民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修檢驗(yàn)車間精益管理

劉斌+張崢

摘要：伴隨國(guó)內(nèi)近15年來的民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修行業(yè)的飛速發(fā)展。發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須使用精益管理來改進(jìn)公司流程，才能降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。本文從P公司的部件檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)生產(chǎn)流程中遇到的問題，分析了零件檢驗(yàn)流程的價(jià)值流圖狀況，應(yīng)用精益管理理論對(duì)流程進(jìn)行了改進(jìn)，并進(jìn)行了實(shí)踐應(yīng)用。從而提高了檢驗(yàn)生產(chǎn)流程的運(yùn)作效率，改進(jìn)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最后對(duì)公司精益管理流程改進(jìn)實(shí)施進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定跟蹤和評(píng)價(jià)，并對(duì)其流程改進(jìn)的不足處作了進(jìn)一步闡述。

關(guān)鍵詞：民航發(fā)動(dòng)機(jī)檢修車間精益管理

1 概述

據(jù)世界權(quán)威預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)《預(yù)測(cè)國(guó)際》的最新報(bào)告預(yù)測(cè)：在未來10年內(nèi)會(huì)有價(jià)值超過萬億美元的新商用噴氣飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)。隨著未來機(jī)隊(duì)的擴(kuò)大以及原有機(jī)隊(duì)的老齡化，亞太地區(qū)維修市場(chǎng)需求勢(shì)必會(huì)更快速增長(zhǎng)。據(jù)推算，2015年和2020年航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修市值分別會(huì)達(dá)到1.652億美元和25.88億美元。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國(guó)的民航維修行業(yè)已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。國(guó)內(nèi)目前也有了超過5家民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)。發(fā)動(dòng)機(jī)是民航制造業(yè)的重中之重。民航發(fā)動(dòng)機(jī)的安全高效也有很大的社會(huì)影響。如近期的MH370事件，雖然現(xiàn)在不能確認(rèn)是否與發(fā)動(dòng)機(jī)有關(guān)，但是發(fā)動(dòng)機(jī)制造商羅爾斯羅伊斯在該事件中還是不斷被提及。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)需要不斷地提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。而精益管理正是一種以消除浪費(fèi)、優(yōu)化流程為核心的科學(xué)管理方法，其指導(dǎo)思想是通過生產(chǎn)流程的整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)、理順物流、回歸崗位價(jià)值、杜絕超量生產(chǎn)、消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、有效利用資源、降低成本、改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

精益管理源于日本豐田公司的精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式是通過不斷對(duì)生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，來消除生產(chǎn)中存在的各種浪費(fèi)，目的是通過消除浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)降低成本，提高工作效率，提供給顧客更加滿意的產(chǎn)品的目的。精益思想是精益生產(chǎn)的理論支撐，但是隨著管理科學(xué)的發(fā)展和人們對(duì)管理理念的重視，精益思想慢慢被作為一種普通的管理思想為各行業(yè)所接受，不像最初，精益思想只被制造業(yè)所重視。

本文通過從P公司的部件檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)生產(chǎn)流程中遇到的問題，分析了整體價(jià)值流圖狀況，零件初始檢驗(yàn)，最終檢驗(yàn)以及接收檢驗(yàn)等流程。應(yīng)用精益管理理論對(duì)企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行了改進(jìn)，并對(duì)改進(jìn)建立了效果評(píng)價(jià)體系模型，用以評(píng)估改進(jìn)效果，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

2 相關(guān)理論研究

“精益”一詞，英文寫作“l(fā)ean”，中文解釋為“瘦肉”，暗喻某種事物剔除了任何沒有用的部分，也就是剩下了該事物的精華，沒有任何浪費(fèi)因素。簡(jiǎn)單的說就是企業(yè)運(yùn)作的全部行為的“準(zhǔn)確”性。因?yàn)槿魏卫速M(fèi)現(xiàn)象都在于我們?cè)趹?zhàn)略、流程、方法或者觀念上的不準(zhǔn)確行為導(dǎo)致的，更進(jìn)一步說就是任何不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是不準(zhǔn)確行為。

精益管理的基本理念是，每一個(gè)企業(yè)都是追求利潤(rùn)的，而利潤(rùn)來源于對(duì)降低成本的不斷追求之中。精益管理的核心思想是通過持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本，即以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造最大的價(jià)值。因此，精益管理要求企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)都要運(yùn)用“精益思維”?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。

3 公司車間背景介紹

P公司是位于上海的一家民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修公司。公司由美國(guó)W公司和中國(guó)的一家大型骨干航空運(yùn)輸公司D公司合資組建，由美方實(shí)行管理權(quán)。

公司占地面積約135054m2。擁有約300名員工，其中70%以上是直接生產(chǎn)人員。其生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)約為160人。檢驗(yàn)車間14人。

目前的公司生產(chǎn)流程時(shí)間如下圖所示。其中G1代表發(fā)動(dòng)機(jī)分解的所有零部件都完成了最初檢驗(yàn)，并被已經(jīng)可用性檢測(cè)的，分別送往可用件集件區(qū)，修理和報(bào)廢區(qū)。G2代表修理的所有零件都完成了修理，報(bào)廢的零件也全部采購(gòu)回到公司并被送達(dá)可用件集件區(qū)。G3代表將所有零部件按照發(fā)動(dòng)機(jī)裝成并測(cè)試通過，可以發(fā)運(yùn)給客戶了。

