淺談如何推進全面預(yù)算管理

朱謀新

(江西銅業(yè)集團公司城門山銅礦，江西 九江 332100)

1 引言

成本是經(jīng)濟體系運行的關(guān)鍵問題，成本管理是企業(yè)管理的永恒主題。推行全面預(yù)算管理對于降低成本有著不可替代的作用，僅從生產(chǎn)成本預(yù)算而言，企業(yè)的整個經(jīng)營過程都會發(fā)生成本，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)每個員工和每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此成本預(yù)算管理就是將企業(yè)的成本(費用)控制指標(biāo)分解為無數(shù)個成本責(zé)任中心，把指標(biāo)落實到具體的環(huán)節(jié)和個人。而要將成本的構(gòu)成要素諸如人工費、材料、備件、能源消耗相應(yīng)指標(biāo)和控制措施與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程;是企業(yè)業(yè)績及員工個人評價的基礎(chǔ)和比較的對象[1－3]。

2 推進全面預(yù)算管理條件

2.1 開展班組成本核算

班組核算是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，是現(xiàn)場成本控制不可缺少的重要環(huán)節(jié)。班組核算一般是在車間(廠、場)推動，由工段長直接領(lǐng)導(dǎo)，由班組長負責(zé)組織，由核算員具體承擔(dān)。工段設(shè)專職工段核算員，并相應(yīng)配備兼職的材料員、考勤員、設(shè)備管理員、質(zhì)量檢查員等，分別核算各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。

車間一級建立相應(yīng)的規(guī)章制度，包括材料、工具領(lǐng)用、退庫、保管制度;考勤和交接班制度;設(shè)備點檢和組織制度;質(zhì)量檢驗制度;成本費用控制制度;績效考評及獎懲制度等。

指標(biāo)設(shè)定:必須以生產(chǎn)為中心，按“干什么，管什么，算什么”的原則來確定;要通俗易懂、簡便易行，既要照顧不同班組的生產(chǎn)特點，又要與專業(yè)核算銜接一致，以便于經(jīng)濟指標(biāo)的核算和分析，更要利于經(jīng)濟責(zé)任的劃分，核算結(jié)果利于經(jīng)濟指標(biāo)考核和利益分配。包括產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、工時指標(biāo)、設(shè)備完好率和利用率指標(biāo)、成本指標(biāo)。

班組核算的方法應(yīng)根據(jù)班組生產(chǎn)和勞動組織確定的核算對象載體而確定。

如以機臺為經(jīng)濟核算主體:采礦場有鉸卡運礦車、挖機、推土機;車隊載客通勤車、公務(wù)用車等都可按機臺設(shè)定成本表，結(jié)合班組原始記錄和臺帳進行核算。

以生產(chǎn)線為經(jīng)濟核算主體，例如選廠碎礦、磨浮、精尾屬于連續(xù)生產(chǎn)而又無法按班組劃清經(jīng)濟責(zé)任和精確計算生產(chǎn)成本的主體，可以按班設(shè)定班組成本表，結(jié)合原始記錄、臺帳輔以限額領(lǐng)料單進行核算。

以輪班能分清經(jīng)濟責(zé)任和計算生產(chǎn)成果的主體如采場維修、綜合工段;選廠各維修班;質(zhì)檢取樣、化驗等可以按班設(shè)立成本表，輔以限額領(lǐng)料單和礦內(nèi)貨幣(計劃價)核算其收支盈余。

班組核算的建立必須借助信息化的運行才能將零散、繁瑣的資料數(shù)據(jù)有效整合，提高工作效率和核算質(zhì)量。班組核算的結(jié)果必須具備記錄生產(chǎn)過程、揭示班組生產(chǎn)操作和管理過程中存在的問題;公平、公開、公正地用于績效考評，激發(fā)和提升員工績效。因而班組核算結(jié)果要方便班組人員查閱、分析，班組核算才算是成功的。

