讓價(jià)格戰(zhàn)成為企業(yè)的階段性戰(zhàn)略

文∕侯軍偉

上海銘泰·銘觀營銷咨詢有限公司

對于企業(yè)來說，價(jià)格戰(zhàn)是把雙刃劍。如果運(yùn)用得當(dāng)，可以開疆拓土，獲取更大的市場份額；如果運(yùn)用不當(dāng)，就會把企業(yè)拖入泥潭，一蹶不振。既然是商業(yè)戰(zhàn)爭，就會有主動(dòng)和被動(dòng)之分。有時(shí)候企業(yè)為戰(zhàn)略發(fā)展需要，而采取主動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，有時(shí)候企業(yè)是被動(dòng)的接受價(jià)格戰(zhàn)。

價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果

一般情況下，通過價(jià)格戰(zhàn)直接打垮競爭對手是不可能的。企業(yè)通過制定價(jià)格戰(zhàn)略，利用組合的價(jià)格策略，有可能拖垮競爭對手，但很多企業(yè)誤把一次、兩次的價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)成戰(zhàn)略，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果，可以分為4 種情況。

打擊競爭對手，達(dá)到預(yù)期目的

企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的核心目的是打擊競爭對手，獲取更大的市場份額，甚至是打垮競爭對手。如果能夠達(dá)到這樣的目的，則可以認(rèn)為是一次成功的價(jià)格戰(zhàn)。但沒有一個(gè)競爭對手是任由攻擊的，除非是即將垮臺的企業(yè)。

企業(yè)采用價(jià)格戰(zhàn)打擊競爭對手，也應(yīng)該是階段性的成果，即所謂的預(yù)期目的。

案例：東北A企業(yè)新上市一款單杯裝的酸奶，180 克/杯，售價(jià)2 元，由于口感獨(dú)特，價(jià)位適中，上市后受到消費(fèi)者的普遍歡迎，日均銷售量達(dá)到300 杯以上，連續(xù)數(shù)周在商超內(nèi)銷量排名第一。此產(chǎn)品引起了當(dāng)?shù)刈畲蟮娜槠菲髽I(yè)B的關(guān)注，于是B企業(yè)迅速組織研發(fā)、生產(chǎn)，在短期內(nèi)，B企業(yè)同類型的產(chǎn)品也進(jìn)入超市。

B企業(yè)在策劃該產(chǎn)品時(shí)，已經(jīng)確定價(jià)格戰(zhàn)的策略，具體分為兩步：

第一步：上市價(jià)格低于競爭對手，搶奪消費(fèi)者。

B企業(yè)的單杯裝酸奶160 克（容量低于競爭對手，形成價(jià)格優(yōu)勢），售價(jià)1.8 元/杯，從產(chǎn)品的絕對單價(jià)來看，B企業(yè)低于A企業(yè)；從消費(fèi)者購買習(xí)慣來看，B企業(yè)品牌影響力大于A企業(yè)，而產(chǎn)品的價(jià)格又低于A企業(yè)，消費(fèi)者習(xí)慣性的選擇B企業(yè)的產(chǎn)品。B企業(yè)同類產(chǎn)品上市后，在導(dǎo)購員的推薦下，銷量節(jié)節(jié)攀升，半月后，其日銷量也達(dá)到200 杯左右，同期，A企業(yè)杯裝酸奶的日銷售量下降到200 杯左右。

第二步：迅速降到心理價(jià)位區(qū)，打擊競爭對手。

A企業(yè)看到產(chǎn)品銷量下滑，采取買五贈(zèng)一活動(dòng)，單杯平均價(jià)格降至1.7 元。開展買贈(zèng)活動(dòng)后，A企業(yè)產(chǎn)品的銷量開始上升，日均銷量恢復(fù)到300 杯左右，同時(shí)B企業(yè)產(chǎn)品的銷量開始下滑，日均銷量僅有180 杯左右。在A企業(yè)開展買贈(zèng)活動(dòng)的第3 天，B企業(yè)迅速采取特價(jià)銷售策略，零售單價(jià)降至1.5 元。隨著特價(jià)措施的實(shí)施，B企業(yè)產(chǎn)品的銷量開始迅速恢復(fù)，當(dāng)日即達(dá)到330 杯左右，3 天后日銷量達(dá)到350 杯左右，同期，A企業(yè)產(chǎn)品的日銷量下降到200 杯左右。