4 公司檢驗(yàn)車間現(xiàn)狀

去年初，D公司飛機(jī)遇到發(fā)動(dòng)機(jī)空中停車，經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是設(shè)計(jì)存在缺陷，導(dǎo)致很多發(fā)動(dòng)機(jī)必須要提前下發(fā)，造成了短期大量發(fā)動(dòng)機(jī)急需進(jìn)場(chǎng)維修。因此P公司必須盡快提高產(chǎn)能，為客戶盡早修復(fù)發(fā)動(dòng)機(jī)。

檢驗(yàn)車間是隸屬于生產(chǎn)部的，他所從事的工作是發(fā)動(dòng)機(jī)維修的中間環(huán)節(jié)，幾乎和公司內(nèi)的所有部門、車間都有聯(lián)系，如圖2所示。這使他們工作的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他車間或部門。而這個(gè)工作崗位又對(duì)于技術(shù)知識(shí)有著很高的要求。所以這個(gè)車間的實(shí)際工作情況比其他車間都要更加復(fù)雜。但是就是這樣一個(gè)非常需要精兵強(qiáng)將的車間卻因?yàn)榻◤S初期沒有合理安排，造成目前車間管理混亂，之前也是剛剛跟上生產(chǎn)進(jìn)度。在目前發(fā)動(dòng)機(jī)大量集中進(jìn)廠維修時(shí)，檢驗(yàn)車間的G1的完成日期從原來的12天左右推遲到了19天。G2的時(shí)間從原來32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安裝過程中不斷發(fā)現(xiàn)有漏檢或者弄混的零件。整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的維修周期這時(shí)不但不能縮短，還延長(zhǎng)到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改進(jìn)該車間的狀況，否則會(huì)嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展。

■

5 精益管理流程改進(jìn)

經(jīng)過對(duì)檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀的分析，其主要面臨的問題是大量待檢零件積壓在車間，人員不足，質(zhì)量問題突出，員工和客戶滿意度低。于是利用精益管理理念對(duì)其進(jìn)行了流程改進(jìn)。主要做了以下一些改進(jìn)：

①建立了接收件的先進(jìn)先出系統(tǒng)，讓檢驗(yàn)員很容易按優(yōu)先順序檢驗(yàn)；

②改進(jìn)了遇到缺陷零件的檢驗(yàn)和處置流程，減少了檢驗(yàn)員的無謂走動(dòng)和等待，讓檢驗(yàn)員把時(shí)間精力更好地投入到了檢驗(yàn)工作實(shí)踐當(dāng)中；

③對(duì)檢驗(yàn)車間進(jìn)行了小組重分，讓合適的人做合適的事，最大化人員價(jià)值，而且讓更有經(jīng)驗(yàn)的人員執(zhí)行復(fù)雜度更高的工作也降低了質(zhì)量逃逸情況；

④對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果的報(bào)告填寫和系統(tǒng)處置做了標(biāo)準(zhǔn)化，使結(jié)論清晰，依據(jù)充分可靠；

⑤通過將接收檢驗(yàn)與倉(cāng)庫(kù)收貨合并，減少了倉(cāng)庫(kù)的重新包裝和檢驗(yàn)人員重新拆包裝的不合理流程；

⑥還通過將接收檢驗(yàn)與倉(cāng)庫(kù)收貨合并，減少了倉(cāng)庫(kù)送零件到檢驗(yàn)車間的過程。

6 精益管理改進(jìn)評(píng)價(jià)

精益管理是一種以客戶為中心，不斷循環(huán)地進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置、衡量指標(biāo)定義、問題解決和進(jìn)度監(jiān)控，專注于客戶滿意度的管理方法。

根據(jù)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修業(yè)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)常用的原則指標(biāo)，筆者設(shè)計(jì)了一套適合實(shí)際用于生產(chǎn)車間的精益管理改進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。具體如圖3。

①客戶滿意度。包括內(nèi)部客戶滿意度和外部客戶滿意度。外部客戶就是指公司的客戶，各個(gè)航空公司或者發(fā)動(dòng)機(jī)租賃公司；內(nèi)部客戶就是與檢驗(yàn)車間有工作聯(lián)系的各個(gè)其他車間和部門。②交付能力。主要有零件按時(shí)完成率和單臺(tái)零件全部完成時(shí)間兩個(gè)指標(biāo)，由于檢驗(yàn)車間設(shè)計(jì)兩個(gè)生產(chǎn)分階段，所以我們分別設(shè)定G1和G2的交付能力考核。③產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，我們從不良成本率和明顯質(zhì)量逃逸兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。明顯質(zhì)量逃逸指影響到客戶使用，造成客戶空中停車、下發(fā)或使用不便的情況次數(shù)。④財(cái)務(wù)指標(biāo)。主要從單臺(tái)工時(shí)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)。⑤員工滿意度。P公司每年會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。

