我國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理模式的構(gòu)建

□ 文/中國(guó)石油天然氣股份公司副總裁、海外勘探開發(fā)公司總經(jīng)理 薄啟亮

眾所周知，國(guó)際一流油公司不僅擁有一流的業(yè)務(wù)收入與利潤(rùn)，更要有一流的商業(yè)模式和國(guó)際化專業(yè)化的人才隊(duì)伍。與跨國(guó)石油公司相比，中國(guó)三大石油公司要想在“十二五”末或未來(lái)更長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)建成具有一流水準(zhǔn)的國(guó)際石油（能源）公司，必須在經(jīng)營(yíng)管理模式上有所突破，必須打造一支國(guó)際化專業(yè)化的人才隊(duì)伍。為此，筆者圍繞前者，回顧國(guó)際石油公司經(jīng)營(yíng)管理模式的演變情況，總結(jié)當(dāng)前我國(guó)三大石油公司海外業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)，并對(duì)其國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理模式的構(gòu)建提出了相關(guān)建議。

一、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式解析

一個(gè)完整的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式一般涵蓋“兩硬兩軟”四個(gè)方面。“兩硬”是指企業(yè)的資源配置和業(yè)務(wù)流程，資源配置包括組織架構(gòu)、匯報(bào)線、職責(zé)分工和企業(yè)資源的調(diào)配方式，業(yè)務(wù)流程包括企業(yè)基本職能、生產(chǎn)活動(dòng)和技術(shù)革新履行的方式；“兩軟”是指領(lǐng)導(dǎo)與管控、員工與文化，領(lǐng)導(dǎo)與管控包括企業(yè)管理人員的設(shè)置與管控方式的設(shè)計(jì)，員工與文化指員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、核心價(jià)值觀與企業(yè)特定設(shè)計(jì)的匹配。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式不是一成不變的，會(huì)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行階段性的調(diào)整。以石油公司為例，影響運(yùn)營(yíng)管理模式變化的外部因素主要包括地緣政治、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、能源政策法規(guī)的變化調(diào)整、供求關(guān)系變化和技術(shù)創(chuàng)新等；內(nèi)部因素主要包括發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念變化、領(lǐng)導(dǎo)層變更、資產(chǎn)獲取和重組（如兼并、業(yè)務(wù)剝離、新投資等）、業(yè)績(jī)起伏和運(yùn)營(yíng)挫折等。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)優(yōu)化，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式更加科學(xué)合理，以達(dá)到最大限度地優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和釋放員工能力的目的，不斷提高運(yùn)營(yíng)管理效率效益，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

管控是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的重要組成部分，大型企業(yè)集團(tuán)往往采用多種類型相融合的綜合性管控模式。國(guó)際研究機(jī)構(gòu)對(duì)管控模式的研究表明，按照企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性（單一主業(yè)還是多元主業(yè)）程度和集權(quán)與分權(quán)的平衡性，可將管控模式劃分為三種模式。一是運(yùn)營(yíng)管控型模式，集權(quán)程度較高。二是財(cái)務(wù)管控型模式，分權(quán)程度較高。三是戰(zhàn)略管控型模式，介于財(cái)務(wù)管控型和運(yùn)營(yíng)管控型之間，集分權(quán)相對(duì)適度。

二、國(guó)際石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式演變

國(guó)際油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的演變路徑基本一致，有其內(nèi)在的相似性。近年來(lái)，筆者通過(guò)對(duì)BP、殼牌、雪佛龍等國(guó)際大石油公司和巴西國(guó)家石油公司、馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司、挪威國(guó)家石油公司等國(guó)際化的國(guó)家石油公司的運(yùn)營(yíng)管理模式和演變歷程進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是國(guó)際石油公司還是國(guó)家石油公司，在國(guó)際化、全球化發(fā)展的道路上，其運(yùn)營(yíng)管理模式存在某些共同的特點(diǎn)：

一是橫向的業(yè)務(wù)板塊管理與縱向的職能管理形成矩陣式管理架構(gòu)。盡管業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向和發(fā)展需求不盡相同，大多數(shù)國(guó)際石油公司在運(yùn)營(yíng)模式的演變中都經(jīng)歷了相似的過(guò)程，即從直線職能制管理發(fā)展為以業(yè)務(wù)管理為核心的板塊管理模式。目前，這些油公司的上游和下游分成不同的業(yè)務(wù)板塊管理，公司運(yùn)營(yíng)管理主要集中在業(yè)務(wù)板塊層面，同時(shí)，設(shè)置相應(yīng)的總部職能和相對(duì)集中的技術(shù)部門對(duì)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行指導(dǎo)和支持，形成了矩陣式管理構(gòu)架。

