我國民營上市公司的財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀與對(duì)策研究

李 敬

（湖南財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院 會(huì)計(jì)系，湖南 長沙410205）

隨著我國改革開放的深入和融入全球化競爭進(jìn)程的不斷深化，民營上市公司越來越多，競爭力也越來越強(qiáng)。但是在當(dāng)前環(huán)境下，民營企業(yè)面臨一個(gè)比以往任何時(shí)期都復(fù)雜的環(huán)境，經(jīng)營發(fā)展的道路上充滿風(fēng)險(xiǎn)，要想使公司治理達(dá)到一個(gè)良好態(tài)勢，就必須選擇以分析和預(yù)測未來的財(cái)務(wù)環(huán)境為基石，以尋求長期財(cái)務(wù)優(yōu)勢為目標(biāo)的一種先進(jìn)財(cái)務(wù)管理方法。某種程度上講，財(cái)務(wù)治理的好與不好就是企業(yè)競爭制勝的法寶，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。在財(cái)務(wù)治理中，在選擇了適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制模式后，建立民營上市公司有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵。本文通過對(duì)具體上市公司的分析，探討了中國民營上市公司的財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀與對(duì)策。

一、公司概況

某集團(tuán)是集房地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、礦山開采、石材加工、建筑設(shè)計(jì)與施工、水泥生產(chǎn)及商貿(mào)流通于一體的大型綜合股份制企業(yè)集團(tuán)，已跨入全國大型企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力千強(qiáng)之列。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，為便于日常管理，公司通過制定集團(tuán)章程，對(duì)企業(yè)的控制權(quán)進(jìn)行劃分，在充分授權(quán)的情況下成立董事局，作為董事會(huì)的辦公機(jī)構(gòu)。董事局為該上市公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)里大部分成員都由相同一些股東組成，而股東之間都是有關(guān)聯(lián)的。

在財(cái)務(wù)控制中，某公司的財(cái)務(wù)控制為相對(duì)集權(quán)的控制模式。集團(tuán)實(shí)施兩權(quán)分離的經(jīng)營模式，各獨(dú)立法人企業(yè)經(jīng)理、民營上市公司經(jīng)理享有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，企業(yè)的所有權(quán)屬于以董事局各代表的股東和其他投資者。對(duì)于具有獨(dú)立法人地位的子公司和控股子公司，由董事局聘用經(jīng)理作為代表人，按董事局與其簽訂的合同進(jìn)行管理，并按所持股份委托董事或委派其他人員參與該公司的董事會(huì)或日常管理工作。董事局為集團(tuán)日常工作機(jī)關(guān)，董事局設(shè)總裁一名，設(shè)人力資源、財(cái)務(wù)、行政等部室。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)制度建設(shè)方面存在的問題及解決對(duì)策

（一）財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配問題與對(duì)策

從董事局的章程及各級(jí)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)看，財(cái)務(wù)控制權(quán)集中在董事局，不僅是決策權(quán)，包括部分經(jīng)營管理權(quán)和部分業(yè)務(wù)控制權(quán)，子公司的籌集、投資、財(cái)務(wù)人員的任免、費(fèi)用開支、工資、獎(jiǎng)金等財(cái)務(wù)活動(dòng)都由董事局來控制。在某上市公司初期發(fā)展的過程中，這種集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式起到了很大的作用，在基層人員專業(yè)知識(shí)水平較低的情況下，發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式極大地提高了財(cái)務(wù)管理的效率，降低了子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是隨著集團(tuán)公司多元化的進(jìn)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，這種高度集權(quán)的方式體現(xiàn)出了以下缺點(diǎn)：一是子公司經(jīng)營者的積極性不高，依賴心理強(qiáng)；二是母公司決策時(shí)由于對(duì)行業(yè)及區(qū)域市場信息的掌握不夠，導(dǎo)致很多決策失誤。三是公司缺乏對(duì)市場的應(yīng)變性和創(chuàng)造率。

