影響組織學習有效性的關(guān)鍵因素分析

張玉華

（中國石油大學勝利學院 教育系，山東 東營 257000）

20世紀60年代，理論界零星出現(xiàn)了組織學習的研究，哈佛教授Chris Argyris提出“組織學習”的定義后，相關(guān)研究才大量涌現(xiàn)。1978年他在《組織學習：行動視角的理論》中認為，組織學習是“發(fā)現(xiàn)錯誤，并通過重新建構(gòu)組織知識的‘使用理論’（人們行為背后的假設(shè)，卻常常不被意識到）而加以改正的過程。”［1］20世紀90年代初，學者們開始挖掘組織學習的文化內(nèi)涵，20世紀90年代中后期，學者們將組織學習與組織進化聯(lián)系起來，“組織學習即組織進化”的觀點被廣為接受。

理論探索中，人們在不斷深化著組織學習認識的同時也在不斷提高著對其重要性的把握。人們最新的實踐探索也證明了組織學習的價值：隨著知識經(jīng)濟時代來臨，知識資源取代自然資源成為人類社會的核心資源，經(jīng)濟增長的基本動力轉(zhuǎn)化到依靠知識的不斷積累上，企業(yè)發(fā)展的根本理由歸結(jié)到依靠知識的不斷更新中。知識的獲取、積累、更新的基本方式是學習。于是，學習型組織成為知識經(jīng)濟時代最具競爭力的組織形態(tài)，而組織學習更成為企業(yè)應對環(huán)境挑戰(zhàn)贏取持續(xù)發(fā)展、把握時代機遇獲取核心競爭力的關(guān)鍵。然而，不同的企業(yè)表現(xiàn)出迥異的學習能力，究竟何種因素影響著組織學習的有效性？筆者認為，組織學習受到多種因素的影響，其中最重要的包括領(lǐng)導、員工、機制、文化。提高組織學習有效性是一項系統(tǒng)工程，必須由睿智的學習型領(lǐng)導帶領(lǐng)優(yōu)秀的學習型員工在良好的學習型文化中遵循完善的學習型機制開展。

一、學習型領(lǐng)導是組織學習有效性的基石

“對于領(lǐng)導現(xiàn)象的關(guān)心是從人類文化史發(fā)端時就同時存在的”［2］，領(lǐng)導者對組織的重要作用更是被學者們反復論述。早在西方文藝復興時期，意大利著名的政治思想家和法學家馬基亞維利在《君主論》一書中就曾指出，領(lǐng)導者應能夠有效預測并利用變化，避免失敗。

20世紀以來，人們在領(lǐng)導領(lǐng)域的研究碩果累累，領(lǐng)導特質(zhì)理論、領(lǐng)導行為理論以及領(lǐng)導權(quán)變理論都不斷豐富、發(fā)展。隨著人類社會逐漸步入知識經(jīng)濟時代，更多的學者開始關(guān)注領(lǐng)導對組織學習的重要性。如美國學者Gary Yukl認為，領(lǐng)導者對組織學習具有重要作用，能夠影響組織成員對新知識的學習與共享。Peter Senge在其著作《第五項修煉》中著重闡述了領(lǐng)導者在構(gòu)建學習型組織中的重要作用，并指出“發(fā)展出一種激勵學習的‘場’是領(lǐng)導人的首要任務，也是領(lǐng)導人能影響下屬或鼓勵下屬的唯一方式”［3］85。有著豐富的實踐經(jīng)驗和理論修養(yǎng)的Christopher Meyer博士對此更有著精辟而系統(tǒng)的論述。他在《知識創(chuàng)新——硅谷的啟示》一書中指出：“每個企業(yè)的領(lǐng)導都需要完成引導、培養(yǎng)和管理創(chuàng)新的任務?！保?］11他還指出，“創(chuàng)新的過程本質(zhì)上是一個學習的過程，領(lǐng)導是這個過程的最關(guān)鍵的要素。”［4］75可見，管理領(lǐng)域頂級的學者、專家與企業(yè)家都非常強調(diào)領(lǐng)導者對組織學習的重要影響。而全球商界領(lǐng)袖、現(xiàn)任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官Jeffrey R.Immelt在談及知識經(jīng)濟時代CEO最需具備的素質(zhì)時表示，企業(yè)家“一定要每天都不斷地學習，并且知道怎樣在公司傳播思想，也就是說你要知道怎樣有效地吸收并傳播思想?！保?］因此，學習能力是知識經(jīng)濟時代領(lǐng)導者最基本、最重要的素質(zhì)。領(lǐng)導者只有具備了良好的學習能力、成為“學習型領(lǐng)導”，才能構(gòu)建起組織學習有效性的基石，引領(lǐng)企業(yè)從容地應對變化，穩(wěn)步前進。

