淺析高管年薪收益激勵存在的問題及對策

魏 巍

（中共平頂山市委黨校，河南 平頂山 476002）

一、高管年薪收益激勵存在的主要問題及原因分析

（一）薪酬水平和薪酬構(gòu)成不夠合理

年薪制的構(gòu)成是對國企高管實施年薪制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)達國家高管的年薪收入總體水平較高，主要由基薪、風險金、股權(quán)與分紅、醫(yī)療保險等方面組成，而我國國企高層管理者的年薪收入總體水平較低，一般只有基本薪酬與風險金兩個部分，薪酬構(gòu)成比較單一，不同企業(yè)高層管理者的基本薪酬差異較小[1]，而風險金部分只是對達成年度短期目標的獎勵，極易引起短期行為，年薪制對高管人員的長期激勵不足。年薪結(jié)構(gòu)不合理，具體表現(xiàn)在總體的年薪收入中，短期報酬部分較多、長期激勵性報酬部分較少，固定部分較多、浮動部分較少。這種長期激勵性報酬偏低的現(xiàn)象導致了年薪制的激勵效果大打折扣。一些國企高管在任職期內(nèi)，利用監(jiān)督約束機制的缺位和不足，大肆進行巨額公款消費、用公費來為個人謀取私利，將在職消費納入年薪收入之中是杜絕這種現(xiàn)象的有效辦法，既可以約束公款消費行為，又便于監(jiān)督。此外，少數(shù)高管將國有企業(yè)的資源或者賺取利潤的機會以極少的代價向中小私企轉(zhuǎn)讓，從中牟利。還有一些人在臨近退休之前鋌而走險，利用手中的權(quán)力攫取非法利益。

（二）缺乏有效的監(jiān)督約束機制

雖然在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中有監(jiān)事會、股東大會、職工代表大會這些監(jiān)督機構(gòu)，然而在現(xiàn)實中由于各種復雜因素的制約，很難發(fā)揮有效的監(jiān)督作用，在這種監(jiān)督機制不健全、監(jiān)督機構(gòu)職能缺位情況下，即使企業(yè)經(jīng)營管理不善、業(yè)績很差，高管也可以通過一些渠道和方式得到收入上的補償。監(jiān)督機制不健全，具體表現(xiàn)在監(jiān)督職能不夠深入、監(jiān)督機構(gòu)之間缺乏協(xié)調(diào)、社會監(jiān)督缺位。一是監(jiān)督職能不夠深入，在年薪制的方案和計劃制定、實施細節(jié)、配套措施、具體考核、評價反饋的整個運行過程中，監(jiān)督機構(gòu)進行的監(jiān)督往往只是走過場，脫離企業(yè)實際。二是監(jiān)督機構(gòu)之間缺乏協(xié)調(diào)，監(jiān)事會和審計部門各自行事，缺乏溝通和配合，造成了監(jiān)督資源的浪費和效率低下。三是社會監(jiān)督缺位，會計、審計事務所實施的大多是企業(yè)需要時進行的對整個年度財務狀況的程序化審計，往往對企業(yè)的經(jīng)營管理過程和年薪制的具體實施缺乏了解。

（三）公司治理結(jié)構(gòu)不健全，實施對象比較模糊

我國的公司治理結(jié)構(gòu)不夠健全完善，國有企業(yè)高層管理者往往是通過上級的干部任命產(chǎn)生的，而不是在市場競爭機制中脫穎而出的職業(yè)經(jīng)理人，年薪制的實施對象應涵蓋哪些人比較模糊。在發(fā)達國家，股東大會決定董事長的年薪，董事會決定總經(jīng)理的年薪，年薪的發(fā)放由企業(yè)自主決定。在我國，既有黨委會、職工代表大會和工會，又有股東大會、監(jiān)事會和董事會，甚至還有前者與后者并存的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營者的界定比較模糊。有的企業(yè)對黨委書記、董事長、總經(jīng)理、工會主席都實施年薪制，有的企業(yè)把年薪制的實施對象只限定為董事長和總經(jīng)理。針對這一問題，必須明確年薪制實施的目的，即讓經(jīng)營者與所有者的利益保持一致，調(diào)動其積極性和主動性，以提高企業(yè)效益、促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，再加上很多企業(yè)實行的都是集體領(lǐng)導和集體決策機制，因此，把企業(yè)決策層的所有高層管理者都納入到年薪制的實施范圍，以提高管理層的決策效率和企業(yè)運營的整體效率，是一個較為可行的思路。

