松下和三星的國際營銷智慧

趙艷豐

中國家電企業(yè)進入國際市場較晚，相比之下，日韓跨國家電企業(yè)經(jīng)歷了較長時間的發(fā)展，可以說有很多成功經(jīng)驗。日韓跨國家電企業(yè)在國際市場上的重要成員，并且它們的家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的狀況與我國比較相似，其國際營銷模式值得我們借鑒。這其中，松下和三星是日韓家電企業(yè)國際營銷的典范，或可為我國家電企業(yè)的跨國經(jīng)營帶來啟示。

日本松下：在中國生產(chǎn)全球產(chǎn)品

創(chuàng)建于1918年的松下，當時只是一個生產(chǎn)插座和燈泡的小作坊。經(jīng)過近一個世紀的發(fā)展，目前其業(yè)務已涉及全球60多個國家和地區(qū)，成為日本家電制造巨頭和世界500強企業(yè)。松下集團跨越了許多國家和地區(qū)，它擁有326家分公司，26萬名員工，其中海外員工14萬名。在中國市場，松下已投資建立了60家合資、獨資企業(yè)，職工人數(shù)達到6萬余人。松下的國際營銷策略使其在海外取得了光輝的造詣，歸結起來，主要有以下幾點。

本土化細致入微

松下集團在海外市場的國際營銷中充分運用了本土化策略，主要體現(xiàn)在三個方面。

企業(yè)文化本土化 以中國市場為例，為了適應中國市場的實際情況，松下集團認真研究過中國的傳統(tǒng)文化，甚至精讀中國的文學名著。例如，松下集團的創(chuàng)始人松下幸之助就曾經(jīng)宣稱，飽含智慧的三國人物是他的老師，他會經(jīng)常把三國中人物的處事典故運用到企業(yè)管理當中。

人才本土化 為了實現(xiàn)這一目標，松下建立了大規(guī)模的人才培訓體系。實施全員全面的當?shù)鼗嘤?，“請進來”與“走出去”兩種培訓方式相結合。對其進行海外業(yè)務的員工要求站在海外營銷工作的第一線，構建當?shù)氐娜穗H關系網(wǎng)絡，從學習當?shù)卣Z言開始，逐步掌握拓展海外業(yè)務的營銷方法。

研發(fā)本土化 以中國市場為例，1994年10月松下在北京成立了投資管理公司，形成了母公司到投資公司再到生產(chǎn)企業(yè)的完整經(jīng)營管理網(wǎng)絡，增強了其在海外市場的競爭力。松下集團在中國成立了子公司之后，便立即建立了研發(fā)中心，以開發(fā)滿足中國本地市場需求的新產(chǎn)品。

產(chǎn)品定位適時而動

2001年，松下中國公司曾面臨空前困境，出現(xiàn)歷史上第一次巨額虧損。同年，松下進行了產(chǎn)品的重新定位。以電視機為例，松下調(diào)整后的戰(zhàn)略是37英寸以下主打液晶電視，以上則是等離子電視的天下。同時，加大產(chǎn)品的研發(fā)投入，每年投入近百億元加速開發(fā)新產(chǎn)品，在北京與蘇州的兩個研發(fā)中心現(xiàn)在已經(jīng)擴展成松下在海外最大的研發(fā)機構。隨著本土化研發(fā)的投入，松下公司的經(jīng)營狀況不斷好轉(zhuǎn)。2003年起實現(xiàn)盈利，2005年利潤率已接近5%，2013年的利潤率已達到8%。

與此同時，中國本土家電企業(yè)迅猛發(fā)展，吃夠了價格戰(zhàn)虧的松下把眼光聚焦在“優(yōu)質(zhì)低價”這四個字上，在價格上可以直接面對中國企業(yè)的同時，也在質(zhì)量上嚴格把關，全力搶占中低端市場。舉一個例子，松下曾經(jīng)在2008年經(jīng)過10個月的研發(fā)，在中國市場推出過普及型低價位微波爐，價格直降將近40%，銷量一度問鼎。

制造工廠向中國轉(zhuǎn)移

想要做到物美價廉，就要在保證質(zhì)量的同時盡可能的節(jié)約成本，松下電器在中國不斷投入的同時也有了一個重要的發(fā)現(xiàn)，那就是中國的低成本勞動力和高產(chǎn)出生產(chǎn)力。精明的松下幸之助當即決定，將國外一些高成本工廠轉(zhuǎn)移到中國，以中國為生產(chǎn)和銷售的核心。如果中國不能生產(chǎn)出讓全世界滿意的產(chǎn)品，那么誰還會生產(chǎn)出呢？就這樣，在一輪一輪的戰(zhàn)略調(diào)整中，全球生產(chǎn)銷售的思想被改變了，松下在中國，生產(chǎn)著全世界的產(chǎn)品。

韓國三星：孜孜追求核心技術

韓國著名民族品牌三星是實施成功的國際市場營銷策略的典范，它是當今世界上最大的電子工業(yè)公司。目前三星集團約有27萬名員工，分布在全世界60多個國家。

核心技術制勝

三星電子成立初期，在技術上離世界先進水平尚有一定的差距，三星于是將打造核心技術當成企業(yè)的一個目標。核心技術的根本在于優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，三星集團會長李健熙曾說過：“一名優(yōu)秀人才能使十萬名普通人受益?！北羞@一理念，三星從美國硅谷高薪挖來英特爾的韓籍專家技術人才，還從其他世界知名公司和頂尖大學聘請大批優(yōu)秀技術人才。