2.2 鞏固完善定額管理成果

定額管理是有關(guān)定額方面一切管理工作的總稱，指企業(yè)及其工作人員從事生產(chǎn)活動時在人力、物力、財力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容包括消耗定額、工時定額、產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、設(shè)備利用定額、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)定額、成本費用以及資金占用定額等等。

江銅股份有限公司于2009年在其所屬德興銅礦、貴溪冶煉廠開展了定額管理試點工作;2010年又以江銅股份司財字〔2010〕35號文下發(fā)了《關(guān)于推廣定額管理工作的通知》，期間還組織了江銅在江西省片區(qū)內(nèi)企業(yè)的部分相關(guān)人員到德興銅礦進行經(jīng)驗交流和參觀學(xué)習(xí)。城門山銅礦按公司文件要求進行部署和工作，按時間節(jié)點完成了定額編制工作。

定額管理的核心是定額的應(yīng)用、考核和持續(xù)修訂。在開展班組核算過程中沒有定額管理就沒有標(biāo)準(zhǔn)進行指標(biāo)分解和考核，沒有辦法判定生產(chǎn)經(jīng)營運行的狀態(tài)是否良好，因而無法真正對生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進行控制和監(jiān)督。

定額不可能是一成不變的，應(yīng)隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境包括技術(shù)改造、工藝改進、材料配件換型等諸多因素適時合理地進行修訂，才能使定額更加科學(xué)地引導(dǎo)企業(yè)管理水平的提升。城門山銅礦按7000t/d處理能力運行已有3個年頭了，對2010年制定的定額標(biāo)準(zhǔn)完全可以進行一次新的梳理和修訂，并應(yīng)用于班組核算和全面預(yù)算管理中。2013年首先進行了全面的定編定崗定員的工作，為定額管理中的人工定額打下了堅定的基礎(chǔ);接下來對大宗材料(包括能源)消耗進行核定;對相互提供的勞務(wù)制定工時定額，真正把定額管理有效地推行和鞏固。

2.3 建立廠礦內(nèi)部計劃價格體系

內(nèi)部計劃價也稱內(nèi)部結(jié)算價格，是企業(yè)內(nèi)部各核算單位內(nèi)部交換的價值尺度。對原材料、主要材料、輔助材料、燃料、動力、工具、配件等物資和勞務(wù)制定合理的內(nèi)部交換價格，對實行班組成本核算、成本控制，進行合理分配具有重要作用。在江銅，雖然屬統(tǒng)購的物資執(zhí)行了計劃價格制度，但還有部分屬于自購物資，而且廠礦內(nèi)部由輔助作業(yè)向主流程作業(yè)或其他受益部門提供的勞務(wù)需要制定完整的內(nèi)部價格體系，否則分解下達到車間、班組的計劃成本指標(biāo)將無法同口徑比較分析;考核中也會產(chǎn)生較多的問題。因此應(yīng)該允許各廠礦在進行基層成本核算中，為避免受外部價格變動的影響，方便產(chǎn)品材料消耗的計算、分析和管理，制定廠礦一級的內(nèi)部結(jié)算價格體系。

由財務(wù)部門會同供應(yīng)部門、設(shè)備管理部門和提供勞務(wù)的單位，按規(guī)則分別制定出生產(chǎn)中使用的原材料、輔助材料、燃料、自制半成品以及維修用備件、提供的運輸、水電供應(yīng)、維修等勞務(wù)的結(jié)算價格，年度內(nèi)一般不作變動。

內(nèi)部計劃價格制定首先要基于廠礦自身定額標(biāo)準(zhǔn);其次要按照已發(fā)生的人工成本水平;再次參照市場價格水平，而不完全一定要按市場價格來定價。它僅是一個價值核算的尺度，不一定真正實現(xiàn)盈虧，因而制定內(nèi)部價格體系不一定十分精確，且不宜經(jīng)常變更。