二、完善高管年薪收益激勵的原則及對策

（一）完善高管年薪收益激勵的原則

1.績效原則

國企高管薪酬激勵要堅持績效導向的原則，以貢獻和業(yè)績作為付酬的依據(jù)，管理者的薪酬高低建立在績效評價指標的基礎(chǔ)上。按績效付酬，能夠降低管理成本，提高產(chǎn)出?？冃匠晔瞧髽I(yè)在社會交換背景下實施員工激勵最重要的手段，能夠?qū)ζ湫袨楫a(chǎn)生直接或間接的影響[2]?？冃匠臧血剟钆c管理者的貢獻、業(yè)績掛鉤，保證了企業(yè)薪酬支付的規(guī)范有序和客觀公正，有助于強化管理者對組織目標的認同，提高他們的工作積極性，最終帶來企業(yè)生產(chǎn)率和整體績效的提升。但需要注意的是，績效標準的設定對客觀性、準確性、合理性與公平性的要求較高，績效標準把握不好，績效薪酬往往流于形式。在績效目標的制定和執(zhí)行上，管理者和員工很難達成共識。實施以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系，必須建立起科學完善、規(guī)范標準的績效管理體系，在績效標準的制定上，要清晰明確、客觀量化，這樣既一目了然，又能減少考核時的主觀偏差，同時績效標準的制定也要把握一個度，過高的標準往往無力實現(xiàn)、考核失去實際意義，過低的標準不費吹灰之力就可達成，不利于其工作績效的提高。再者，績效獎勵要建立在良好溝通的基礎(chǔ)上，力求規(guī)范合理，并且隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整。

2.適度原則

首先，從成本支出角度看，企業(yè)的薪酬支出作為企業(yè)成本支出的重要組成部分，管理人員薪酬水平的高低必須考慮企業(yè)的經(jīng)濟實力和承受能力。從人力資源配置來看，企業(yè)管理層的人員配備必須合理，人力資源數(shù)量過?；蛘吲渲眠^高超出了實際需要，都會造成薪酬的浪費。此外，企業(yè)控制成本也不應通過單純的減薪，而應在保證產(chǎn)品競爭力和經(jīng)濟效益的前提下確定合理的薪酬。其次，企業(yè)向管理人員提供的薪酬水平在社會上和人力資源市場上要具有競爭力和吸引力，其薪酬標準能夠保證企業(yè)招聘到所需的人才和留住人才。高管年薪設置的適度原則就是兼顧薪酬的經(jīng)濟性與競爭性的統(tǒng)一，就是要在薪酬體系設計和薪酬標準制定時，要把握一個度，既要考慮企業(yè)的承受能力和人力資源的配置需要，又要兼顧薪酬水平的競爭力與吸引力，合理科學的薪酬體系應是經(jīng)濟性和競爭性兼顧的薪酬體系。

3.長期激勵原則

薪酬激勵是企業(yè)激勵機制中最重要和最常用的有效激勵手段[3]，通過薪酬激勵引導和鼓勵高層管理者管理行為的長期化，更是企業(yè)遠期發(fā)展的現(xiàn)實需要。國企高管薪酬模式的設計和選擇，必須重視薪酬的激勵作用和激勵效果。對于不同的工作崗位，薪酬應根據(jù)崗位價值、管理者能力與業(yè)績適當拉開差距，貢獻越大薪酬越高，貢獻越少薪酬越少，充分發(fā)揮薪酬的激勵效果。另外，也要注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵可以在短期或中期內(nèi)達到激勵管理者、提高其工作熱情的效果，但是在企業(yè)的長遠發(fā)展中，其激勵效果不如精神激勵，精神激勵的效果在長期內(nèi)更為有效。對國企高管進行薪酬激勵，應注重物質(zhì)激勵方式與精神激勵方式相結(jié)合，并且充分考慮崗位的價值因素和個人的能力因素，真正體現(xiàn)薪酬的激勵約束作用。

（二）完善高管年薪收益激勵的對策

1.進行合理的薪酬水平定位和薪酬單元設置

對國企高管實施年薪制，要合理確定年薪制的薪酬水平定位和組成單元的具體設置[4]。一是要確定總體薪酬水平定位，主要包括四種類型：領(lǐng)先型、滯后型、跟隨型和混合型。領(lǐng)先型的薪酬標準在市場上處于上游，有助于提高管理者對報酬的滿意度，但是管理壓力相對較大，如果沒有合理配置和使用人才，高薪也會成為企業(yè)的沉重負擔。滯后型則相反，企業(yè)的薪酬標準低于市場平均水平，此類企業(yè)往往利潤較低、經(jīng)濟實力較弱，沒有支付較高報酬的能力，不利于吸引高素質(zhì)人才并且流失率比較高。跟隨型是企業(yè)的常用策略，薪酬水平接近競爭者的標準，對管理者有一定的吸引力但招到優(yōu)秀人才的難度較大?；旌闲图婢哽`活性與針對性，在控制成本的同時又能達到吸引保持人才的目的，是指企業(yè)按照崗位類型進行薪酬決策，對不同崗位和層級的管理者采用不同的薪酬定位。二是要確定年薪制的組成。首先，要從整體層面上確定固定薪酬與浮動薪酬的比例，主要有彈性、穩(wěn)定、折中三種類型：彈性模式激勵性較強，固定薪酬比例非常低，浮動薪酬處于主導地位；穩(wěn)定模式相反，固定薪酬處于主導地位，管理者歸屬感和安全感較強，但激勵較弱；折中模式是前兩種模式的折中方案。其次，要從具體層面確定基本薪酬、風險性收入、福利等年薪單元的設置情況?；拘匠暌匾暼肆Y源市場的供求狀況、市場薪酬水平、競爭者的薪酬政策的影響，風險性收入主要指績效年薪，績效年薪與績效目標的完成情況、績效考核的結(jié)果掛鉤，根據(jù)職位的不同其發(fā)放有所不同。