在對(duì)策中，筆者認(rèn)為必須按照責(zé)權(quán)利對(duì)等原則重新劃分調(diào)整財(cái)務(wù)控制權(quán)，無論是縱向還是橫向分配財(cái)務(wù)控制權(quán)，要權(quán)力、責(zé)任、利益三者兼顧而且對(duì)等，本著提高效率但不失控的原則，審查權(quán)限的設(shè)置情況。堅(jiān)持財(cái)權(quán)劃分與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適配的原則。這是兩個(gè)互為影響的因素，財(cái)權(quán)劃分后必須配之相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)人員，組織機(jī)構(gòu)人員變化后要調(diào)整相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制權(quán)限，例如目前狀況下的董事局財(cái)務(wù)部責(zé)任重大但人手缺乏，使得很多財(cái)務(wù)控制工作浮于形式，甚至無法開展。堅(jiān)持與企業(yè)發(fā)展階段和管理水平相適應(yīng)的原則。在集團(tuán)的初始階段，董事局包括原集團(tuán)管理總部，不管從自身能力、產(chǎn)業(yè)規(guī)模以及市場地位等因素，集權(quán)管理也是適當(dāng)?shù)倪x擇。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個(gè)董事局的戰(zhàn)略已基本得到各成員企業(yè)的認(rèn)同。適當(dāng)分權(quán)也是必然的選擇。要根據(jù)成員企業(yè)對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響程度設(shè)置財(cái)務(wù)權(quán)限。對(duì)整個(gè)董事局來說，并非所有成員企業(yè)都處于重要位置，董事局有重要影響的產(chǎn)業(yè)必須采取相對(duì)集中的控制，而對(duì)于一些非核心產(chǎn)業(yè)可以采取分權(quán)的方式。

（二）財(cái)務(wù)資金控制存在的問題與解決對(duì)策

某民營上市公司的財(cái)務(wù)資金控制流程見圖1。

董事局設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，各企業(yè)及項(xiàng)目部在內(nèi)部結(jié)算中心開設(shè)帳戶。內(nèi)部結(jié)算中心主要辦理駐地企業(yè)的所有收支業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立于財(cái)務(wù)部的運(yùn)行機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)算中心類似于一個(gè)專業(yè)銀行機(jī)構(gòu)。駐外企業(yè)自行到專門銀行帳戶，雖然公司在資金管理上制定了嚴(yán)格的程序和制度，但是由于一些子外地企業(yè)離集團(tuán)總部比較遠(yuǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)外地企業(yè)缺乏嚴(yán)格的控制，僅僅是采取財(cái)務(wù)直線職能制和財(cái)務(wù)特派員制對(duì)其實(shí)施控制，而在實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)公司經(jīng)理越權(quán)強(qiáng)迫財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)隱匿的情況，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。為此董事局統(tǒng)一制定了對(duì)貨幣資金的管理制度以及工作程序，同時(shí)董事局制定了明確的資金支付權(quán)限，分為項(xiàng)目經(jīng)理、公司經(jīng)理、集團(tuán)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、總裁五級(jí)權(quán)限并明確了辦理程序。對(duì)于有些大的固定資產(chǎn)投資，往往憑借企業(yè)或集團(tuán)經(jīng)理的“一時(shí)興起”并未提供詳盡科學(xué)的可行性分析報(bào)告后即與總裁溝通，初步溝通通過后，集團(tuán)經(jīng)理手持“尚方寶劍”先斬后奏，使財(cái)務(wù)部成為擺設(shè)，而從實(shí)際運(yùn)行看，這種決策往往是失敗的。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)人員控制方面存在的問題與解決對(duì)策