然而，學習型領(lǐng)導是知識經(jīng)濟時代最稀缺、最寶貴的資源，眾多領(lǐng)導由于學習動機不足和學習策略不當影響了其學習能力的提高，不僅無法有效提高自身學習能力，更是嚴重影響了組織整體的學習力。正如《第五項修煉》中漢諾瓦保險公司總裁在分析學習型組織推廣困境時指出的那樣：“如果這種類型的組織廣受喜愛，為什么大家沒有大量創(chuàng)造這樣的組織呢？我想這是領(lǐng)導的問題，領(lǐng)導者并未真正了解，要建立這樣的組織需要何種承諾。”［3］128而哈佛教授Chris Argyris更是一針見血地點出：“一個公司要成為學習型組織，提高自身學習能力，必須面對這樣一個事實：競爭的成功越來越倚賴于學習，可是大多數(shù)人不知道如何學習。更嚴重的是，那些在公司中居于領(lǐng)導地位、被認為最擅長學習的人，事實上并不擅長于學習。”［6］

根據(jù)Peter Senge的觀點，領(lǐng)導在組織學習中起著決定性的引導作用，他是組織學習的設(shè)計師、仆人和教師。他必須幫助組織成員厘清復雜現(xiàn)象，確定學習中心，建立共同愿景確定學習目標，改善心智模式發(fā)展學習能力，進行系統(tǒng)思考完善學習策略［3］14。因此，學習型領(lǐng)導對組織學習具有關(guān)鍵意義，在我國特殊的文化背景下，這種意義更為明顯。畢竟，根據(jù)席酉民教授等人的研究，“相較于美國文化，中國文化更強調(diào)領(lǐng)導者的權(quán)勢，他們的地位較高；員工大多數(shù)是‘服從型’的，與領(lǐng)導間的權(quán)力距離較大，對領(lǐng)導抱有更高期望，在工作時知覺到的自主性更小?！保?］因此，我國企業(yè)要構(gòu)建學習型組織，提高組織學習有效性，必須特別強調(diào)領(lǐng)導的重要影響，必須重視培養(yǎng)、善用學習型領(lǐng)導。

二、學習型員工是組織學習有效性的主體

知識經(jīng)濟時代，知識的獲取、整理、利用及創(chuàng)造的效率決定著企業(yè)競爭力，知識成為企業(yè)主要營運和管理對象。知識型員工是企業(yè)知識利用和知識創(chuàng)造的載體，是組織學習的主體，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，更是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理思想從“人本主義”逐漸變?yōu)椤爸局髁x”?！叭吮局髁x”主要是將全部員工一視同仁，都視為寶貴的企業(yè)資源?！爸局髁x”則強調(diào)有區(qū)分、有重點，注重將具有知識學習、知識創(chuàng)新能力的員工視為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源。而這些具有學習能力和創(chuàng)新能力的員工正是“學習型員工”，他們是企業(yè)的真正財富。

現(xiàn)階段，學術(shù)界對“學習型員工”仍沒有明確的定義，但一般意義上講，學習型員工就是具備“學習能力”的員工，他們可將學習過程與工作實踐有效地結(jié)合起來，并將學習的知識、經(jīng)驗及時運用到工作當中。具體而言，學習型員工能敏銳地發(fā)現(xiàn)新知識；能根據(jù)工作需要掌握、吸收新知識；能將學習工作緊密結(jié)合進行創(chuàng)造性的學習、終身性的學習。學習型員工應具備自我學習、自我啟發(fā)、自我管理、自我超越的能力。自我學習是指員工具有學習的主動性和緊迫感，他們熱愛學習并不斷尋找學習機會，提高對環(huán)境變化的應對能力，他們具有極強的自我效能感，愿意為改進工作補充知識、創(chuàng)新方法；自我啟發(fā)是指員工善于通過學習、反思進行自我提升，他們在學習過程中訓練著內(nèi)省性的思考，不斷總結(jié)著工作經(jīng)驗，他們在學習過程中習慣著自我激勵，不斷改進工作方法，提高工作績效；自我管理是指員工能夠?qū)ψ陨硇袨椤⑺枷?、心理進行必要管理，他們在自我管理中更客觀地認識自我并逐步調(diào)整著行為方式，他們在自我管理中參照社會規(guī)范與組織準則更積極地融入企業(yè)日常管理工作；自我超越是指員工通過學習修煉實現(xiàn)自我突破、潛能釋放的過程，他們愿意不斷為自己制定目標并努力實現(xiàn)突破，他們愿意通過創(chuàng)造面對生命不斷發(fā)展、追求卓越。

