中小企業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀及對策

李 冰，畢作枝

(河北聯(lián)合大學(xué)管理學(xué)院，河北唐山063009)

近些年來，我國中小企業(yè)發(fā)展迅速，占據(jù)了國民經(jīng)濟(jì)的半壁江山，成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，同時，也成為推動社會發(fā)展的重要動力。中小企業(yè)雖然發(fā)展前景良好，但是發(fā)展過程中仍然存在著許多問題，主要表現(xiàn)為具有成長性的企業(yè)比例很小，企業(yè)平均壽命越來越低。筆者認(rèn)為其主要原因是中小企業(yè)的執(zhí)行力不強。

一、我國中小企業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀

如前所述，雖然經(jīng)過了20多年的發(fā)展，我國中小企業(yè)的發(fā)展形勢仍然不樂觀。主要表現(xiàn)在具有成長性的企業(yè)比例很小，企業(yè)的平均壽命越來越低。很多中小企業(yè)在日常管理運作上存在以下問題。

(一)企業(yè)人員執(zhí)行力不足

對于管理層而言，在許多中小企業(yè)中，企業(yè)老板是企業(yè)規(guī)則的制定者。作為執(zhí)行第一人，其執(zhí)行力應(yīng)該是沒有障礙的，然而，結(jié)果并非如此，究其原因，恰恰是因為老板是第一執(zhí)行人的緣故，老板的長官意志等人性弱點成為執(zhí)行力提升的阻礙。同時，民營中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于資金、人才、規(guī)模和環(huán)境等條件的限制，通常以家族式的管理度過創(chuàng)業(yè)期，即以血緣、親緣關(guān)系為紐帶，在工作方式上是情在前、理在后的經(jīng)營模式。這種家族式的企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期起了較大的作用。但隨著企業(yè)再創(chuàng)業(yè)，這種家族式企業(yè)文化已明顯限制了民營中小企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。在家族觀念的主導(dǎo)下，企業(yè)主一般不鼓勵家族以外的人或組織承擔(dān)責(zé)任和分享權(quán)力，一些關(guān)鍵崗位往往由親情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的人來擔(dān)任，其中有很多管理者把所在部門看成自己的一畝三分田，緊緊控制在自己手中，導(dǎo)致了該部門的工作就永遠(yuǎn)不能隨著企業(yè)的節(jié)拍進(jìn)行工作，執(zhí)行力大大減弱。

對于普通員工而言，由于中小企業(yè)自身的特點，決定了中小企業(yè)對人才的吸引力差，導(dǎo)致每個成員的個性差異很大。這種差異性具體表現(xiàn)為工作能動性、處事原則和方式、結(jié)果都各不相同，員工素質(zhì)不齊;有的企業(yè)員工對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性，對任務(wù)的認(rèn)識不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，導(dǎo)致在實施中難以收到預(yù)期的效果;有的對意外情況估計不足，導(dǎo)致執(zhí)行過程中不能針對具體環(huán)境設(shè)計出合理解決問題的細(xì)節(jié)，而是反復(fù)向上級領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，由此延緩了執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量;甚至還有的員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識有偏差，在執(zhí)行過程中只顧個人目標(biāo)，不顧整體目標(biāo)，影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)企業(yè)管理制度不健全

制度是行為的標(biāo)桿。在我國，有許多中小企業(yè)管理混亂，處于著缺乏管理制度或有了制度也不認(rèn)真貫徹執(zhí)行的狀態(tài)。中小企業(yè)執(zhí)行力弱的一個重要原因就是缺乏科學(xué)合理的內(nèi)部管理制度，主要表現(xiàn)在:一方面企業(yè)的各項管理制度不健全。企業(yè)中存在著勞動和材料消耗無定額、成本核算不規(guī)范等狀態(tài)，對管理制度建設(shè)的重視不夠，有很大的隨意性，結(jié)果導(dǎo)致管理上的混亂;另一方面管理制度的可執(zhí)行性不強。一是管理制度出臺時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真充分的調(diào)研和論證就倉促出臺，而且經(jīng)常朝令夕改，使得員工無所適從;二是各項管理制度之間的系統(tǒng)整合性差，分工不明，權(quán)責(zé)不一致，導(dǎo)致管理流程不順暢執(zhí)行力較差;三是缺乏激勵制度，導(dǎo)致員工執(zhí)行起來積極性不足。

(三)企業(yè)計劃不科學(xué)，決策不當(dāng)