按照董事局章程，董事局可以對(duì)財(cái)務(wù)工作及財(cái)務(wù)人員實(shí)施集權(quán)管理，即所有財(cái)務(wù)人員經(jīng)董事局統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)人員的任免、調(diào)配由董事局決定，任何單位無權(quán)提出任免。從董事局章程可以看出，集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員是屬于董事局直接控制的，董事局財(cái)務(wù)部是直接管理部門，董事局對(duì)財(cái)務(wù)人員有聘任、解聘、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。財(cái)務(wù)人員的工作考核特別是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作考核是由所在公司初評(píng)的，所在公司行政領(lǐng)導(dǎo)的意見至關(guān)重要。財(cái)務(wù)人員的日常出勤、勞動(dòng)紀(jì)律等行政領(lǐng)導(dǎo)歸所在單位。日常工作中解決應(yīng)收款即資金回籠的工作至關(guān)重要，往往成為企業(yè)財(cái)務(wù)部門的重要工作，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在此項(xiàng)工作中有疲于奔命的感覺。

在對(duì)策上，首先可以實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)特派員制，集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)1名，職責(zé)按前所述，又設(shè)財(cái)務(wù)特派員4名，分別進(jìn)駐四個(gè)行業(yè)集團(tuán)。財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任著董事局財(cái)務(wù)部門的一些具體事務(wù)。財(cái)務(wù)特派員同時(shí)擔(dān)負(fù)著所在集團(tuán)的一些具體事務(wù)。對(duì)其他財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除業(yè)務(wù)管理外不再實(shí)行垂直管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)特派員從財(cái)務(wù)部分離出來，隸屬于董事局直接領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)在實(shí)際工作中，由于委托代理關(guān)系的存在，逆向選擇問題突出，董事局認(rèn)為可以提拔的，集團(tuán)經(jīng)理可能因?yàn)椴皇亲约喝ψ永锏娜藭?huì)提出很多攻擊意見，即使勉強(qiáng)通過，在以后的實(shí)際工作中會(huì)提出很多毛病，所謂“欲加之罪，何患無辭”，而同時(shí)集團(tuán)經(jīng)理推薦提拔的人員中，由于種種借口，通過的多，推翻否決的少，久而久之形成了集團(tuán)經(jīng)理實(shí)際控制人權(quán)的現(xiàn)象。使得公司經(jīng)理、集團(tuán)經(jīng)理與董事局人力資源部之間關(guān)系甚為微妙。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理方面存在的問題與解決對(duì)策

全面預(yù)算管理作為一種行之有效的辦法，某上市公司的所有企業(yè)都在推選預(yù)算管理，集團(tuán)也制定了嚴(yán)格的預(yù)算管理制度，并且由總部財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算控制的機(jī)構(gòu)。

在問題方面，董事局雖然建立了明確的預(yù)算制度，但是個(gè)別企業(yè)預(yù)算責(zé)任和程序仍流于形式。由財(cái)務(wù)人員一手包辦預(yù)算管理，表現(xiàn)出的僅僅是定期給出了一系列的報(bào)表，實(shí)際上并沒有嚴(yán)格按照預(yù)算編制的程序充分聽取、匯總各有關(guān)職能科室的意見，使得預(yù)算在執(zhí)行過程中偏差較大。該集團(tuán)目前的預(yù)算內(nèi)容主要包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、薪資預(yù)算、采購預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算、融投資預(yù)算及工程項(xiàng)目的預(yù)算。要真正從企業(yè)運(yùn)營的角度加強(qiáng)現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)算，才能達(dá)到通過控制預(yù)算來達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)治理的目的。在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的很多偏差不能及時(shí)找出原因，當(dāng)事人往往過多地強(qiáng)調(diào)客觀原因，無視主觀原因。同時(shí)，預(yù)算控制人員工作時(shí)也往往摻雜了個(gè)人感情，造成對(duì)出現(xiàn)的問題獎(jiǎng)懲很難兌現(xiàn)，預(yù)算指標(biāo)的作用部分喪失。雖然集團(tuán)制定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，但因財(cái)務(wù)經(jīng)理在資金支出和審核上職責(zé)僅為“備案”職能，屬于事后監(jiān)督，并未能參與到對(duì)整個(gè)過程實(shí)施控制。而內(nèi)部結(jié)算中心的職能也僅限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種內(nèi)部結(jié)算中心的職能就顯現(xiàn)出無能為力的弊端。這些問題的出現(xiàn)，要求公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理必須進(jìn)一步的科學(xué)化。