B企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品策劃時(shí)，就已經(jīng)設(shè)想到與A企業(yè)間會有價(jià)格戰(zhàn)，并把產(chǎn)品價(jià)格的最低心理價(jià)位定到1.5 元/杯，所以在A企業(yè)采取降價(jià)措施后，B企業(yè)迅速將產(chǎn)品價(jià)格降到最低點(diǎn)，以保證企業(yè)產(chǎn)品的銷售，打擊競爭對手，并獲取市場份額。

兩敗俱傷

因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)而兩敗俱傷的案例數(shù)不勝數(shù)。此類型情況多是兩個(gè)企業(yè)規(guī)模類似、營銷手段類似，為爭奪市場份額或渠道，上演慘烈的市場競爭。兩敗俱傷，無論是對于價(jià)格戰(zhàn)的主動(dòng)者還是被動(dòng)者，都是最不理想的結(jié)果。

案例：為爭奪市場終端，華北某地區(qū)的天甜乳業(yè)和華采乳業(yè)（兩個(gè)企業(yè)均為化名）采取了價(jià)格戰(zhàn)（或變相的價(jià)格戰(zhàn)），最終導(dǎo)致兩敗俱傷。

事件一：雙方本來在A超市的堆頭、貨架都不相上下，但某年中秋前，天甜乳業(yè)決定打擊華采乳業(yè)，于是，買斷了A超市乳品區(qū)將近二分之一的堆頭位置。由于中秋節(jié)期間，是超市內(nèi)月餅等禮品的銷售旺季，乳品區(qū)的地堆位置已經(jīng)有所縮小，天甜乳業(yè)的先發(fā)制人，導(dǎo)致華采的堆頭位置只有乳品區(qū)的四分之一。由于占據(jù)有利位置，整個(gè)中秋天甜在A超市賣斷貨3 次。當(dāng)然，天甜占據(jù)這么大的位置，所投入的費(fèi)用是平時(shí)的1.8 倍，但也值得。

由于華采和天甜的品牌影響力不相上下，在天甜占據(jù)有利位置的情況下，華采所采取的措施就是雇用2 倍于天甜的導(dǎo)購員，同時(shí)，所有產(chǎn)品的價(jià)格比天甜低，因此，中秋節(jié)期間，華采并沒有因?yàn)榻K端所占位置少而出現(xiàn)銷售下降的現(xiàn)象。

事件二：在中秋節(jié)期間的疏忽讓華采在終端的表現(xiàn)弱于天甜，元旦是下一個(gè)重要的節(jié)日。中秋過后，華采就開始進(jìn)行公關(guān)，由于提前行動(dòng)，華采如愿以償在元旦期間占據(jù)了超市的有利位置。對此，天甜采取的應(yīng)對措施是所有產(chǎn)品都實(shí)施大力度買贈(zèng)活動(dòng)，雖然華采占據(jù)了超市的有利位置，但經(jīng)不住天甜的變相降價(jià)行為，不得不也降低價(jià)格應(yīng)戰(zhàn)。最后的結(jié)果是雙方都投入巨大的市場費(fèi)用，盡管銷售額都上去了，但從費(fèi)銷比和市場長遠(yuǎn)發(fā)展來看，得不償失。

價(jià)格戰(zhàn)成為持久戰(zhàn)

企業(yè)本想通過價(jià)格戰(zhàn)獲取最大利益，但遇到的競爭對手也是如此想法。如果采取價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，則價(jià)格戰(zhàn)將成為持久戰(zhàn)，本想打一場價(jià)格戰(zhàn)就離場的，結(jié)果進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)泥潭，再也不能離場。

在乳品的所有類別中，普通純牛奶的價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)的時(shí)間最長。當(dāng)伊利、蒙牛通過純牛奶獲得消費(fèi)者的認(rèn)同之后，更多的區(qū)域型乳品企業(yè)開始跟進(jìn)，并且采取低于伊利、蒙牛的價(jià)格策略。由于純牛奶是基礎(chǔ)性產(chǎn)品，對于伊利、蒙牛等全國型乳品企業(yè)來說，是眾多產(chǎn)品中的一個(gè)類別，而對于很多區(qū)域型乳品企業(yè)來說，這是其核心產(chǎn)品。一線品牌降價(jià)銷售，直接沖擊了區(qū)域型乳業(yè)，為了生存，區(qū)域型乳品企業(yè)不得不降價(jià)應(yīng)戰(zhàn)。到目前為止，百利包類純奶的價(jià)格戰(zhàn)依然很激烈。

價(jià)格戰(zhàn)后銷量下滑

采用價(jià)格戰(zhàn)的競爭雙方，有主動(dòng)進(jìn)攻的，有被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)告一段落后，受多方面因素的影響，如品牌影響力、消費(fèi)者信任度等，某些企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中銷售量提升，價(jià)格戰(zhàn)后銷量開始下滑，甚至跌入低谷。