組織員工的學習行為可分為四種類型，即自發(fā)的無意識學習、專項的消費性學習、系統(tǒng)的技能性學習以及自然的生活——工作學習。只有最后一種學習行為才是學習型員工的應然狀態(tài)，以這種員工為主體的企業(yè)能夠真正形成全員學習氛圍，將企業(yè)的學習工作融于一體，實現(xiàn)企業(yè)的自我管理和協(xié)同工作。在這種企業(yè)中，學習工作化、工作學習化，學習真正成為企業(yè)的存在方式和發(fā)展方式；在這種企業(yè)中，管理不再著眼于規(guī)劃、控制，服務成為管理者的第一職能，引導、激勵員工發(fā)現(xiàn)并解決問題成為主要職責；在這種企業(yè)中，組織學習能力極大提高，整個企業(yè)邁向?qū)W習型組織。

三、學習型機制是組織學習有效性的必需

知識經(jīng)濟時代的組織學習，要求能夠匯聚、啟迪組織全員心智，使員工能夠圍繞著組織發(fā)展和工作內(nèi)容積極主動投身學習，自我管理、自我控制，致力于在工作中持續(xù)創(chuàng)造新知識、創(chuàng)新工作方法，完成自我突破和自我超越，最終實現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升和適應性的不斷增強。理想的組織學習應是生態(tài)化的，能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導與員工的完美協(xié)作，能夠?qū)崿F(xiàn)工作與生活的完美結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)展與組織發(fā)展的完美統(tǒng)一。然而，理想的組織學習面臨著諸多困難，必須在組織內(nèi)部建設(shè)學習型機制。

一是組織學習的新要求。符合時代發(fā)展的組織學習，必須能夠?qū)W習與工作系統(tǒng)持續(xù)有機結(jié)合，進而支持員工、團隊以及整個組織的共同發(fā)展。第一，這種組織學習不再僅是企業(yè)追求績效提升的手段，而且也是幫助組織成員實現(xiàn)自我解放、獲得生命真正價值的方式。某種意義上講，業(yè)績的提升僅是學習過程中的副產(chǎn)品。第二，這種組織學習與傳統(tǒng)意義上的學習有著明顯的區(qū)別，也不是“有組織的學習”。不能靠簡單地增加學習時間、學習內(nèi)容完成，也不能靠形式上多組織幾次學習活動就能完成，只能通過成員真正改變學習信念、學習習慣、學習方式獲得。而且，這種組織學習的真正價值只有在實踐中才能體現(xiàn)，這里的學習就是真正去做。第三，這種組織學習必須是一種團隊的學習。組織學習雖然建立在個人學習的基礎(chǔ)上，但組織學習的要義是實現(xiàn)“1＋1＞2”的結(jié)果。

二是組織學習的新內(nèi)容。組織學習的知識可分為顯性知識和隱性知識兩大類，前者主要指已通過語言、文字、書籍、電子文稿等介質(zhì)記載與存儲的知識，后者則指難以簡單表述必須在實踐中摸索體會才能得到的知識。組織內(nèi)隱性知識主要存在于特定的員工身上，是一種高度個體化、不易覺察的知識。對于組織而言，隱性知識不易模仿，是核心知識和創(chuàng)新源泉，對隱性知識的發(fā)掘和利用是組織獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的關(guān)鍵。由于隱性知識的價值遠高于顯性知識，隱性知識成為知識經(jīng)濟時代組織學習的主要內(nèi)容。但隱形知識的貯存方式、表現(xiàn)形式與顯性知識不同，傳統(tǒng)的適用于顯性知識的學習方式對隱性知識并不適用。圍繞隱性知識的組織學習必須利于加速這些知識的顯性化、制度化、社會化，便于這些知識在組織內(nèi)部沉淀，最終轉(zhuǎn)化為組織知識。因此，組織內(nèi)部需要創(chuàng)立適于知識共享的交流機制，幫助員工在交流過程中分享個性化的隱性知識。