對(duì)策上，要嚴(yán)格按照自下而上、自上而下、上下充分結(jié)合的方式來不斷完善公司預(yù)算的編制程序。財(cái)務(wù)部門要根據(jù)當(dāng)年公司業(yè)績，并結(jié)合集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，提出總體預(yù)算目標(biāo)。將該預(yù)算目標(biāo)報(bào)公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)部再根據(jù)已批準(zhǔn)的預(yù)算總體目標(biāo)來做分解方案，計(jì)算并確定每個(gè)部門的分目標(biāo)。將總體目標(biāo)分解后，每個(gè)部門依照分目標(biāo)的要求，對(duì)公司年度相關(guān)預(yù)算進(jìn)行明細(xì)計(jì)算，尋求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體方法，以此形成草案并匯總董事局財(cái)務(wù)部。對(duì)待資金問題，要始終保持應(yīng)有的謹(jǐn)慎性原則，但凡資金預(yù)算不能通過的項(xiàng)目，一律不能操作，對(duì)待該類問題，財(cái)務(wù)部門有一票否決權(quán)。另外，由于各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況不同，資產(chǎn)負(fù)債表的情況也不盡相同，所以，要有的放矢地增加對(duì)每個(gè)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算。許多集團(tuán)為了擴(kuò)大自己的銷售渠道，擴(kuò)大知名度，紛紛開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，因此，要將開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的內(nèi)部結(jié)算中心業(yè)務(wù)擴(kuò)大至所有企業(yè)，以致加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有分支機(jī)構(gòu)的資金管理，使之更加系統(tǒng)化、科學(xué)化，從而達(dá)到加強(qiáng)控制好資金流的最終目的。

（五）企業(yè)財(cái)務(wù)合同管理方面存在的問題與對(duì)策

某上市公司通過加強(qiáng)對(duì)合同訂立的管理以及公章、分支機(jī)構(gòu)授權(quán)委托書的管理，對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制起到了很大的作用。但是也存在一定的問題：首先，工作效率太低。特別是駐外企業(yè)公章收回駐地，在使用方面非常不方便，效率低，費(fèi)用太高。其次，并不能完全杜絕防范由于經(jīng)理人率性而為帶來的合同風(fēng)險(xiǎn)。仍然出現(xiàn)經(jīng)理人以本人簽字即生效的合同，而對(duì)方往往以為其是職務(wù)行為而予以守信。事實(shí)上有很多公章是不能完全收回的，如施工企業(yè)項(xiàng)目部公章，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目部公章，這些公章每天都要使用，統(tǒng)一保管也很不現(xiàn)實(shí)，因此統(tǒng)一管理公章也不是加強(qiáng)合同管理的根本方法。

在對(duì)策上，明確印章專管人的職責(zé)，與其簽訂印章保管協(xié)議，強(qiáng)調(diào)按程序辦理，按授權(quán)辦事。提高印章保管人及經(jīng)理人素質(zhì)，提高意識(shí)，使其能夠自我約束，增加合同的透明度加強(qiáng)法制觀念，對(duì)出現(xiàn)的問題從嚴(yán)懲處，必要的送交司法機(jī)關(guān)處理。

總之，要達(dá)到對(duì)我國民營上市公司有效的財(cái)務(wù)治理，必須針對(duì)民營上市公司財(cái)務(wù)控制概念中闡述的控制實(shí)施主體、控制客體、控制手段及控制效果等幾方面內(nèi)容，建立一個(gè)全方位、多元化的民營上市公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。同時(shí)，民營上市公司財(cái)務(wù)控制也是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題。

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