每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都有目標(biāo)值和對(duì)應(yīng)的實(shí)際達(dá)成狀況，即達(dá)成率，每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)在所有的指標(biāo)中也都對(duì)應(yīng)有重要性比較。

具體算法如下：

完成分?jǐn)?shù)F=A（當(dāng)C/T≥1時(shí)，A=1；當(dāng)C/T<1時(shí)A=C/T）

重要性（I）分成5個(gè)級(jí)別，最重要I=1；非常重要I=0.8；較重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加權(quán)數(shù)值S=F*I（完成分?jǐn)?shù)*重要性）

總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)Total=，為所有關(guān)鍵指標(biāo)加權(quán)數(shù)值總和。

針對(duì)精益管理改進(jìn)前的數(shù)據(jù)，定義出公司對(duì)改進(jìn)后的目標(biāo)值，并且在經(jīng)過6個(gè)月的改進(jìn)后，收集的數(shù)據(jù)以及達(dá)成狀況如表所示：

■

總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為7.7634，滿足所有關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為8.2。

我們還對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)維修價(jià)值流圖進(jìn)行了評(píng)價(jià)，以此來確定整個(gè)生產(chǎn)流程得到的改進(jìn)。(見圖4)

可以看到，通過精益管理改進(jìn)，我們達(dá)到了如下的改進(jìn)：

①建立了檢驗(yàn)車間的先進(jìn)先出系統(tǒng)，減少了待檢件的等待時(shí)間，從平均等待5天減少到了平均等待3天，待檢件的數(shù)量也大幅下降；②縮減了各個(gè)工序的生產(chǎn)過程時(shí)間，單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)維修檢驗(yàn)工時(shí)數(shù)由310小時(shí)降到了236小時(shí)；③質(zhì)量不良成本率降低了57%；④公司客戶滿意度由5提高到了5.5（7分制），員工滿意度提高了9%；⑤庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了32%；⑥另外，在沒有增加任何人力成本的情況下，將單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)維修周期從原來的65天降到了59天。為公司引進(jìn)更多的發(fā)動(dòng)機(jī)，減少客戶停場(chǎng)時(shí)間提供了良好保障。

從上述結(jié)果看，大部分目標(biāo)都已經(jīng)完成。有部分目標(biāo)沒有達(dá)成，需要經(jīng)過進(jìn)一步的改進(jìn)達(dá)成。

7 后續(xù)公司改進(jìn)方向

通過指標(biāo)模型評(píng)價(jià)和生產(chǎn)價(jià)值流圖的比較，目前有部分關(guān)鍵指標(biāo)尚沒有達(dá)標(biāo)，說明公司還有繼續(xù)實(shí)行精益管理改進(jìn)的空間。

首先是在過程中等待的零件仍然存在，其次是產(chǎn)品交付率需要進(jìn)一步提高，再次是只針對(duì)檢驗(yàn)車間進(jìn)行了改進(jìn)，其他的生產(chǎn)車間還沒有跟進(jìn)，所以接下來的精益管理改進(jìn)方向?qū)⒎诺綇钠渌囬g挖潛和部門協(xié)調(diào)上。公司也希望通過檢驗(yàn)車間的精益管理改進(jìn)來引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步開展精益管理改進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的明天。

參考文獻(xiàn)：

[1]詹姆斯.P.沃麥克等.改變世界的機(jī)器[M].商務(wù)印書館，1999.

[2]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業(yè)工程與管理，2009年4月.

[3]張雋，孫立.MRO企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)精益管理[J].航空維修與工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.

摘要：伴隨國(guó)內(nèi)近15年來的民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修行業(yè)的飛速發(fā)展。發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須使用精益管理來改進(jìn)公司流程，才能降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。本文從P公司的部件檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)生產(chǎn)流程中遇到的問題，分析了零件檢驗(yàn)流程的價(jià)值流圖狀況，應(yīng)用精益管理理論對(duì)流程進(jìn)行了改進(jìn)，并進(jìn)行了實(shí)踐應(yīng)用。從而提高了檢驗(yàn)生產(chǎn)流程的運(yùn)作效率，改進(jìn)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最后對(duì)公司精益管理流程改進(jìn)實(shí)施進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定跟蹤和評(píng)價(jià)，并對(duì)其流程改進(jìn)的不足處作了進(jìn)一步闡述。