案例：華中地區(qū)某乳品企業(yè)，年銷售額為8000萬元左右，所生產(chǎn)的產(chǎn)品以百利包類純奶和果酸乳為主，其產(chǎn)品價(jià)格略低于一線品牌，在三四線市場銷售尚可，但無法突破一線品牌所占領(lǐng)的市場，特別是在一二線市場，消費(fèi)者不認(rèn)可其品牌，無論是終端鋪貨還是終端銷售，都不理想。企業(yè)希望與一線品牌進(jìn)行競爭，但其銷售團(tuán)隊(duì)、渠道建設(shè)、品牌定位、產(chǎn)品差異化等方面沒有任何優(yōu)勢，而價(jià)格戰(zhàn)是最直接的方式，于是企業(yè)制定了以下策略：

策略一：渠道政策。對終端采取進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，采取五搭一的方式。由于力度較大，終端進(jìn)貨都很積極，初步達(dá)到產(chǎn)品到終端的目的。

策略二：消費(fèi)者促銷措施。產(chǎn)品以比競爭對手低5～10 元的單箱價(jià)格進(jìn)行銷售，加上其包裝充滿節(jié)日氣氛，在三四線市場，其產(chǎn)品在節(jié)日期間的銷售非常良好。由于有利潤，終端愿意向消費(fèi)者推薦；對于消費(fèi)者來說，產(chǎn)品價(jià)格便宜，愿意購買。

通過這2個(gè)策略的實(shí)施，該企業(yè)在節(jié)日期間的銷售非常良好，但節(jié)日過后，其銷量大幅下滑，甚至不及節(jié)日期間的一半，企業(yè)通過價(jià)格戰(zhàn)和一線品牌競爭的初衷并沒有達(dá)到。

讓價(jià)格戰(zhàn)成為企業(yè)階段性的戰(zhàn)略

乳業(yè)在發(fā)展的過程中，由于競爭而引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)不斷地“清洗”著行業(yè)的弱小者，而那些艱難生存下來的企業(yè)，為了獲得競爭優(yōu)勢，紛紛采取降低生產(chǎn)成本的措施。當(dāng)企業(yè)無限度地降低成本之后，行業(yè)的危機(jī)就開始不斷出現(xiàn)，隨之而來的還有行業(yè)的信任度不斷降低。目前的中國乳業(yè)，在大格局已經(jīng)基本形成的情況下，質(zhì)量安全問題依然嚴(yán)峻。形成這種狀況的原因是多方面的，但企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)上的投入不足，應(yīng)該是關(guān)鍵。雖然產(chǎn)品的價(jià)格是影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，但是很多乳品企業(yè)僅僅關(guān)注營銷環(huán)節(jié)，關(guān)注價(jià)格，而忽視企業(yè)的基礎(chǔ)工作，一味地縮減成本，導(dǎo)致了當(dāng)前市場問題的發(fā)生。

價(jià)格戰(zhàn)是把雙刃劍。區(qū)域型乳品企業(yè)必須從價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中拔腿而出，否則將會越陷越深，最后企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)也將不會存在。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上來看，領(lǐng)先企業(yè)目前所進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)品，正是區(qū)域型乳品企業(yè)的核心產(chǎn)品，而領(lǐng)先企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)向上轉(zhuǎn)移，在高附加值的產(chǎn)品類別中，形成了強(qiáng)勢的品類基礎(chǔ)。大部分區(qū)域型乳品業(yè)企還執(zhí)迷不悟，沒有真正發(fā)掘自身的優(yōu)勢，用自己的全部力量來應(yīng)對領(lǐng)先企業(yè)的小部分力量。

案例：2005年，隨著蒙牛和超級女聲的合作，其酸酸乳系列產(chǎn)品銷量達(dá)到25 億元，同時(shí)也帶動(dòng)了企業(yè)其它產(chǎn)品的銷售提升，年度總銷量達(dá)到108 億元。當(dāng)酸酸乳風(fēng)靡全國市場的時(shí)候，各類廠家開始跟進(jìn)酸酸乳類產(chǎn)品，蒙牛酸酸乳的價(jià)格也由2.2 元/盒降到現(xiàn)在的1.5 元/盒，其百利包裝的酸酸乳也由1.5 元/袋降到現(xiàn)在的1 元/袋。

近年來，蒙牛開始對酸酸乳進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動(dòng)。作為一線品牌，蒙牛的促銷活動(dòng)直接打擊了中小型乳品企業(yè)同類產(chǎn)品的銷售，很多企業(yè)的此類產(chǎn)品逐漸成為雞肋，并開始出現(xiàn)滯銷。