2.4 完備計量測量設(shè)施及應(yīng)用

隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，計量測量根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)而成為了法律，也是現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)測成本和質(zhì)量的有力手段。它監(jiān)控著企業(yè)從原材料進廠，生產(chǎn)制造過程，能源消耗到產(chǎn)品出廠的整個過程。是企業(yè)推行全面預(yù)算管理、建立多級核算體系精確量化，達到公開、公平、公正考核的必要依據(jù)。

城門山銅礦是于2011年末形成7000t/d處理規(guī)模的礦山單位。貫徹ISO10012、2003標(biāo)準(zhǔn)工作有些滯后，但后期可以直追。首先是結(jié)合城門山銅礦本身實際、吸取公司已取得較好計量測量成效的兄弟廠礦經(jīng)驗和教訓(xùn)，從計量測量工作的層次性和有效性，尋求合理的管理模式，制定計量測量工作分級、歸口管理責(zé)任制度，職責(zé)和權(quán)限通過計量職能分配表、計量人員崗位職責(zé)等形式做出規(guī)定。

其次，計量部門(質(zhì)檢)重點抓好各級計量，從完善計量點的工作入手，組織內(nèi)審員對各部門、各二級單位進行內(nèi)部審核，將不合格項反饋到部門和單位，要求限期整改并指定內(nèi)審員對整改情況進行跟蹤驗證，通過檢查督促、調(diào)研、指導(dǎo)服務(wù)的過程對各部門計量工作提出指導(dǎo)意見并提供技術(shù)指導(dǎo)。

再次要抓計測量設(shè)備全過程的動態(tài)管理，明確計、測量設(shè)備從設(shè)計、選型、驗收、檢定/校準(zhǔn)、使用、流轉(zhuǎn)、維修和報廢各個環(huán)節(jié)的監(jiān)控;各生產(chǎn)單位、部門要管好、維護好礦區(qū)內(nèi)各種物料、能源計量儀表、重點抓好裝置計量。并采取計量工作質(zhì)量與組織績效和員工績效掛鉤的管理辦法，誰出計量事故誰負責(zé)，嚴格考核，確保計量測量體系能順利地實施。

2.5 打造一支能算敢管的核算隊伍

班組建設(shè)中經(jīng)常提到的“五大員”中其中重要的一個是成本核算員。目前各廠礦工段一級大多都設(shè)置了專職核算員崗位。但在各單位實際選用中是五花八門各有不同。首先在選擇核算員上普遍是從“照顧”性質(zhì)去派人，因而就談不上怎樣能做好核算工作了，以致普遍認為此崗位無關(guān)重要，是誰都可以干的、低“價值度”的崗位。甚至連核算員自己都不看重工段班組核算工作而身兼諸如技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員等其他“員”的職責(zé)，似有“不務(wù)正業(yè)”之嫌。

在班組核算建設(shè)中除了成本核算員，工資核算、統(tǒng)計核算、材料員、質(zhì)量員都是不可或缺的，如何組織和發(fā)揮好這支核算隊伍是企業(yè)基層管理－班組建設(shè)的至關(guān)重要的關(guān)鍵。一是領(lǐng)導(dǎo)要認識班組核算的重要性才能破除選人是“照顧”的觀念;二是科學(xué)設(shè)置班組核算模式，建章立制;三是上級對口部門要定期培訓(xùn)、指導(dǎo);四是建立考核制度，結(jié)合員工績效考評給予核算質(zhì)量好、效果明顯的核算員在職業(yè)通道上有上升的空間。