關(guān)鍵詞：民航發(fā)動(dòng)機(jī)檢修車間精益管理

1 概述

據(jù)世界權(quán)威預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)《預(yù)測(cè)國(guó)際》的最新報(bào)告預(yù)測(cè)：在未來10年內(nèi)會(huì)有價(jià)值超過萬億美元的新商用噴氣飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)。隨著未來機(jī)隊(duì)的擴(kuò)大以及原有機(jī)隊(duì)的老齡化，亞太地區(qū)維修市場(chǎng)需求勢(shì)必會(huì)更快速增長(zhǎng)。據(jù)推算，2015年和2020年航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修市值分別會(huì)達(dá)到1.652億美元和25.88億美元。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國(guó)的民航維修行業(yè)已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。國(guó)內(nèi)目前也有了超過5家民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)。發(fā)動(dòng)機(jī)是民航制造業(yè)的重中之重。民航發(fā)動(dòng)機(jī)的安全高效也有很大的社會(huì)影響。如近期的MH370事件，雖然現(xiàn)在不能確認(rèn)是否與發(fā)動(dòng)機(jī)有關(guān)，但是發(fā)動(dòng)機(jī)制造商羅爾斯羅伊斯在該事件中還是不斷被提及。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)需要不斷地提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。而精益管理正是一種以消除浪費(fèi)、優(yōu)化流程為核心的科學(xué)管理方法，其指導(dǎo)思想是通過生產(chǎn)流程的整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)、理順物流、回歸崗位價(jià)值、杜絕超量生產(chǎn)、消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、有效利用資源、降低成本、改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

精益管理源于日本豐田公司的精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式是通過不斷對(duì)生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，來消除生產(chǎn)中存在的各種浪費(fèi)，目的是通過消除浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)降低成本，提高工作效率，提供給顧客更加滿意的產(chǎn)品的目的。精益思想是精益生產(chǎn)的理論支撐，但是隨著管理科學(xué)的發(fā)展和人們對(duì)管理理念的重視，精益思想慢慢被作為一種普通的管理思想為各行業(yè)所接受，不像最初，精益思想只被制造業(yè)所重視。

本文通過從P公司的部件檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)生產(chǎn)流程中遇到的問題，分析了整體價(jià)值流圖狀況，零件初始檢驗(yàn)，最終檢驗(yàn)以及接收檢驗(yàn)等流程。應(yīng)用精益管理理論對(duì)企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行了改進(jìn)，并對(duì)改進(jìn)建立了效果評(píng)價(jià)體系模型，用以評(píng)估改進(jìn)效果，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

2 相關(guān)理論研究

“精益”一詞，英文寫作“l(fā)ean”，中文解釋為“瘦肉”，暗喻某種事物剔除了任何沒有用的部分，也就是剩下了該事物的精華，沒有任何浪費(fèi)因素。簡(jiǎn)單的說就是企業(yè)運(yùn)作的全部行為的“準(zhǔn)確”性。因?yàn)槿魏卫速M(fèi)現(xiàn)象都在于我們?cè)趹?zhàn)略、流程、方法或者觀念上的不準(zhǔn)確行為導(dǎo)致的，更進(jìn)一步說就是任何不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是不準(zhǔn)確行為。

精益管理的基本理念是，每一個(gè)企業(yè)都是追求利潤(rùn)的，而利潤(rùn)來源于對(duì)降低成本的不斷追求之中。精益管理的核心思想是通過持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本，即以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造最大的價(jià)值。因此，精益管理要求企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)都要運(yùn)用“精益思維”?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。

3 公司車間背景介紹

P公司是位于上海的一家民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修公司。公司由美國(guó)W公司和中國(guó)的一家大型骨干航空運(yùn)輸公司D公司合資組建，由美方實(shí)行管理權(quán)。

公司占地面積約135054m2。擁有約300名員工，其中70%以上是直接生產(chǎn)人員。其生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)約為160人。檢驗(yàn)車間14人。

目前的公司生產(chǎn)流程時(shí)間如下圖所示。其中G1代表發(fā)動(dòng)機(jī)分解的所有零部件都完成了最初檢驗(yàn)，并被已經(jīng)可用性檢測(cè)的，分別送往可用件集件區(qū)，修理和報(bào)廢區(qū)。G2代表修理的所有零件都完成了修理，報(bào)廢的零件也全部采購(gòu)回到公司并被送達(dá)可用件集件區(qū)。G3代表將所有零部件按照發(fā)動(dòng)機(jī)裝成并測(cè)試通過，可以發(fā)運(yùn)給客戶了。

4 公司檢驗(yàn)車間現(xiàn)狀

去年初，D公司飛機(jī)遇到發(fā)動(dòng)機(jī)空中停車，經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是設(shè)計(jì)存在缺陷，導(dǎo)致很多發(fā)動(dòng)機(jī)必須要提前下發(fā)，造成了短期大量發(fā)動(dòng)機(jī)急需進(jìn)場(chǎng)維修。因此P公司必須盡快提高產(chǎn)能，為客戶盡早修復(fù)發(fā)動(dòng)機(jī)。

檢驗(yàn)車間是隸屬于生產(chǎn)部的，他所從事的工作是發(fā)動(dòng)機(jī)維修的中間環(huán)節(jié)，幾乎和公司內(nèi)的所有部門、車間都有聯(lián)系，如圖2所示。這使他們工作的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他車間或部門。而這個(gè)工作崗位又對(duì)于技術(shù)知識(shí)有著很高的要求。所以這個(gè)車間的實(shí)際工作情況比其他車間都要更加復(fù)雜。但是就是這樣一個(gè)非常需要精兵強(qiáng)將的車間卻因?yàn)榻◤S初期沒有合理安排，造成目前車間管理混亂，之前也是剛剛跟上生產(chǎn)進(jìn)度。在目前發(fā)動(dòng)機(jī)大量集中進(jìn)廠維修時(shí)，檢驗(yàn)車間的G1的完成日期從原來的12天左右推遲到了19天。G2的時(shí)間從原來32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安裝過程中不斷發(fā)現(xiàn)有漏檢或者弄混的零件。整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的維修周期這時(shí)不但不能縮短，還延長(zhǎng)到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改進(jìn)該車間的狀況，否則會(huì)嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展。