計劃是行動的安排。一方面，一些中小企業(yè)在制定計劃過程中，不能有效的對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，造成計劃與企業(yè)自身情況不適應(yīng)，與社會環(huán)境相脫離，計劃在執(zhí)行過程中困難重重，既定的目標(biāo)難以實現(xiàn)。另一方面，企業(yè)老板在制定目標(biāo)時只考慮企業(yè)的目標(biāo)，較少考慮被管理者、員工的目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)與下屬員工的目標(biāo)不統(tǒng)一，企業(yè)的利潤增加了，下屬員工的報酬不增加。這樣就導(dǎo)致了企業(yè)在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)制定與分解由老板和上層管理者者來完成，缺乏員工參與，缺乏被管理者、員工的理解，部門目標(biāo)、個人目標(biāo)不協(xié)調(diào)，一線業(yè)務(wù)部門的任務(wù)過高，下屬員工的完成任務(wù)的難度大，同時完成任務(wù)的付出與回報不協(xié)調(diào)。如此的計劃管理，必然讓被管理者、員工在完成任務(wù)過程中產(chǎn)生抵觸情緒，降低執(zhí)行力。

在計劃工作中，決策是核心。由于中小企業(yè)規(guī)模小，一個錯誤的決策就會給巨大損失，甚至使企業(yè)走向死亡。戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來較短時期內(nèi)的行動方案，是戰(zhàn)略決策的落實。戰(zhàn)略決策解決組織“干什么”，是根本性決策;戰(zhàn)術(shù)決策解決組織“如何干”的問題，是執(zhí)行性決策。戰(zhàn)略決策由老板、高層管理者制定、戰(zhàn)術(shù)決策由中層管理者制定。無論是戰(zhàn)略決策還是戰(zhàn)術(shù)決策，它們都是行動的選擇，行動是決策的執(zhí)行，正確的行動來源于正確的決策。中小企業(yè)經(jīng)營管理執(zhí)行力低、目標(biāo)落空，從根本上分析更多的是決策出了問題，“干什么”明確了，可能“如何干”出了問題，“如何干”的戰(zhàn)術(shù)決策不能有效指導(dǎo)被管理者、員工，就不可能有令人滿意的執(zhí)行力。如果“干什么”、“怎么干”都有問題，那么執(zhí)行力越強，資源浪費越嚴(yán)重，越偏離目標(biāo)?，F(xiàn)在中小企業(yè)經(jīng)營管理面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，決策的難度越來越大，行動方案的選擇有越來越多的不確定性，錯誤的決策或者說決策質(zhì)量不高導(dǎo)致執(zhí)行力下降。

二、中小企業(yè)執(zhí)行力提升對策

(一)培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力

管理者是中小企業(yè)提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。因為任何施，必須有管理者的支持才能成功。管理者要不斷提高自身的素質(zhì)，密切關(guān)注時事，及時更新知識，緊跟時代發(fā)展的潮流。不能再以傳統(tǒng)的老思想來管理現(xiàn)代企業(yè)。管理者應(yīng)改變“個人主義”和“英雄主義”的思想，謹(jǐn)記明末農(nóng)民企業(yè)領(lǐng)袖李自成的教訓(xùn)。因為在快速發(fā)展的今天，管理者稍有一點驕傲和松懈，就會落后。

管理者要具有高度執(zhí)行力。在一定程度上，管理者的行為是下屬行動的標(biāo)桿。管理者的一舉一動都會影響員工的行為。管理者想把組織塑造成什么樣，他自己就必須那么做。管理者或高層管理者要積極轉(zhuǎn)變執(zhí)行角色。管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變這樣一個思想:執(zhí)行就是簡單的下達(dá)命令，剩下的由下屬去做，執(zhí)行這些細(xì)節(jié)問題是下屬的事情，我只要結(jié)果。管理者在制定戰(zhàn)略之后需要自身也參與執(zhí)行當(dāng)中，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時調(diào)整戰(zhàn)略。因為沒有誰比自己更了解企業(yè)的狀況。所以管理者既要重視戰(zhàn)略的制定又要重視執(zhí)行，做到一手抓戰(zhàn)略，一手抓執(zhí)行，戰(zhàn)略和執(zhí)行同步進(jìn)行。