二是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合、資源分配和職能支持。大多數(shù)油公司的管控結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)單元（或地區(qū)公司）三個(gè)不同層次，集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理的職能，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊之間的資源分配以及績(jī)效監(jiān)控，允許業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)單元有更多的自主權(quán)。幾乎所有的國(guó)際油公司都具備某種形式的總部支持功能，如在人力資源、IT、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等方面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高的支持。

三是商務(wù)與技術(shù)總體集中運(yùn)行。許多油公司都將商務(wù)和技術(shù)的某些功能進(jìn)行一定程度的集中。業(yè)務(wù)拓展和兼并收購(gòu)職能在組織的各層面上有不同的側(cè)重，總體上由業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一決策；油氣勘探，特別是風(fēng)險(xiǎn)勘探一般高度集中，而生產(chǎn)作業(yè)則由本地業(yè)務(wù)單元進(jìn)行。大多數(shù)油公司還設(shè)置了高集中度的研發(fā)中心和技術(shù)支持中心，其技術(shù)人員歸屬于研發(fā)部門或者公司內(nèi)部獨(dú)立的技術(shù)單元統(tǒng)一管理。

四是業(yè)務(wù)管理的績(jī)效化和職能管理的標(biāo)準(zhǔn)化相得益彰。

各業(yè)務(wù)板塊以績(jī)效最大化為總體原則，遵循板塊內(nèi)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以績(jī)效責(zé)任為主線進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報(bào)；集團(tuán)總部職能部門管理著眼于政策和制度的標(biāo)準(zhǔn)化，并根據(jù)發(fā)展階段的不同，靈活調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化程度。

三、我國(guó)三大石油公司國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理的特點(diǎn)及不足

（一）我國(guó)三大石油公司海外業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)與特點(diǎn)

經(jīng)過(guò)二十年的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，我國(guó)三大石油公司的海外油氣業(yè)務(wù)逐漸形成了一套“國(guó)際慣例+中方管理”的管理體系，具備了一定的管理基礎(chǔ)。

所謂國(guó)際慣例，就是在油氣投資項(xiàng)目的運(yùn)作上，充分遵循國(guó)際油氣合作方面的普遍規(guī)則，以項(xiàng)目主合同為依據(jù)，通過(guò)成立聯(lián)合作業(yè)體或合資公司的形式運(yùn)作項(xiàng)目，同時(shí)，嚴(yán)格遵守資源國(guó)政府的財(cái)稅政策和有關(guān)規(guī)定。這套國(guó)際化的聯(lián)合作業(yè)機(jī)制主要包括：實(shí)行年度工作計(jì)劃與預(yù)算編制、單項(xiàng)工程審定單、預(yù)算變更申請(qǐng)單、籌款制等制度；實(shí)行年度業(yè)績(jī)合同與分級(jí)授權(quán)制度；實(shí)行國(guó)際招投標(biāo)制度，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)降低項(xiàng)目成本；實(shí)行工程作業(yè)監(jiān)督、監(jiān)理制度，保證工程質(zhì)量。

所謂中方管理，就是除了與資源國(guó)及合作伙伴聯(lián)合成立的作業(yè)公司、合資公司外，中國(guó)石油、中國(guó)石化還在資源國(guó)當(dāng)?shù)爻闪⒘讼鄳?yīng)的中方項(xiàng)目部、國(guó)家公司、地區(qū)公司等中方機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)主要承擔(dān)政府及公共關(guān)系處理、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)責(zé)任履行、中方財(cái)務(wù)與中方人員薪酬管理、中方HSE及黨群事務(wù)的管理。這一套中方管理系統(tǒng)發(fā)揮了對(duì)項(xiàng)目聯(lián)合公司的支持與服務(wù)作用，在中方內(nèi)部管理上逐步形成了一套特色模式。

（二）我國(guó)三大石油公司海外業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的缺陷和不足

通過(guò)對(duì)標(biāo)國(guó)際大石油公司通行的運(yùn)營(yíng)管理模式，三大石油公司在全球油氣業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理中尚存在一些缺陷和不足，主要表現(xiàn)為：

一是管理流程和系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化不足，影響了海外業(yè)務(wù)的管理效率及支持服務(wù)水平的提升。與國(guó)際石油公司相比，中國(guó)石油公司海外業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化尚停留在項(xiàng)目公司層面，往往是一個(gè)項(xiàng)目公司一套管理系統(tǒng)、一套信息系統(tǒng)。只有部分中方主導(dǎo)作業(yè)的項(xiàng)目，在計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理流程方面，已在地區(qū)公司或業(yè)務(wù)板塊層面基本實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理。

