有色金屬企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)精益管理模塊化的推進(jìn)

昆明理工大學(xué) 和炳全 金禮茂

1 精益管理模塊化的涵義

精益的思想和制度使企業(yè)各個(gè)職能部門更加緊密配合，從制度、企業(yè)文化、績(jī)效等各方面保證生產(chǎn)管理的高效進(jìn)行。如何落實(shí)精益理念，則要引入“模塊化”的概念。精益管理模塊化，是指以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為依托，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)特征和不同的職能的特點(diǎn)，將企業(yè)需要進(jìn)行精益化改造分成模塊，逐步地、合理地對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行劃分和規(guī)整，然后形成制度，從而達(dá)到深入地、持續(xù)地改變管理的目的。

2 精益管理模塊化的優(yōu)勢(shì)

有色金屬企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)成本過高的問題。隨著國(guó)內(nèi)電力、能源等價(jià)格的上漲，有色金屬企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)成本也是水漲船高，大大壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)空間。從企業(yè)自身來(lái)說，改變這一現(xiàn)狀所要解決的問題就是如何降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。而精益管理提出的“消滅一切浪費(fèi)”是解決問題的關(guān)鍵所在。

在生產(chǎn)分工中，其強(qiáng)調(diào)流程的精簡(jiǎn)及相互的協(xié)作。精益生產(chǎn)的模塊化則是更加全面地構(gòu)建一個(gè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，全面提高員工的工作能力、工作態(tài)度從而提升工作質(zhì)量。持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)內(nèi)部條件，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)外部變化的能力，從而提高整體的工作效率和工作業(yè)績(jī)。

管理能力的提升主要體現(xiàn)：首先，模塊下監(jiān)管能力和執(zhí)行能力的提升，同時(shí)堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，不斷提高，使系統(tǒng)自身實(shí)現(xiàn)自我優(yōu)化。其次，管理的提升以減少浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性。員工操作水平和控制水平的增強(qiáng)，帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量的提升，從而增強(qiáng)了企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。最后，通過系統(tǒng)的改進(jìn)完善，企業(yè)中從基層員工到管理者直至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)能力均得到提高，使得管理和生產(chǎn)更加持續(xù)快速地完善，企業(yè)整體能力得到質(zhì)的飛躍，躋身行業(yè)一流。

3 精益管理模塊的構(gòu)建

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心部分。其劃分為生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)與供應(yīng)商管理和投資項(xiàng)目管理四個(gè)模塊。

3.1 生產(chǎn)制造模塊

生產(chǎn)制造模塊在企業(yè)精益管理中的具有最為重要的地位，又可細(xì)分為生產(chǎn)管理、裝備維護(hù)、能源效率和質(zhì)量管理。

生產(chǎn)管理中囊括了生產(chǎn)控制、OEE管理、物料管理、技術(shù)分析與標(biāo)準(zhǔn)管理、現(xiàn)場(chǎng)及操作管理、啟動(dòng)管理六個(gè)功能模塊。在日常的裝備維護(hù)中，操作人員按標(biāo)準(zhǔn)化、目視化方法持續(xù)開展日常點(diǎn)檢工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)備和場(chǎng)所清潔見本色、潤(rùn)滑良好，污染源得到消除和控制；協(xié)助開展專業(yè)維修、參加簡(jiǎn)單設(shè)備拆解工作并且通過培訓(xùn)持續(xù)提高操作人員技能。能源效率主要是對(duì)電解、蒸汽、加熱工序和電機(jī)設(shè)備提出要求和改進(jìn)，從而達(dá)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能效的整體提升。質(zhì)量管理包括了對(duì)物料質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督管理。