管理者在執(zhí)行中還有一個問題，就是授權(quán)力度不大。管理者在授權(quán)方面有兩個極端性:一是擔(dān)心把權(quán)力交給別人會危及到自己的地位，不授權(quán)，導(dǎo)致員工在執(zhí)行時可能會畏手畏腳，執(zhí)行效果差;二是把權(quán)力全部交給自己所信任的下屬，不去監(jiān)督他的權(quán)利使用情況。這兩種做法都存在弊端，合理的授權(quán)做法是授權(quán)合理并公開授權(quán)。一是使授予的權(quán)利使下屬能夠完成工作;二是要讓下屬清楚自己的權(quán)利，哪些事情可以不請示，哪些事情事后必須匯報，哪些事情事先必須回報，要讓下屬清楚與權(quán)力相對應(yīng)的責(zé)任，一旦出了問題，自己應(yīng)該負(fù)多大的責(zé)任，權(quán)力與責(zé)任相對應(yīng)會讓下屬在行使權(quán)力的時候有所約束。授權(quán)后要建立一個監(jiān)督機(jī)制，進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。

(二)轉(zhuǎn)變管理思想，完善激勵機(jī)制

中小企業(yè)在人員流程方面主要是通過完善各種機(jī)制，變員工被動執(zhí)行為主動執(zhí)行，提高員工的自主性和責(zé)任感。首先，將傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理，樹立以人為本的理念。不少中小企業(yè)管理者把員工看做企業(yè)的賺錢工具，認(rèn)為員工和企業(yè)之間只是簡單的雇傭關(guān)系，認(rèn)為既然拿了錢就好好的干活，干不好就辭退，而不真正關(guān)心員工?，F(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為員工是企業(yè)的寶貴資源，是企業(yè)的核心優(yōu)勢。把員工看做是企業(yè)的主人，關(guān)注員工的需求和發(fā)展。樹立以人為本的理念，實行人性化管理。一方面，尊重和滿足員工的需求，員工才會有歸屬感，才會真正把自己的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，才能有熱情去執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。另一方面，選擇合適的人做合適的事并加強對人才的培養(yǎng)提高民營企業(yè)基層員工的執(zhí)行力首先要選擇合適的人，然后分配到合適的崗位。每個人的特性和能力是不同的，這就決定了每個人做成的事也不同。

在改善激勵機(jī)制方面，公平最關(guān)鍵。中小企業(yè)最大的一個方面就是設(shè)計一個合理公平的薪酬體系;薪酬一方面是滿足基本生活需要，另一方面合理有效的薪酬又能激發(fā)員工工作熱情，起到激勵作用。薪酬的激勵作用遠(yuǎn)大于第一方面的作用，具有競爭力的薪酬會提高員工士氣，激發(fā)員工熱情，從而更好的完成任務(wù)。因此，薪酬體系設(shè)計的合不合理會影響企業(yè)的執(zhí)行效率。企業(yè)在設(shè)計員工的薪酬時，要正確合理的評估員工的崗位，按照崗位的職責(zé)功能，確定者一崗位的相對價值，同時要內(nèi)外兼顧，注意與外部市場保持一致。根據(jù)員工對崗位的勝任程度進(jìn)行定位，為員工提供清晰明了的薪酬提升空間，從而激發(fā)員工的工作熱情，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效快速執(zhí)行。另一方面，管理者在保持薪酬體系公平的同時，要學(xué)會論功行賞。多缺乏執(zhí)行力的企業(yè)，企業(yè)家不會評估員工，只注意到了公平，而不懂得論功行賞，工作表現(xiàn)最佳與最差的員工之間，薪酬幅度相差不大。這樣的薪酬激勵效果不是很大。管理者應(yīng)該讓員工明白唯有業(yè)績卓越才會受到高的獎勵。管理者也要明白口頭表揚也是激勵的一種方式，管理者應(yīng)及時的對員工的成果做出反應(yīng)，除了物質(zhì)獎勵，可在公共場合提出表揚，這也可以讓員工熱情倍增。

同時，民營企業(yè)要完善社會福利保障制度，為員工及時辦理各種社會保障福利。如五險一金等，從員工真正想從福利中獲得什么出發(fā)，為員工提供體貼的福利制度，加強員工的歸屬感，體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷。企業(yè)也應(yīng)關(guān)注細(xì)節(jié)工作。如定期為員工進(jìn)行體檢，要員工感受到企業(yè)對其健康的關(guān)心;每逢節(jié)日為員工送去慰問、為員工舉辦生日宴會;經(jīng)常舉辦各種活動，豐富員工的業(yè)余生活;了解每個員工的情況，對于困難的員工給予幫助。這些雖是一些瑣碎的小事，但點滴小事可以隨時讓員工感受到企業(yè)的溫暖，這有利于幫助員工及時融入企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