二是賴以支撐管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)建設(shè)和管理水平嚴(yán)重滯后，成為制約管理水平提升的瓶頸。盡管三大石油公司目前均在推進(jìn)ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）系統(tǒng)建設(shè)方面投入了大量人力物力，但離ERP系統(tǒng)的全面有效運(yùn)行，以及其與核心業(yè)務(wù)流程有效融合的距離還差很遠(yuǎn)。埃克森公司在IT系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化方面做得相對(duì)比較成功，其上游業(yè)務(wù)構(gòu)建了一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個(gè)通用平臺(tái)，集成了包括設(shè)備監(jiān)控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內(nèi)的ERP系統(tǒng)和工具，能夠提供埃克森美孚進(jìn)入新市場(chǎng)所需的一切信息。

三是集全集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理、IT、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、物資采購(gòu)等方面為一體的、集中統(tǒng)一的共享服務(wù)中心尚未形成。據(jù)筆者了解，?？松蜌づ乒?，已就人才招聘與工作輪換、勘探開發(fā)信息系統(tǒng)應(yīng)用和維護(hù)、應(yīng)收（付）賬款管理、大型油氣項(xiàng)目建設(shè)設(shè)備和材料的采購(gòu)等交易性、非核心和流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，建立了數(shù)個(gè)全球性的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，為其全球業(yè)務(wù)提供支撐和支持。相比之下，中國(guó)三大石油公司的集團(tuán)總部顯得“政策制訂有余，支持服務(wù)不足”。三大公司集團(tuán)總部職能部門的定位更傾向于政策制訂，而提供服務(wù)的意識(shí)和能力較為有限。

四是海外業(yè)務(wù)的本地化響應(yīng)能力有待進(jìn)一步提升?？v觀優(yōu)秀的國(guó)際石油公司，它們?cè)跇?biāo)準(zhǔn)化和本地化方面已實(shí)現(xiàn)了有效融合，標(biāo)準(zhǔn)化和當(dāng)?shù)鼗嗟靡嬲?，共同推?dòng)了集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。在本地化響應(yīng)能力方面，中國(guó)的石油公司還有很長(zhǎng)的一段路要走。

四、中國(guó)石油公司構(gòu)建國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理模式的建議

圍繞三大石油公司運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)際，借鑒國(guó)際石油公司運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)，筆者對(duì)中國(guó)石油公司國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理模式的構(gòu)建提出以下四點(diǎn)建議。

在業(yè)務(wù)管理與組織構(gòu)架方面：在業(yè)務(wù)相對(duì)集中的資源國(guó)或重點(diǎn)地區(qū)構(gòu)建與完善區(qū)域性機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)區(qū)域機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目公司的支持服務(wù)能力和對(duì)共性事務(wù)（如公共關(guān)系處理、HSE、社會(huì)捐贈(zèng)等）的處理能力。同時(shí)，在集團(tuán)總部層面，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)板塊（或?qū)I(yè)分公司、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的職能管理，強(qiáng)調(diào)專一化與標(biāo)準(zhǔn)化，逐步形成業(yè)務(wù)板塊垂直管理與區(qū)域機(jī)構(gòu)橫向管理的矩陣式構(gòu)架。

在組織管控與決策授權(quán)方面：集團(tuán)總部應(yīng)更加注重戰(zhàn)略管理，將戰(zhàn)略的細(xì)化與重大運(yùn)營(yíng)管理事項(xiàng)授權(quán)給業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)，將日常性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事務(wù)交給地區(qū)公司管理，逐步形成“戰(zhàn)略管控型”管理模式。同時(shí)，對(duì)于新項(xiàng)目開發(fā)、大型油氣資產(chǎn)或公司兼并收購(gòu)、油氣風(fēng)險(xiǎn)勘探等需要重大資金投入或需要集中進(jìn)行技術(shù)支持的事務(wù)，則不宜下放到地區(qū)公司或項(xiàng)目公司層面進(jìn)行，應(yīng)在集團(tuán)總部或業(yè)務(wù)板塊層面實(shí)施統(tǒng)一的集中化管理。

在項(xiàng)目建設(shè)與技術(shù)能力方面：加強(qiáng)對(duì)大型油氣項(xiàng)目建設(shè)的集中管理，大力推行PMC（IPMT）+EPC工程管理模式，控制投資，把握進(jìn)度，提升質(zhì)量；加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的差異化管理，在研究采購(gòu)品類的基礎(chǔ)上，制訂集中/分散采購(gòu)的運(yùn)作機(jī)制；加強(qiáng)技術(shù)支持管理，特別是對(duì)于上游業(yè)務(wù)的技術(shù)支持，要實(shí)行相對(duì)集中的管理方式。

在共享服務(wù)中心建設(shè)方面：在集團(tuán)總部層面建立國(guó)際化人才儲(chǔ)備庫(kù)，建立面向全球業(yè)務(wù)的人才招聘、交流與輪換的平臺(tái)；著力推進(jìn)信息化管理，根據(jù)公司實(shí)際情況和業(yè)務(wù)發(fā)展階段，可在地區(qū)公司或業(yè)務(wù)板塊層面構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。