiān)測和管理，加強各層級、各單位之間的信息傳遞和溝通交流，暢通信息反饋渠道，加大溝通交流力度，逐步使全體員工認(rèn)知、理解、接受和認(rèn)同新構(gòu)建的聯(lián)合體文化，并自覺轉(zhuǎn)化為員工自身的行動。醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的信息反饋渠道，主要分為正式的和非正式的兩種，正式的信息反饋渠道是遵循權(quán)力系統(tǒng)而形成的、自上而下的垂直型網(wǎng)絡(luò)，依據(jù)一定的組織原則所進(jìn)行的信息傳遞與交流，如組織內(nèi)的公函來往、文件傳達(dá)、信訪接待等形式；非正式的信息反饋渠道不受組織的監(jiān)督，不受權(quán)力等級的限制，自由選擇信息反饋的渠道，如網(wǎng)絡(luò)留言、電話告知、員工聚會等形式。醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的文化管理，應(yīng)將正式的與非正式的信息反饋渠道相結(jié)合，對文化整合的成效進(jìn)行及時、有效的反饋，實施科學(xué)合理的評價。

圖1醫(yī)療聯(lián)合體文化整合實施策略

文化整合是一個循序漸進(jìn)、逐步演變的系統(tǒng)工程，需要經(jīng)過一定的磨合期。當(dāng)前，人類社會已進(jìn)入到了一個文化制勝的時代，文化引領(lǐng)發(fā)展，文化成就未來，有效實施醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的文化整合，構(gòu)建獨具特色的醫(yī)療聯(lián)合體文化，全面推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體的可持續(xù)性發(fā)展，對于我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的蓬勃發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，也是衛(wèi)生管理者和研究者應(yīng)深入探索與研究的重要課題之一。

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