■

5 精益管理流程改進(jìn)

經(jīng)過對(duì)檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀的分析，其主要面臨的問題是大量待檢零件積壓在車間，人員不足，質(zhì)量問題突出，員工和客戶滿意度低。于是利用精益管理理念對(duì)其進(jìn)行了流程改進(jìn)。主要做了以下一些改進(jìn)：

①建立了接收件的先進(jìn)先出系統(tǒng)，讓檢驗(yàn)員很容易按優(yōu)先順序檢驗(yàn)；

②改進(jìn)了遇到缺陷零件的檢驗(yàn)和處置流程，減少了檢驗(yàn)員的無謂走動(dòng)和等待，讓檢驗(yàn)員把時(shí)間精力更好地投入到了檢驗(yàn)工作實(shí)踐當(dāng)中；

③對(duì)檢驗(yàn)車間進(jìn)行了小組重分，讓合適的人做合適的事，最大化人員價(jià)值，而且讓更有經(jīng)驗(yàn)的人員執(zhí)行復(fù)雜度更高的工作也降低了質(zhì)量逃逸情況；

④對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果的報(bào)告填寫和系統(tǒng)處置做了標(biāo)準(zhǔn)化，使結(jié)論清晰，依據(jù)充分可靠；

⑤通過將接收檢驗(yàn)與倉(cāng)庫(kù)收貨合并，減少了倉(cāng)庫(kù)的重新包裝和檢驗(yàn)人員重新拆包裝的不合理流程；

⑥還通過將接收檢驗(yàn)與倉(cāng)庫(kù)收貨合并，減少了倉(cāng)庫(kù)送零件到檢驗(yàn)車間的過程。

6 精益管理改進(jìn)評(píng)價(jià)

精益管理是一種以客戶為中心，不斷循環(huán)地進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置、衡量指標(biāo)定義、問題解決和進(jìn)度監(jiān)控，專注于客戶滿意度的管理方法。

根據(jù)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修業(yè)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)常用的原則指標(biāo)，筆者設(shè)計(jì)了一套適合實(shí)際用于生產(chǎn)車間的精益管理改進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。具體如圖3。

①客戶滿意度。包括內(nèi)部客戶滿意度和外部客戶滿意度。外部客戶就是指公司的客戶，各個(gè)航空公司或者發(fā)動(dòng)機(jī)租賃公司；內(nèi)部客戶就是與檢驗(yàn)車間有工作聯(lián)系的各個(gè)其他車間和部門。②交付能力。主要有零件按時(shí)完成率和單臺(tái)零件全部完成時(shí)間兩個(gè)指標(biāo)，由于檢驗(yàn)車間設(shè)計(jì)兩個(gè)生產(chǎn)分階段，所以我們分別設(shè)定G1和G2的交付能力考核。③產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，我們從不良成本率和明顯質(zhì)量逃逸兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。明顯質(zhì)量逃逸指影響到客戶使用，造成客戶空中停車、下發(fā)或使用不便的情況次數(shù)。④財(cái)務(wù)指標(biāo)。主要從單臺(tái)工時(shí)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)。⑤員工滿意度。P公司每年會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。

每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都有目標(biāo)值和對(duì)應(yīng)的實(shí)際達(dá)成狀況，即達(dá)成率，每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)在所有的指標(biāo)中也都對(duì)應(yīng)有重要性比較。

具體算法如下：

完成分?jǐn)?shù)F=A（當(dāng)C/T≥1時(shí)，A=1；當(dāng)C/T<1時(shí)A=C/T）

重要性（I）分成5個(gè)級(jí)別，最重要I=1；非常重要I=0.8；較重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加權(quán)數(shù)值S=F*I（完成分?jǐn)?shù)*重要性）

總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)Total=，為所有關(guān)鍵指標(biāo)加權(quán)數(shù)值總和。

針對(duì)精益管理改進(jìn)前的數(shù)據(jù)，定義出公司對(duì)改進(jìn)后的目標(biāo)值，并且在經(jīng)過6個(gè)月的改進(jìn)后，收集的數(shù)據(jù)以及達(dá)成狀況如表所示：

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總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為7.7634，滿足所有關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為8.2。

我們還對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)維修價(jià)值流圖進(jìn)行了評(píng)價(jià)，以此來確定整個(gè)生產(chǎn)流程得到的改進(jìn)。(見圖4)

