企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理淺析

（陜西渭河煤化工集團(tuán)有限責(zé)任公司 陜西渭南 714000）

1 財務(wù)預(yù)算管理作用及內(nèi)涵

1.1 財務(wù)預(yù)算管理的作用

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”這對于處于激烈的市場競爭中的企業(yè)也同樣適用。企業(yè)的目標(biāo)是盈利，財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營核心，財務(wù)預(yù)算引領(lǐng)著企業(yè)發(fā)展，因此完善財務(wù)預(yù)算管理體系能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。首先企業(yè)內(nèi)部各個職能部門需要財務(wù)預(yù)算管理的規(guī)劃與協(xié)調(diào)。其次，有效的財務(wù)管理體系能彌補(bǔ)內(nèi)部控制的缺失。另外，財務(wù)的預(yù)算管理能起到考核企業(yè)績效的作用。而且，合理的財務(wù)預(yù)算管理可以幫助企業(yè)減少財務(wù)風(fēng)險。

1.2 財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵

何謂財務(wù)預(yù)算管理？財務(wù)預(yù)算管理就是企業(yè)通過對價值以及價值形式在科學(xué)的市場預(yù)測基礎(chǔ)上加以利用，從而達(dá)到規(guī)劃，控制與協(xié)調(diào)企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理活動。人們?nèi)菀讓⒇攧?wù)預(yù)算管理和預(yù)測管理混淆。預(yù)測，從某種意義上來說是一種事先的估計，有口頭預(yù)測，也有書面預(yù)測，程序化不顯著。財務(wù)預(yù)算則是根據(jù)科學(xué)的預(yù)測所制定出來的幾套詳細(xì)的方案，比較之后，從中挑出最好的一種方案來加以執(zhí)行，要求必須程序化和形成書面形式。所以，兩者之間的關(guān)系是，財務(wù)預(yù)算管理反映預(yù)測管理，財務(wù)預(yù)算管理依據(jù)預(yù)測管理進(jìn)行規(guī)劃。

2 財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

目前，我國企業(yè)在財務(wù)管理中主要存在以下幾個問題。

第一，公司領(lǐng)導(dǎo)忽視財務(wù)預(yù)算管理。從企業(yè)員工角度來看，他們對財務(wù)預(yù)算管理認(rèn)識不足。有的企業(yè)員工認(rèn)為只需編制財務(wù)計劃就足夠了；有的認(rèn)為財務(wù)預(yù)算就是要完成高管提出的指標(biāo)，從上到下分解落實下去；有的認(rèn)為財務(wù)預(yù)算是財務(wù)部的職責(zé)；有的認(rèn)為編制財務(wù)預(yù)算勞民傷財。這些想法阻礙了財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行。產(chǎn)生這些錯誤想法的原因是管理人員素質(zhì)較低，對財務(wù)預(yù)算管理理解上存在不足；沒形成一套科學(xué)的財務(wù)預(yù)算的編制手段及程序。另一方面企業(yè)的主管部門不清楚如何運作財務(wù)預(yù)算，安排和實施自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，在現(xiàn)階段，有不少企業(yè)制定一系列財務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)制度文件僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，應(yīng)付有關(guān)上級部門和期望得到其他單位的認(rèn)可。

第二，企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時，多注重企業(yè)短期活動，忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。使短期的預(yù)算指標(biāo)不適應(yīng)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算的執(zhí)行沒考慮企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。另一方面，忽視市場這個大背景，沒著手調(diào)研與預(yù)測市場信息。而且，財務(wù)預(yù)算編制方法多采用固定預(yù)算，不僅缺乏彈性，而且缺乏應(yīng)變市場的能力，這主要由于目前我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理剛剛起步，有的人采取計劃管理模式，沒充分認(rèn)識到企業(yè)的內(nèi)外部競爭環(huán)境，沒能準(zhǔn)確定位企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三，沒能認(rèn)識到只有完善了預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，才能更有效地實施預(yù)算管理工作。由于我國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)尚未達(dá)到真正有效，董事會和董事長在財務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，其他部門也很少參與，最后都由財會部門或預(yù)算小組負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作，致使財務(wù)預(yù)算管理不具備權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。