2.6 ERP系統(tǒng)和全面預(yù)算管理相互融合

傳統(tǒng)的成本管理方式工作效率低，數(shù)據(jù)條塊嚴重分割，形成了信息孤立，預(yù)算控制乏力且無法實現(xiàn)信息共享，只能滿足事后實時算賬，不能很好實現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制，也不能體現(xiàn)全面預(yù)算管理的核心控制地位，現(xiàn)已無法適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理。為順利推行全面預(yù)算管理，需要加強企業(yè)的信息化建設(shè)工作，而以往單模塊的信息軟件、傳統(tǒng)的電子表格管理模式等已經(jīng)很難滿足全面預(yù)算管理的需要。從2013年起江銅集團開始進行 ERP系統(tǒng)[5－6]建設(shè)，ERP系統(tǒng)的引進為做好全面預(yù)算管理創(chuàng)造了有利條件。

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企業(yè)資源計劃，是一個企業(yè)信息共享平臺，它集客戶、市場、銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)等功能與流程為一體，以計劃和控制為主線，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，是一種較為集中化、精細化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理平臺。緊緊地將各個業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門的各個環(huán)節(jié)之間、業(yè)務(wù)與財務(wù)之間捆綁在一起，克服了傳統(tǒng)的信息孤立的問題，實現(xiàn)了預(yù)算信息的快速傳遞與數(shù)據(jù)共享，從而更加合理的預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源。

利用ERP系統(tǒng)，能實現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞與共享，及時監(jiān)控和修正。ERP系統(tǒng)一體化的信息處理能力，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預(yù)算管理提高到一個新高度。

2.7 嚴格考核、完善規(guī)章制度

為確保預(yù)算管理真正落到實處，需要通過科學(xué)的考核和和嚴明的獎懲。預(yù)算考核需要在結(jié)合企業(yè)的績效管理辦法及實施細則的基礎(chǔ)上，對全員進行考核。針對不同的責(zé)任單位、部門，設(shè)計不同的考核指標(biāo)，并突出重點，將預(yù)算的執(zhí)行情況與個人績效掛鉤，并總結(jié)預(yù)算制定和執(zhí)行的相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)，以充分調(diào)動員工的積極性。如班組考核，可將班組各考核指標(biāo)的結(jié)果納入員工績效考評，把獎金與成本等指標(biāo)掛鉤兌現(xiàn)到人、到機臺，既激發(fā)員工節(jié)約成本的責(zé)任心、堵塞管理漏洞、提高勞動生產(chǎn)率，也使員工認知班組核算的重要性和必要性，這樣才能確保班組核算真實有效、長期堅持。

在制定考核制度的同時還應(yīng)建立材料、配件、工器具出入庫制度、員工考勤和勞動組織、成本控制、勞動競賽等規(guī)章制度。制度是所有工作開展的基礎(chǔ)，因此以上制度的建立健全能夠從根本上保障全面預(yù)算的科學(xué)制定與順利執(zhí)行。

3 結(jié)語

上述各項基礎(chǔ)工作與推進全面預(yù)算管理具有密切聯(lián)系、互為因果的關(guān)系。推行全面預(yù)算管理必須加強上述各項基礎(chǔ)工作，因為基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的必要條件。

推進全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于提高企業(yè)核心競爭力。全面預(yù)算管理已經(jīng)是我們的目標(biāo)方向，能否取得成效很大因素取決于各級最高經(jīng)營管理者的決心和意志。因為全面預(yù)算管理還涵括存貨預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、銷售預(yù)算、資本性預(yù)算等內(nèi)容，在實施中這些預(yù)算指標(biāo)會使相關(guān)部門、單位權(quán)利受控而產(chǎn)生阻力，需認真去化解[4]。

[1]汪建設(shè).冬瓜山銅礦全面預(yù)算管理體系研究[J].礦業(yè)快報，2003(12):76－78.

[2]王吉領(lǐng).煤炭企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011(4):67.

[3]郭新法.煤炭企業(yè)預(yù)算管理的問題及對策[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011(7):55－56.

[4]翟曉東.淺析企業(yè)全面預(yù)算管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2011(13):56－57.

[5]盧鴻飛.淺析ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理的融合[J].會計師，2011(7):42－43.

[6]田鈺.基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究[D].武漢:武漢理工大學(xué)，2012:5－72.