正是擁有了這些技術精英，三星在1983年“東京宣言”10個月后便開發(fā)出了64KDRAM存儲器，只用11年時間就推出了世界上第一款256MDRAM。直到今日，三星都是世界內(nèi)存行業(yè)的領頭羊。20世紀90年代，三星將研發(fā)和設計研究所轉(zhuǎn)移到歐美等發(fā)達國家，以保持和最前沿的技術接軌。

產(chǎn)品設計差異化

為了和其他國際品牌形成差異化，三星手機在產(chǎn)品設計上下了大功夫，其鮮明的色彩、時尚的外觀、人性化的設計都成為三星手機吸引消費者的因素。在品牌定位上，三星調(diào)整低端品牌營銷渠道為高端。三星電子撤出了沃爾瑪?shù)攘闶鄣?，因為這些地方主要定位于低端品牌。之后，三星將手機、DVD、電視、計算機等產(chǎn)品搬到了Best Buy、Sears、Circuit City等高端專賣店。

管理人才本土化

進入20世紀90年代以后，隨著三星國際化進程的需求，三星已經(jīng)將經(jīng)營理念上升為國際化與本土化相結合。目前在三星的高層管理人員中，有很多都是三星海外市場所在地的管理人才。21世紀，三星提出了“國際化三星”的口號和“采取全球人力資源管理系統(tǒng)，為三星今后5～10年的發(fā)展提供充中的人才儲備”的目標。

三星的企業(yè)文化將更加注重與當?shù)貍鹘y(tǒng)文化的結合，而不再單純的強調(diào)韓國特色。例如，三星在中國的獨資企業(yè)——三星半導體有限公司，其中層管理人員基本都是中國人，三星會從中選拔核心人才，定期送到韓國總部進行培訓。

目標市場先難后易

在目標市場的進入上，三星采取的是先難后易的策略。在國際化戰(zhàn)略的初始階段，三星在美國和德國分別建立銷售機構。20世紀五六十年代，韓國和美國關系密切，而且美國先進的技術、龐大的市場容量、高自由度的市場，都是三星對其青睞有加的理由。同樣，歐洲市場對于三星來說也是一個極大的機遇，而德國作為整個歐洲電器制造業(yè)的領跑者，無疑成為三星的不二選擇。endprint

生產(chǎn)成本也是困擾三星多年的問題，因此將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到低成本國家也成了重中之重。自然而然地，中國成為了除韓國本土之外三星在全球最大的投資國家，是三星公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分。近幾年，三星不斷地加大對中國的投資力度，尤其是針對液晶面板和芯片等尖端技術的投資。截至2014年3月，三星在中國累計投資達168億美元。

中國家電企業(yè)：后起之秀猛追趕

總的來說，松下、三星的國際營銷模式雖然不能直接應用于中國家電企業(yè)，但作為典型國際營銷模式的優(yōu)秀代表，它們在某些方面仍可謂中國家電企業(yè)提供思路。

打造核心技術

海爾、TCL等中國家電企業(yè)在技術創(chuàng)新方面取得了一定的成就，但比起世界知名家電企業(yè)尚有很大的差距，缺少核心技術的中國企業(yè)在國際競爭中難免處于劣勢。因此，打造核心技術成為中國企業(yè)成功走入國際市場的關鍵。另外，當前大多數(shù)家電行業(yè)標準和規(guī)則是由發(fā)達國家的跨國企業(yè)制定的，要想打破這一局面，就要積極參與到全球行業(yè)標準的制定中，而前提是有自己的核心技術。

擁有世界級品牌

目前，日本的松下、索尼、東芝、日立、夏普和三洋；美國的通用和惠爾浦；歐洲的西門子和伊萊克斯；韓國的三星和LG，這些品牌占據(jù)了全球家電市場超過90%的份額。因此，擁有世界級的品牌，成為中國家電企業(yè)國際化經(jīng)營成功的一個重要因素。

當前中國企業(yè)品牌狀況主要有三種：在國內(nèi)外市場都有自己的品牌；只在國內(nèi)市場有自己的品牌；在國內(nèi)外市場都沒有自己的品牌。第一種主要是通過零售和分銷渠道打入國際市場，后兩種主要以貼牌生產(chǎn)的形式進入國際市場。大部分中國企業(yè)還在走貼牌生產(chǎn)的路線，只有海爾等少數(shù)企業(yè)在國內(nèi)外市場都獲得了品牌知名度。中國家電企業(yè)在國際營銷過程中，應側(cè)重將品牌建設融入到產(chǎn)品設計各個環(huán)節(jié)，而不只是停留在廣告中。

本土化常換“腦筋”

中國家電企業(yè)進入國際市場時，最重要的就是要常換“腦筋”，不能照搬在中國的一些營銷模式。在國內(nèi)的家電企業(yè)中，TCL在跨國經(jīng)營的本土化方面做得不錯。以澳洲市場為例，為了盡快地融入當?shù)厥袌?，TCL雇傭了澳洲人大衛(wèi)·艾斯勒當企業(yè)的CEO。由于他對本地的風土人情更為熟悉，為TCL建立了良好的營銷網(wǎng)絡和客戶關系。在TCL澳洲分公司員工名單上，絕大多數(shù)都是當?shù)厝?。同時，TCL抓住了澳洲人熱衷體育運動的特點，還大搞體育營銷，先后贊助了橄欖球賽、馬賽暨狂歡節(jié)等，并請當?shù)刈闱蛎餍菗萎a(chǎn)品形象代言。

（本文作者系大連交通大學管理學院）endprint