三是組織學習的新問題。盡管理論研究和企業(yè)實踐中都反復證明著組織學習的價值，組織學習也確實被越來越多的企業(yè)推崇，但現(xiàn)實中組織學習并不樂觀。究其原因，包括以下幾點：第一，組織學習倡導的精神與通行管理理念不符。組織學習要求員工有極強的“自我”意識，能夠自我學習、自我管理、自我超越，并將所學創(chuàng)造性地實踐于工作當中。然而，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)仍是集權(quán)模式，政策、目標、任務、方法都由上級制定，員工只能“服從”“執(zhí)行”。第二，組織學習推行的方式與通行的學習方式有異。很多企業(yè)很早就提倡學習，但學習范圍、學習內(nèi)容、學習方式都與組織學習的要求不同。傳統(tǒng)學習中，企業(yè)傾向于選派特定人員集中參與內(nèi)部學習或?qū)＜遗嘤?，所學的內(nèi)容也多以具體的知識、技能為主。這是一種機械的、嵌入式的學習，沒有能夠真正激發(fā)全員的學習主動性，沒有能夠?qū)W習與工作充分結(jié)合，不能啟迪員工的學習旨趣，不能提高員工的學習能力，也不能提高組織的學習績效。第三，組織學習追求的境界與現(xiàn)有的員工素質(zhì)有差距。勝任組織學習的員工應符合“五項修煉”的要求：能夠在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上圍繞著共同愿景積極改善心智模式，主動參與團隊學習進行創(chuàng)造性實踐，最終實現(xiàn)自我超越。然而，目前多數(shù)員工素質(zhì)能力明顯無法滿足上述要求，甚至相當數(shù)量的領(lǐng)導者也不具備這樣的水平。

總之，知識經(jīng)濟時代組織學習面臨的新要求、新內(nèi)容、新問題客觀上促使組織必須建立學習型機制。學習型機制的建立是一次管理實踐的創(chuàng)新，也是一場管理理念的革命。良好的學習型機制必須具有教育功能、激勵功能、質(zhì)疑功能以及創(chuàng)新功能。教育功能是指這種機制能夠啟迪員工學習欲求，幫助員工學習知識，培養(yǎng)員工學習能力。激勵功能是指這種機制能夠促使員工直面挑戰(zhàn)，探求知識解決問題，并在學習過程中不斷提升、感知成就。質(zhì)疑功能是指這種機制能夠促使員工不斷總結(jié)反思，見微知著感知問題，將危機消彌于萌芽狀態(tài)。創(chuàng)新功能是指這種機制能夠鼓勵員工在實踐中不斷嘗試新想法，在交流中不斷創(chuàng)新，在試錯中不斷創(chuàng)新。

四、學習型文化是組織學習有效性的保障

早期組織學習的文獻多體現(xiàn)了行為主義視角和認知視角，研究的邏輯起點都是組織成員的個體學習。近年來，學者們在研究組織學習時更青睞于選用文化視角，更多的從整體層面探究組織學習，強調(diào)在組織內(nèi)部培育系統(tǒng)的精神理念、價值準則、行為規(guī)范來促進學習，通過引導組織成員的行為與認知實現(xiàn)更好的組織學習。在此過程中，組織學習文化的概念廣泛使用開來，學者們還驗證了學習文化與組織學習能力之間顯著的正相關(guān)關(guān)系。