可以看到，通過精益管理改進(jìn)，我們達(dá)到了如下的改進(jìn)：

①建立了檢驗(yàn)車間的先進(jìn)先出系統(tǒng)，減少了待檢件的等待時(shí)間，從平均等待5天減少到了平均等待3天，待檢件的數(shù)量也大幅下降；②縮減了各個(gè)工序的生產(chǎn)過程時(shí)間，單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)維修檢驗(yàn)工時(shí)數(shù)由310小時(shí)降到了236小時(shí)；③質(zhì)量不良成本率降低了57%；④公司客戶滿意度由5提高到了5.5（7分制），員工滿意度提高了9%；⑤庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了32%；⑥另外，在沒有增加任何人力成本的情況下，將單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)維修周期從原來的65天降到了59天。為公司引進(jìn)更多的發(fā)動(dòng)機(jī)，減少客戶停場(chǎng)時(shí)間提供了良好保障。

從上述結(jié)果看，大部分目標(biāo)都已經(jīng)完成。有部分目標(biāo)沒有達(dá)成，需要經(jīng)過進(jìn)一步的改進(jìn)達(dá)成。

7 后續(xù)公司改進(jìn)方向

通過指標(biāo)模型評(píng)價(jià)和生產(chǎn)價(jià)值流圖的比較，目前有部分關(guān)鍵指標(biāo)尚沒有達(dá)標(biāo)，說明公司還有繼續(xù)實(shí)行精益管理改進(jìn)的空間。

首先是在過程中等待的零件仍然存在，其次是產(chǎn)品交付率需要進(jìn)一步提高，再次是只針對(duì)檢驗(yàn)車間進(jìn)行了改進(jìn)，其他的生產(chǎn)車間還沒有跟進(jìn)，所以接下來的精益管理改進(jìn)方向?qū)⒎诺綇钠渌囬g挖潛和部門協(xié)調(diào)上。公司也希望通過檢驗(yàn)車間的精益管理改進(jìn)來引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步開展精益管理改進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的明天。

參考文獻(xiàn)：

[1]詹姆斯.P.沃麥克等.改變世界的機(jī)器[M].商務(wù)印書館，1999.

[2]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業(yè)工程與管理，2009年4月.

[3]張雋，孫立.MRO企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)精益管理[J].航空維修與工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.

摘要：伴隨國(guó)內(nèi)近15年來的民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修行業(yè)的飛速發(fā)展。發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須使用精益管理來改進(jìn)公司流程，才能降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。本文從P公司的部件檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)生產(chǎn)流程中遇到的問題，分析了零件檢驗(yàn)流程的價(jià)值流圖狀況，應(yīng)用精益管理理論對(duì)流程進(jìn)行了改進(jìn)，并進(jìn)行了實(shí)踐應(yīng)用。從而提高了檢驗(yàn)生產(chǎn)流程的運(yùn)作效率，改進(jìn)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最后對(duì)公司精益管理流程改進(jìn)實(shí)施進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定跟蹤和評(píng)價(jià)，并對(duì)其流程改進(jìn)的不足處作了進(jìn)一步闡述。

關(guān)鍵詞：民航發(fā)動(dòng)機(jī)檢修車間精益管理

1 概述

據(jù)世界權(quán)威預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)《預(yù)測(cè)國(guó)際》的最新報(bào)告預(yù)測(cè)：在未來10年內(nèi)會(huì)有價(jià)值超過萬億美元的新商用噴氣飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)。隨著未來機(jī)隊(duì)的擴(kuò)大以及原有機(jī)隊(duì)的老齡化，亞太地區(qū)維修市場(chǎng)需求勢(shì)必會(huì)更快速增長(zhǎng)。據(jù)推算，2015年和2020年航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修市值分別會(huì)達(dá)到1.652億美元和25.88億美元。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國(guó)的民航維修行業(yè)已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。國(guó)內(nèi)目前也有了超過5家民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)。發(fā)動(dòng)機(jī)是民航制造業(yè)的重中之重。民航發(fā)動(dòng)機(jī)的安全高效也有很大的社會(huì)影響。如近期的MH370事件，雖然現(xiàn)在不能確認(rèn)是否與發(fā)動(dòng)機(jī)有關(guān)，但是發(fā)動(dòng)機(jī)制造商羅爾斯羅伊斯在該事件中還是不斷被提及。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修企業(yè)需要不斷地提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。而精益管理正是一種以消除浪費(fèi)、優(yōu)化流程為核心的科學(xué)管理方法，其指導(dǎo)思想是通過生產(chǎn)流程的整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)、理順物流、回歸崗位價(jià)值、杜絕超量生產(chǎn)、消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、有效利用資源、降低成本、改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

精益管理源于日本豐田公司的精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式是通過不斷對(duì)生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，來消除生產(chǎn)中存在的各種浪費(fèi)，目的是通過消除浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)降低成本，提高工作效率，提供給顧客更加滿意的產(chǎn)品的目的。精益思想是精益生產(chǎn)的理論支撐，但是隨著管理科學(xué)的發(fā)展和人們對(duì)管理理念的重視，精益思想慢慢被作為一種普通的管理思想為各行業(yè)所接受，不像最初，精益思想只被制造業(yè)所重視。

本文通過從P公司的部件檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)生產(chǎn)流程中遇到的問題，分析了整體價(jià)值流圖狀況，零件初始檢驗(yàn)，最終檢驗(yàn)以及接收檢驗(yàn)等流程。應(yīng)用精益管理理論對(duì)企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行了改進(jìn)，并對(duì)改進(jìn)建立了效果評(píng)價(jià)體系模型，用以評(píng)估改進(jìn)效果，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