(三)規(guī)范員工招聘流程

在員工招聘時應(yīng)特別注意，要“唯賢適用”，而不是“唯親適用”。首先，制定周密的招聘計劃，選擇合適的招聘方法，如招聘選擇是在企業(yè)內(nèi)部還是從社會中選擇，各有什么利弊。人力資源部門與各相關(guān)部門積極溝通，確定選擇標(biāo)準(zhǔn)，包括道德素質(zhì)、學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)能力等。中小企業(yè)在招聘員工時要特別注意對員工道德品質(zhì)的考察，因為人的能力是可以培養(yǎng)的，但一個人的道德是很難改變的。其次是面試工作。在這一環(huán)節(jié)尤其要注意面試的嚴(yán)格，不能因為人情而降低標(biāo)準(zhǔn)。以才留人，而不是以關(guān)系留人。

再次，改變?nèi)稳宋ㄓH的人員任用機(jī)制，建立有效的家庭成員退出機(jī)制任人唯親是民營企業(yè)的一個通病。任人唯親的用人機(jī)制會產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，很多制度措施因礙于情面而不能很好執(zhí)行，企業(yè)引進(jìn)的新員工在關(guān)系錯綜復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境下被束縛手腳，使能力不能充分發(fā)揮，企業(yè)留不住有本事的人才。要改變這種現(xiàn)狀，就要讓外部高級管理人才加入，不稱職的家庭成員逐步退出管理層。比如方太集團(tuán)除了董事長和總經(jīng)理由家族人員擔(dān)任外，其余員工全部是外部招聘而來。這就使得企業(yè)的官僚氛圍減弱，員工以才能作為晉升的主要依據(jù)。家族成員退出機(jī)制可采用以下途徑:一是制度性規(guī)定。由企業(yè)家或企業(yè)所有者作出決定，強制退出。

(四)注重員工培訓(xùn)

中小企業(yè)在用人方面要挑選有執(zhí)行力的下屬并加以培養(yǎng)。對員工的潛力不能很好的鑒別，不注意培養(yǎng)潛在執(zhí)行能力的員工，以致在以后發(fā)展中需要人才時又手忙腳亂。這一點，可以充分利用中小企業(yè)成長性很強這一特點，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)未來發(fā)展緊密結(jié)合起來，不斷發(fā)掘管理人才，對其進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。

建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。培訓(xùn)對于民營企業(yè)來說顯得更為重要，因為中小企業(yè)的員工素質(zhì)大都不高，需要通過后進(jìn)的培訓(xùn)來提高其技能。各種形式的培訓(xùn)還可以加強人際溝通、培養(yǎng)團(tuán)隊精神，培養(yǎng)良好的工作方式，從而提高企業(yè)的工作效率與效果，以達(dá)到執(zhí)行高效的目標(biāo)。首先要做好培訓(xùn)調(diào)研，分析培訓(xùn)需求。以往我們的企業(yè)對培訓(xùn)需求這一塊并不重視，培訓(xùn)搞地毯式的，只要是流行的培訓(xùn)就舉辦，這樣沒有針對性，效果其實并不理想。不同部門的員工對培訓(xùn)的需求不同，缺乏什么技術(shù)，缺乏到什么程度，這需要考慮員工和所在部門主管的意見。有了培訓(xùn)需求的分析之后，要選擇培訓(xùn)的形式，這也要聽取員工的意見，因為只有員工自己知道什么樣的形式有助于自己理解和掌握培訓(xùn)的內(nèi)容。培訓(xùn)完成之后要對培訓(xùn)進(jìn)行跟蹤調(diào)查。這是很多企業(yè)容易忽視的一個方面。缺乏培訓(xùn)的后續(xù)跟蹤，員工往往對培訓(xùn)的內(nèi)容不重視，容易遺忘?？梢酝ㄟ^考試、現(xiàn)場檢驗等對員工的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考察，把培訓(xùn)與考核掛鉤，這樣能引起員工對培訓(xùn)的重視，使培訓(xùn)有效果?？傊行∑髽I(yè)只有提升自身執(zhí)行力才能不斷發(fā)展壯大，其執(zhí)行力的提升需要很長的時間和更長的過程來實施，需要企業(yè)里每個人的共同努力。

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