最早提出企業(yè)文化本質(zhì)的Schein教授認為，企業(yè)文化是特定組織在外部適應和內(nèi)部整合過程中發(fā)明、發(fā)展或創(chuàng)造起來的一系列基本假設(shè)，這些假設(shè)被組織成員普遍接受，并成為其感知、思考問題的方式［8］。他還指出在動蕩的變化中，企業(yè)必須致力于構(gòu)建支持“永久學習”的組織文化?？梢钥闯?，Schein教授一早就非常重視組織文化的學習功能，而具有這種功能的文化正是組織學習文化的雛形。后繼者們推進了對組織學習文化認識。如Watkins與Marsick在研究學習型組織過程中意識到組織學習文化的關(guān)鍵作用，將其定義為一種支持信息獲取、信息傳播與知識共享的文化，并強調(diào)這種文化有利于持續(xù)學習與知識實踐，能夠?qū)W習融入組織過程的各方 面［9］19－21。Marquardt強 調(diào) 學 習 型 文 化氛 圍中組織學習被視為引導組織成功的關(guān)鍵要素。在這種文化中，學習成為組織運轉(zhuǎn)的常態(tài)和不可分割的組成部分［9］63。Snell認為學習型文化是一種認可并重視個體價值的文化，它強調(diào)組織員工的個體發(fā)展，為組織員工提供持續(xù)學習的機會，鼓勵創(chuàng)造性探索并賦予員工必要的工作自主權(quán)［9］21。

上述研究表明，組織學習與學習文化有著天然的聯(lián)系，組織學習文化通過潛移默化影響員工學習行為必然能促進組織績效改進。組織學習文化擅長知識的獲取、存儲、流動和創(chuàng)造，并因之調(diào)整組織行為，增強組織適應性。組織學習文化有助于促進組織成員系統(tǒng)思考，結(jié)合組織環(huán)境，質(zhì)疑組織目標、戰(zhàn)略、策略、計劃的合理性，由此增強組織響應變化的能力并推動組織變革向良性方向發(fā)展。組織學習文化是支持組織有效學習的必要保障，能夠為學習型領(lǐng)導轉(zhuǎn)變管理方式清除障礙，能夠為學習型員工不斷學習提供環(huán)境，能夠為學習型機制順利運行奠定基礎(chǔ)。

總之，知識經(jīng)濟時代知識成為第一資源，學習成為基本的生存方式，組織為應對環(huán)境的變化、競爭的加劇必須增強組織學習能力，并將之作為構(gòu)筑核心競爭力、保持旺盛創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。然而，有效的組織學習要求學習常態(tài)化、學習全員化、學習生活化、學習團隊化，提倡自主學習、自愿學習、自發(fā)學習，還強調(diào)個體學習與組織學習的統(tǒng)一、顯性知識學習與隱性知識學習的統(tǒng)一，這些都使有效的組織學習顯得理想化，甚至“難以有效展開”。但恰如學習型組織理論的價值在于為世人勾畫出知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的一種全新模式，世界上任一組織都只能有限接近“學習型組織”，本文的初衷也僅在于描述一種理想的、有效的、符合生態(tài)規(guī)律的組織學習狀態(tài)。這種組織學習有效性，就在于領(lǐng)導、員工、機制、文化的學習化程度及整個系統(tǒng)的協(xié)同效果。也就是說，只有學習型領(lǐng)導帶領(lǐng)學習型員工圍繞著學習型機制在學習型文化中才能開展有效的組織學習。

［1］王操紅.知識型企業(yè)高績效工作系統(tǒng)研究［D］.廈門：廈門大學，2009.

［2］俞文釗.領(lǐng)導心理學導論［M］.北京：人民教育出版社，1993：3.

［3］彼得·圣吉.第五項修煉［M］.張成林，譯.北京：中信出版社，1999.

［4］克里斯托弗·梅耶.創(chuàng)新增長——硅谷的啟示［M］.梁淑玲，譯.吉林：吉林人民出版社，1999.

［5］財經(jīng)縱橫責任編輯.怎樣當好 CEO？［EB／OL］.［2014-01-09］.http：／／finance.sina.com.cn／g／20011025／121652.html.

［6］彼得·德魯克.知識管理［M］.楊開峰，譯.北京：中國人民大學出版社，1999：73-79.

［7］席酉民，井潤田.領(lǐng)導的科學與藝術(shù)［M］.西安：西安交通大學出版社，1999：250-253.

［8］埃德加·沙因.組織文化與領(lǐng)導力［M］.馬紅宇，王斌，等，譯.北京：中國人民大學出版社，2011：57-59.

［9］蔣秀娟.組織學習文化對員工工作滿意度和組織承諾的影響研究［D］.上海：東華大學，2010.