2 相關(guān)理論研究

“精益”一詞，英文寫作“l(fā)ean”，中文解釋為“瘦肉”，暗喻某種事物剔除了任何沒有用的部分，也就是剩下了該事物的精華，沒有任何浪費(fèi)因素。簡(jiǎn)單的說就是企業(yè)運(yùn)作的全部行為的“準(zhǔn)確”性。因?yàn)槿魏卫速M(fèi)現(xiàn)象都在于我們?cè)趹?zhàn)略、流程、方法或者觀念上的不準(zhǔn)確行為導(dǎo)致的，更進(jìn)一步說就是任何不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是不準(zhǔn)確行為。

精益管理的基本理念是，每一個(gè)企業(yè)都是追求利潤(rùn)的，而利潤(rùn)來源于對(duì)降低成本的不斷追求之中。精益管理的核心思想是通過持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本，即以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造最大的價(jià)值。因此，精益管理要求企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)都要運(yùn)用“精益思維”?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。

3 公司車間背景介紹

P公司是位于上海的一家民航發(fā)動(dòng)機(jī)維修公司。公司由美國(guó)W公司和中國(guó)的一家大型骨干航空運(yùn)輸公司D公司合資組建，由美方實(shí)行管理權(quán)。

公司占地面積約135054m2。擁有約300名員工，其中70%以上是直接生產(chǎn)人員。其生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)約為160人。檢驗(yàn)車間14人。

目前的公司生產(chǎn)流程時(shí)間如下圖所示。其中G1代表發(fā)動(dòng)機(jī)分解的所有零部件都完成了最初檢驗(yàn)，并被已經(jīng)可用性檢測(cè)的，分別送往可用件集件區(qū)，修理和報(bào)廢區(qū)。G2代表修理的所有零件都完成了修理，報(bào)廢的零件也全部采購(gòu)回到公司并被送達(dá)可用件集件區(qū)。G3代表將所有零部件按照發(fā)動(dòng)機(jī)裝成并測(cè)試通過，可以發(fā)運(yùn)給客戶了。

4 公司檢驗(yàn)車間現(xiàn)狀

去年初，D公司飛機(jī)遇到發(fā)動(dòng)機(jī)空中停車，經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是設(shè)計(jì)存在缺陷，導(dǎo)致很多發(fā)動(dòng)機(jī)必須要提前下發(fā)，造成了短期大量發(fā)動(dòng)機(jī)急需進(jìn)場(chǎng)維修。因此P公司必須盡快提高產(chǎn)能，為客戶盡早修復(fù)發(fā)動(dòng)機(jī)。

檢驗(yàn)車間是隸屬于生產(chǎn)部的，他所從事的工作是發(fā)動(dòng)機(jī)維修的中間環(huán)節(jié)，幾乎和公司內(nèi)的所有部門、車間都有聯(lián)系，如圖2所示。這使他們工作的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他車間或部門。而這個(gè)工作崗位又對(duì)于技術(shù)知識(shí)有著很高的要求。所以這個(gè)車間的實(shí)際工作情況比其他車間都要更加復(fù)雜。但是就是這樣一個(gè)非常需要精兵強(qiáng)將的車間卻因?yàn)榻◤S初期沒有合理安排，造成目前車間管理混亂，之前也是剛剛跟上生產(chǎn)進(jìn)度。在目前發(fā)動(dòng)機(jī)大量集中進(jìn)廠維修時(shí)，檢驗(yàn)車間的G1的完成日期從原來的12天左右推遲到了19天。G2的時(shí)間從原來32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安裝過程中不斷發(fā)現(xiàn)有漏檢或者弄混的零件。整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的維修周期這時(shí)不但不能縮短，還延長(zhǎng)到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改進(jìn)該車間的狀況，否則會(huì)嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展。

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5 精益管理流程改進(jìn)

經(jīng)過對(duì)檢驗(yàn)車間流程現(xiàn)狀的分析，其主要面臨的問題是大量待檢零件積壓在車間，人員不足，質(zhì)量問題突出，員工和客戶滿意度低。于是利用精益管理理念對(duì)其進(jìn)行了流程改進(jìn)。主要做了以下一些改進(jìn)：

①建立了接收件的先進(jìn)先出系統(tǒng)，讓檢驗(yàn)員很容易按優(yōu)先順序檢驗(yàn)；

②改進(jìn)了遇到缺陷零件的檢驗(yàn)和處置流程，減少了檢驗(yàn)員的無謂走動(dòng)和等待，讓檢驗(yàn)員把時(shí)間精力更好地投入到了檢驗(yàn)工作實(shí)踐當(dāng)中；

③對(duì)檢驗(yàn)車間進(jìn)行了小組重分，讓合適的人做合適的事，最大化人員價(jià)值，而且讓更有經(jīng)驗(yàn)的人員執(zhí)行復(fù)雜度更高的工作也降低了質(zhì)量逃逸情況；

④對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果的報(bào)告填寫和系統(tǒng)處置做了標(biāo)準(zhǔn)化，使結(jié)論清晰，依據(jù)充分可靠；