第四，忽視了對財務(wù)預(yù)算的動態(tài)管理。在選擇預(yù)算編制方法時，多數(shù)企業(yè)選擇傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，在執(zhí)行過程中所有的預(yù)算指標(biāo)都保持不變，運行結(jié)束時直接將結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)比較，未考慮實施過程是動態(tài)變化的。所以，這種靜態(tài)預(yù)算編制方法比較適用在業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目、滯后和缺乏彈性的特點，在考核和評價員工業(yè)績上不準(zhǔn)確。

第五，只重視管理資金運用，忽視管理資金成本。企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算時主要以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，非常重視安排成本費用和投資項目的資金支出，而忽視資金占用成本。這不僅降低了資金使用效率、浪費資源，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理，增高資金成本，加大了財務(wù)風(fēng)險。

第六，企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理的過程中，缺乏事中監(jiān)督和控制，財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果也缺乏相應(yīng)的考核與激勵機(jī)制。

3 加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理的改進(jìn)措施

第一，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對財務(wù)預(yù)算管理重視，從人力、物力、財力上支持財務(wù)預(yù)算管理，溝通與協(xié)調(diào)好上下級之間、部門之間、員工之間的職責(zé)與任務(wù)，調(diào)動企業(yè)各個部門積極參與財務(wù)預(yù)算管理，營造一個有利于開展預(yù)算管理的環(huán)境。在編制財務(wù)預(yù)算過程中，財務(wù)部門要做好財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作，還要積極協(xié)調(diào)、控制、配合各部門，保證企業(yè)財務(wù)預(yù)算順利實施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮模范帶頭作用，要嚴(yán)格履行對預(yù)算外項目的審批程序。

第二，建立“以戰(zhàn)略導(dǎo)向為中心的全面預(yù)算管理”。首先要把年度預(yù)算與中長期預(yù)算結(jié)合起來，使各階段的預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。通過滾動預(yù)算編制隨時間推移不斷進(jìn)行預(yù)算修正，使公司經(jīng)營情況得到科學(xué)準(zhǔn)確的反映，對公司可預(yù)期未來目標(biāo)進(jìn)行合理確定，把公司年度預(yù)算與中期目標(biāo)長期規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來。其次要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)管理，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整需求。傳統(tǒng)的預(yù)算中，一般不更改已經(jīng)確定好的年度目標(biāo)。由于市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，所以需要對設(shè)定預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，對利潤、收入、成本的動態(tài)變化關(guān)系進(jìn)行合理確定，測算確定年度預(yù)算目標(biāo)的動態(tài)區(qū)間。

第三，各個部門的參與。一要形成財務(wù)預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，對相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善，由財務(wù)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算工作的組織實施，并對該機(jī)構(gòu)嚴(yán)格管理，明確職責(zé)。同時，企業(yè)決策層還需要溝通和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算機(jī)構(gòu)各層級之間、部門之間以及員工之間的權(quán)益與責(zé)任。調(diào)動各個部門積極參與財務(wù)預(yù)算工作，實現(xiàn)企業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理全員參與，保證財務(wù)預(yù)算管理工作順利執(zhí)行。二要對員工執(zhí)行財務(wù)預(yù)算的能力的提高。首先應(yīng)該讓員工對財務(wù)預(yù)算管理正確認(rèn)識，要認(rèn)識到財務(wù)預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的一種工具，需要全員參與。其次，員工執(zhí)行財務(wù)管理需要有專業(yè)的技能，這就需要企業(yè)組織相應(yīng)的培訓(xùn)，為員工獲得新知識、新技能提供通道。三要把財務(wù)預(yù)算執(zhí)行列入企業(yè)文化之中，可以提高員工的士氣，保證財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的有效執(zhí)行。