3.2 供應(yīng)鏈管理模塊

供應(yīng)鏈的管理方式是由下向上的，通過對(duì)供應(yīng)鏈下游銷售預(yù)測(cè)作用到生產(chǎn)計(jì)劃，從而來(lái)調(diào)整庫(kù)存管理。對(duì)銷售的預(yù)測(cè)管理，應(yīng)當(dāng)建立產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)模型，結(jié)合市場(chǎng)情況和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，編制銷售預(yù)測(cè)方案，為生產(chǎn)目標(biāo)的確定和經(jīng)營(yíng)決策的制定提供依據(jù)。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，在根據(jù)市場(chǎng)需求以及精確掌握各生產(chǎn)線產(chǎn)能情況下，合理制定中長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃，平衡短期各產(chǎn)線、前后道工序產(chǎn)能，優(yōu)化排產(chǎn)，降低能耗和物耗。庫(kù)存管理方面則要求通過優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，合理設(shè)定原材料、在制品和成品庫(kù)存的庫(kù)存水平，在滿足生產(chǎn)和銷售需求的基礎(chǔ)上降低庫(kù)存。

在供應(yīng)鏈的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，特別是在銷售和配送過程中，還應(yīng)完善其他配套服務(wù)，通過銷售、配送計(jì)劃的制定和執(zhí)行，為客戶提供包裝配送、技術(shù)支持等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回收，提高客戶滿意度。在運(yùn)輸過程中，優(yōu)化運(yùn)輸線路和裝載方式，提高倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率，加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)建設(shè)，從而降低物流成本，提高物流效率。

3.3 采購(gòu)與供應(yīng)商管理模塊

采購(gòu)本屬于供應(yīng)鏈的上游，但由于其與招投標(biāo)、到貨結(jié)算以及供應(yīng)商等之間存在著較復(fù)雜的聯(lián)系，故而把采購(gòu)和供應(yīng)商管理單獨(dú)作為一個(gè)模塊。從采購(gòu)計(jì)劃來(lái)說，在采購(gòu)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析，以12個(gè)月為區(qū)間，進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)分析；分析單體物資市場(chǎng)變化因素；合理運(yùn)用商務(wù)網(wǎng)站等信息渠道；通過對(duì)市場(chǎng)的分析與研究判評(píng)價(jià)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，然后制定采購(gòu)戰(zhàn)略，整合各單位的需求，選擇最優(yōu)物料參數(shù)，確保充足的采購(gòu)時(shí)間，同時(shí)結(jié)合SAP數(shù)據(jù)庫(kù)核定采購(gòu)數(shù)量，控制存貨資金；采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確率達(dá)到95%以上。在采購(gòu)中，要充分考慮物資交貨期、數(shù)量、質(zhì)量等因素，處理好新采購(gòu)物資與存貨之間的關(guān)系，有效控制存貨占用、充分利用呆滯庫(kù)存。企業(yè)采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門積極溝通，推廣使用新產(chǎn)品、替代品，進(jìn)行TCO分析；引用行業(yè)最佳實(shí)踐，降低采購(gòu)成本；制定新產(chǎn)品及替代品的年項(xiàng)目清單，作為全公司成本降低的重要組成。

在供應(yīng)商管理部分應(yīng)當(dāng)實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入審批機(jī)制，提供陽(yáng)光、開放的供應(yīng)商進(jìn)入平臺(tái)；對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定、篩選，采取末位淘汰制，每年分品類更新一個(gè)供應(yīng)商；戰(zhàn)略性優(yōu)化整合供應(yīng)商基地，吸引一流供應(yīng)商合作；對(duì)單一供應(yīng)商積極建立第二或第三來(lái)源。同時(shí)，制訂明晰的采購(gòu)監(jiān)督機(jī)制，保證采購(gòu)過程符合規(guī)范。采取多種采購(gòu)模式，確定多家供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)比，確保最優(yōu)性價(jià)比采購(gòu)；按采購(gòu)金額采取招標(biāo)、比價(jià)采購(gòu)；大宗物資如煤炭、獨(dú)家生產(chǎn)的設(shè)備或備件以及招標(biāo)、比價(jià)后的議標(biāo)定價(jià)、協(xié)商定價(jià)等，采用談判模式；運(yùn)用電子采購(gòu)平臺(tái)，增加供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度，促進(jìn)成本的降低。