⑤通過將接收檢驗(yàn)與倉(cāng)庫(kù)收貨合并，減少了倉(cāng)庫(kù)的重新包裝和檢驗(yàn)人員重新拆包裝的不合理流程；

⑥還通過將接收檢驗(yàn)與倉(cāng)庫(kù)收貨合并，減少了倉(cāng)庫(kù)送零件到檢驗(yàn)車間的過程。

6 精益管理改進(jìn)評(píng)價(jià)

精益管理是一種以客戶為中心，不斷循環(huán)地進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置、衡量指標(biāo)定義、問題解決和進(jìn)度監(jiān)控，專注于客戶滿意度的管理方法。

根據(jù)民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修業(yè)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)常用的原則指標(biāo)，筆者設(shè)計(jì)了一套適合實(shí)際用于生產(chǎn)車間的精益管理改進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。具體如圖3。

①客戶滿意度。包括內(nèi)部客戶滿意度和外部客戶滿意度。外部客戶就是指公司的客戶，各個(gè)航空公司或者發(fā)動(dòng)機(jī)租賃公司；內(nèi)部客戶就是與檢驗(yàn)車間有工作聯(lián)系的各個(gè)其他車間和部門。②交付能力。主要有零件按時(shí)完成率和單臺(tái)零件全部完成時(shí)間兩個(gè)指標(biāo)，由于檢驗(yàn)車間設(shè)計(jì)兩個(gè)生產(chǎn)分階段，所以我們分別設(shè)定G1和G2的交付能力考核。③產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，我們從不良成本率和明顯質(zhì)量逃逸兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。明顯質(zhì)量逃逸指影響到客戶使用，造成客戶空中停車、下發(fā)或使用不便的情況次數(shù)。④財(cái)務(wù)指標(biāo)。主要從單臺(tái)工時(shí)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)。⑤員工滿意度。P公司每年會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。

每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都有目標(biāo)值和對(duì)應(yīng)的實(shí)際達(dá)成狀況，即達(dá)成率，每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)在所有的指標(biāo)中也都對(duì)應(yīng)有重要性比較。

具體算法如下：

完成分?jǐn)?shù)F=A（當(dāng)C/T≥1時(shí)，A=1；當(dāng)C/T<1時(shí)A=C/T）

重要性（I）分成5個(gè)級(jí)別，最重要I=1；非常重要I=0.8；較重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加權(quán)數(shù)值S=F*I（完成分?jǐn)?shù)*重要性）

總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)Total=，為所有關(guān)鍵指標(biāo)加權(quán)數(shù)值總和。

針對(duì)精益管理改進(jìn)前的數(shù)據(jù)，定義出公司對(duì)改進(jìn)后的目標(biāo)值，并且在經(jīng)過6個(gè)月的改進(jìn)后，收集的數(shù)據(jù)以及達(dá)成狀況如表所示：

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總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為7.7634，滿足所有關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值總評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為8.2。

我們還對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)維修價(jià)值流圖進(jìn)行了評(píng)價(jià)，以此來確定整個(gè)生產(chǎn)流程得到的改進(jìn)。(見圖4)

可以看到，通過精益管理改進(jìn)，我們達(dá)到了如下的改進(jìn)：

①建立了檢驗(yàn)車間的先進(jìn)先出系統(tǒng)，減少了待檢件的等待時(shí)間，從平均等待5天減少到了平均等待3天，待檢件的數(shù)量也大幅下降；②縮減了各個(gè)工序的生產(chǎn)過程時(shí)間，單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)維修檢驗(yàn)工時(shí)數(shù)由310小時(shí)降到了236小時(shí)；③質(zhì)量不良成本率降低了57%；④公司客戶滿意度由5提高到了5.5（7分制），員工滿意度提高了9%；⑤庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了32%；⑥另外，在沒有增加任何人力成本的情況下，將單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)維修周期從原來的65天降到了59天。為公司引進(jìn)更多的發(fā)動(dòng)機(jī)，減少客戶停場(chǎng)時(shí)間提供了良好保障。

從上述結(jié)果看，大部分目標(biāo)都已經(jīng)完成。有部分目標(biāo)沒有達(dá)成，需要經(jīng)過進(jìn)一步的改進(jìn)達(dá)成。

7 后續(xù)公司改進(jìn)方向

通過指標(biāo)模型評(píng)價(jià)和生產(chǎn)價(jià)值流圖的比較，目前有部分關(guān)鍵指標(biāo)尚沒有達(dá)標(biāo)，說明公司還有繼續(xù)實(shí)行精益管理改進(jìn)的空間。

首先是在過程中等待的零件仍然存在，其次是產(chǎn)品交付率需要進(jìn)一步提高，再次是只針對(duì)檢驗(yàn)車間進(jìn)行了改進(jìn)，其他的生產(chǎn)車間還沒有跟進(jìn)，所以接下來的精益管理改進(jìn)方向?qū)⒎诺綇钠渌囬g挖潛和部門協(xié)調(diào)上。公司也希望通過檢驗(yàn)車間的精益管理改進(jìn)來引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步開展精益管理改進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的明天。

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