第四，做到對財務(wù)預(yù)算管理動靜結(jié)合。一是固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合。通過協(xié)調(diào)財務(wù)部門與生產(chǎn)部門，采用固定預(yù)算編制固定費用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的折舊管理費用等；采用彈性預(yù)算編制隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費用。二是把增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合起來。采用增量預(yù)算編制自然災(zāi)害、社會援助等預(yù)算之外的費用；采用零基預(yù)算的編制企業(yè)發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用和經(jīng)營費用，從而使預(yù)算更貼近實際。三是把定期預(yù)算與滾動預(yù)算結(jié)合起來。把資金、成本、利潤等短期財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，既控制當(dāng)年，又考慮到明年，更規(guī)劃了長遠(yuǎn)，做到發(fā)展短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的兼顧。

第五，加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制。現(xiàn)金流量預(yù)算密切聯(lián)系著企業(yè)的成本預(yù)算、銷售預(yù)算、利潤預(yù)算及資本支出預(yù)算等，要想控制企業(yè)的資金運動，必須控制現(xiàn)金流量。首先企業(yè)應(yīng)建立一套完整的資金管理制度，包括現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度、資金責(zé)任審批制度、資金效益評價制度、資金報告會制度等。同時企業(yè)還應(yīng)設(shè)立專門管理資金的部門，對年度現(xiàn)金收支結(jié)余與缺口進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，對現(xiàn)金收支與配置進(jìn)行合理規(guī)劃，達(dá)到現(xiàn)金流量的預(yù)算管理的強(qiáng)化，增強(qiáng)現(xiàn)金保障和償債能力，完善資金管理體系。比如說成立財務(wù)公司來進(jìn)行資金管理與規(guī)劃。一方面各成員單位向財務(wù)公司定期上報各自現(xiàn)金流量預(yù)算，財務(wù)公司則通過平衡集團(tuán)內(nèi)各成員單位的現(xiàn)金流入與流出，及時優(yōu)化配置內(nèi)部資金，不僅做到輕重緩急有序，統(tǒng)一調(diào)度資金，保證了把資金投入重點建設(shè)項目，還防止了資金的體外循環(huán)，使資金使用效益大大提高。另一方面有利于實行償負(fù)債管理資金，有結(jié)余資金的成員單位除了按國家金融政策規(guī)定取得存款利息外，還可以在集團(tuán)內(nèi)部考核得到獎勵，不但不予增加資金管理不善的成員單位負(fù)債限額，還應(yīng)根據(jù)超預(yù)算比例進(jìn)行考核扣罰。這樣不僅可以使成員單位在負(fù)債壓力及懲罰的牽制下，不隨意擴(kuò)大投資規(guī)模，忽視資金時間價值，還提高了資金的管理水平。

第六，財務(wù)預(yù)算管理效果需要科學(xué)合理的獎罰制度來保證。在預(yù)算管理體系中，為了提高財務(wù)預(yù)算管理效果，應(yīng)采用激勵與約束相結(jié)合，物資刺激與精神鼓勵相結(jié)合等辦法，把預(yù)算管理效果與各個職工利益掛鉤。如通過實際結(jié)果與預(yù)算的對比，對完成預(yù)算指標(biāo)員工給予“效益獎”之類獎的兌現(xiàn)或給予重用，而沒有完成預(yù)算的則采取罰款降崗或調(diào)離崗位等辦法，有利于落實財務(wù)預(yù)算管理的實施，從而不斷提高企業(yè)的管理水平。

財務(wù)預(yù)算管理體系完善與否關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展，因此逐漸完善財務(wù)預(yù)算管理體系是十分有必要的。通過一系列完善措施，相信在不久的將來財務(wù)預(yù)算管理會充分發(fā)揮其引領(lǐng)企業(yè)繁榮發(fā)展的作用。

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