3.4 投資項(xiàng)目管理

投資項(xiàng)目嚴(yán)格按照企業(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)、執(zhí)行和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。項(xiàng)目的評(píng)審及立項(xiàng)應(yīng)包括分公司技術(shù)層面、管理層面、總部層面等進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)審；企業(yè)總部會(huì)同項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)共同研究確定下年度資本性支出計(jì)劃，報(bào)執(zhí)委會(huì)審批后公司正式批準(zhǔn)下達(dá)年度資本性支出計(jì)劃。項(xiàng)目的建設(shè)方案包括可行性研究設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)，總部批復(fù)的建設(shè)內(nèi)容和投資概算是施工圖設(shè)計(jì)和投資項(xiàng)目管理的重要依據(jù)，對(duì)建設(shè)目標(biāo)的控制和管理起約束作用。

在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，通過合同管理，對(duì)合同進(jìn)行跟蹤檢查，督促各方義務(wù)的落實(shí)，保證各方應(yīng)有的權(quán)利，使質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、造價(jià)控制協(xié)調(diào)一致，保證項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施、并實(shí)現(xiàn)預(yù)期功能。根據(jù)工程具體情況，對(duì)項(xiàng)目總投資進(jìn)行年度和月度分解，并視內(nèi)外部建設(shè)條件變化進(jìn)行計(jì)劃糾偏，同時(shí)通過加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)各方關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、安全實(shí)施管理，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。涉及部門之間協(xié)調(diào)配合的事宜，制定跨部門的項(xiàng)目管理流程，明確各部門的職責(zé)和溝通渠道，確保項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成。

項(xiàng)目的竣工和驗(yàn)收，通過組織項(xiàng)目驗(yàn)收和參與試車，確保項(xiàng)目按期投用，包括單位工程交工驗(yàn)收、單項(xiàng)工程交工驗(yàn)收、其他專項(xiàng)驗(yàn)收、全部工程竣工。

4 精益管理模塊化的實(shí)現(xiàn)途徑

精益管理的模塊化的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)需要企業(yè)各級(jí)員工廣泛參與的過程。最先啟動(dòng)的就是模塊的編制。模塊的構(gòu)建不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負(fù)責(zé)人親自參與，還需要基層員工一起參與模塊的設(shè)計(jì)、編制和討論。在這個(gè)過程中，企業(yè)可以吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，在將理論和企業(yè)自身實(shí)際結(jié)合試點(diǎn)過程中不斷吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。當(dāng)然在此之前，參與模塊編制的相關(guān)人員有必要對(duì)精益管理模塊化的理念做到了然于心。在隨后的工作中，還應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)的力度，擴(kuò)到培訓(xùn)的范圍。

模塊化的構(gòu)建不是一蹴而就的，需要長(zhǎng)期的努力和持續(xù)的改進(jìn)。模塊化的意義也體現(xiàn)在此。在構(gòu)建初期，由于大多數(shù)員工思想觀念上還沒有完全接受這套新的理念，模塊化的推行會(huì)受到一定阻力。通過實(shí)行模塊的試點(diǎn)，把模塊化和員工績(jī)效相結(jié)合，才能讓員工看到改革帶來(lái)的好處。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要做好標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建、績(jī)效體系的完善、新的企業(yè)文化的宣傳，讓更多的員工了解并愿意參與到精益管理模塊化的構(gòu)建與推行中來(lái)。

根據(jù)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，模塊化的推行阻力主要源自期初。在個(gè)別模塊試點(diǎn)取得成功后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步加大模塊化的推行力度。對(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的模塊進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，不斷地推動(dòng)企業(yè)整體的管理和生產(chǎn)水平向前發(fā)展。

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