2.確立完善的監(jiān)督考核機制

建立有效的監(jiān)督考核機制，一要注意對考核流程的控制?？己饲耙⒁馐占硐嚓P(guān)信息作為考核依據(jù)，以及對考核者的培訓工作?？己藢嵤┻^程中，要事先宣布績效考核的注意事項，要求考核者注明扣分的依據(jù)與標準，避免主觀性和人際關(guān)系的干擾，保證整個考核過程的客觀性與公平性，按照既定的方法與標準統(tǒng)計核算被考核者的考核分數(shù)，對考核結(jié)果進行審查并與績效信息和數(shù)據(jù)進行比對，確保績效考核分數(shù)的一致性和準確性。接下來與被考核者進行績效面談，可以協(xié)商討論制定內(nèi)容具體實際、時間明確的績效改進計劃，然后將考核結(jié)果匯總到組織部門，由績效考核委員會進行考核結(jié)果的審批與公布。二是監(jiān)督考核方式采取定量考核和定性考核相結(jié)合的思路[5]，即將關(guān)鍵績效指標和360度考核結(jié)合運用。其中，關(guān)鍵績效指標可以分為工作業(yè)績指標與防范性指標兩種類別，根據(jù)戰(zhàn)略目標分解和崗位職責確定的工作業(yè)績指標是 KPI的最重要組成部分，主要包括勞動任務量及效果、工作成果及其創(chuàng)造性、成本耗費等方面。防范性指標主要是指由工作失誤或者操作處置不當引起的重大事故的指標。360度考核指標主要分為工作能力與態(tài)度兩個部分，工作能力指標主要包括知識技術(shù)水平、智慧與體魄方面的指標，由溝通能力、計劃組織能力、業(yè)務能力等要素構(gòu)成。工作態(tài)度指標是指對工作的看法以及行為傾向等方面的指標，由執(zhí)行力與責任度、敬業(yè)與協(xié)作精神等要素組成。

3.健全公司治理機制

實施年薪收益激勵，建立規(guī)范完善的公司治理機制是一個重要前提，這也是確保激勵效果、實現(xiàn)經(jīng)營者與所有者雙贏的基礎(chǔ)。公司治理結(jié)構(gòu)主要由董事會、監(jiān)事會、股東大會、以企業(yè)高管為成員的執(zhí)行機構(gòu)四個部分構(gòu)成，既是對股東、企業(yè)高管與董事會三者之間權(quán)力分配與制衡關(guān)系的制度性安排，也是對所有權(quán)、控制權(quán)與剩余價值索取權(quán)的具體性分配，這種安排和分配決定了企業(yè)的使命和愿景，決定了對企業(yè)進行管理控制活動的實施者與實施條件。從整體層面來看，健全的公司治理機制，既能實現(xiàn)利益相關(guān)者的權(quán)責匹配，又能實現(xiàn)股票期權(quán)對管理層經(jīng)營管理行為的有效激勵與約束。從具體層面來看，完善公司治理機制，首先必須對國有企業(yè)的股權(quán)分配制度進行改革，把國有股權(quán)的集中度降低到一個合理的水平。其次，要強化董事會與監(jiān)事會的功能，實現(xiàn)董事會、監(jiān)事會與管理層權(quán)力的制約與平衡?？傊?，健全的公司治理機制是對高層管理人員進行有效的年薪收益激勵的基礎(chǔ)，健全的公司治理機制既能體現(xiàn)高管的綜合管理知識與才能的稀缺性和價值，增強了他們在經(jīng)營活動中的主動創(chuàng)新意識，對其干事創(chuàng)業(yè)、出謀獻策的熱情有明顯的激勵作用，又能將高管的收入與企業(yè)資產(chǎn)增值的目標掛鉤，將其個人利益與企業(yè)的整體利益、承擔的管理責任與擔負的經(jīng)營風險有機統(tǒng)一起來，約束了高管的行為，大大增強了其壓力感與緊迫感，避免和減少了短視行為的發(fā)生。

[1]劉亞琳，閻薇.對我國國有企業(yè)經(jīng)營者實施年薪制的探討[J].中國證券期貨，2009,（6）.

[2]GERHART B, RYNES S L，F(xiàn)ULMER I S.Pay and Performance: Individuals, Groups, and Executives[J].The Academy of Management Annals, 2009，3 .

[3]張玲愛，閆建磊.企業(yè)薪酬管理的問題與對策[J].河南科技，2011,（2）.

[4]王芳.論我國國企高管的薪酬現(xiàn)狀及高管年薪制的完善[J].新學術(shù)論叢，2011,（1）.

[5]張浩.高層領(lǐng)導職位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關(guān)出版社，2006.