對于蒙牛來說，酸酸乳只是眾多產(chǎn)品中的一個(gè)，蒙牛還有很多的創(chuàng)新型產(chǎn)品；而對于區(qū)域型乳品企業(yè)來說，酸酸乳可能是其重要的主力產(chǎn)品，這類產(chǎn)品銷售量下降，利潤下降，將會把企業(yè)拖向失敗的境地。

案例：百利包裝的純牛奶是中小型乳品企業(yè)的支柱產(chǎn)品之一，但此類產(chǎn)品也是伊利、蒙牛等企業(yè)的支柱產(chǎn)品之一。當(dāng)伊利、蒙牛的百利包純奶開始降價(jià)時(shí)，區(qū)域型乳品企業(yè)的純奶銷售就會受到立竿見影的影響。2014年上半年，在山西、河南、河北等地區(qū)，市場上伊利、蒙牛等一線品牌的百利包類產(chǎn)品開始出現(xiàn)降價(jià)，導(dǎo)致很多區(qū)域型乳品企業(yè)的百利包類的常溫白奶銷量出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，企業(yè)不得不采取跟隨降價(jià)行為，其結(jié)果是區(qū)域型乳品企業(yè)整體利潤下滑達(dá)60%以上，而一線品牌利潤依然堅(jiān)挺。比如，從伊利2014年上半年年報(bào)來看，其企業(yè)整體業(yè)績依然高漲，利潤達(dá)到22.9 億元，同比增長32%。出現(xiàn)這種情況的根本原因是一線品牌采取價(jià)格戰(zhàn)是戰(zhàn)略行為，而區(qū)域型乳品企業(yè)則是不得已而為之。

從上述案例可以看出，領(lǐng)先品牌率先采用價(jià)格戰(zhàn)，會直接影響區(qū)域型乳品企業(yè)的銷售，這實(shí)際上是領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略。當(dāng)市場上某類產(chǎn)品處于快速增長階段時(shí)，必定有很多企業(yè)跟進(jìn)；當(dāng)市場進(jìn)入成熟階段時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)必然會采取價(jià)格戰(zhàn)，打擊中小型企業(yè)。對于領(lǐng)先企業(yè)來說，此類型產(chǎn)品只是企業(yè)眾多產(chǎn)品中的一個(gè)類別，即使這些產(chǎn)品由于采取價(jià)格戰(zhàn)而沒有盈利，也不會對企業(yè)整體利潤產(chǎn)生影響，而對于區(qū)域型乳品企業(yè)來說，這些產(chǎn)品則是其主力產(chǎn)品，如果這些產(chǎn)品不能夠盈利，企業(yè)就會處于虧損的邊緣。目前乳業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，基本都是由領(lǐng)先企業(yè)發(fā)起的定向“清洗”戰(zhàn)，目的是不斷打擊區(qū)域型乳品企業(yè)。因此，整個(gè)市場就進(jìn)入了惡性循環(huán)，處于弱勢的企業(yè)，由于沒有產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，處處受到領(lǐng)先企業(yè)的打壓。

區(qū)域型乳品企業(yè)要從價(jià)格戰(zhàn)中走出，必須認(rèn)清自身的優(yōu)勢和市場新的發(fā)展需求。隨著對乳品認(rèn)知的深入，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也在發(fā)生著變化。當(dāng)前，常溫產(chǎn)品的機(jī)會已經(jīng)很小，此類產(chǎn)品的市場已經(jīng)被伊利、蒙牛占領(lǐng)；而低溫乳品市場，目前并沒有比較大的品牌出現(xiàn)，新希望乳業(yè)在全國布局了9 家乳品企業(yè)，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，未來是否會成為全國型的低溫乳品企業(yè)，還需要時(shí)間來考驗(yàn)。對于區(qū)域型乳品企業(yè)來說，其自身的優(yōu)勢是當(dāng)?shù)仄放?、產(chǎn)品新鮮，如果能夠抓住“新鮮”的產(chǎn)品優(yōu)勢，則會在競爭中走出一條路來。目前，部分區(qū)域型乳品企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施“新鮮”戰(zhàn)略，正在打造屬于自己的優(yōu)勢。

如果區(qū)域型乳品企業(yè)能夠從行業(yè)中切分出“新鮮”這一品類特征，從競爭的角度來看，就可以避免價(jià)格戰(zhàn)，而進(jìn)入到價(jià)值戰(zhàn)的競爭中。未來，誰能為消費(fèi)者提供更有價(jià)值的產(chǎn)品，誰就會在競爭中勝出。