恒大模式對CBA聯(lián)賽發(fā)展的啟示

馬睿思

(華南師范大學(xué) 廣東廣州 510000)

恒大模式在2010年斥資收購廣州足球隊(duì)以后,在足球界掀起了一場翻天覆地的變化,使廣州足球隊(duì)進(jìn)入了一個(gè)全新的景象。任何一種運(yùn)營模式的出現(xiàn),都會(huì)存在利弊,眾多學(xué)者開始對恒大模式進(jìn)行利弊的分析。有學(xué)者認(rèn)為,這是足球界一種好的現(xiàn)象，提高競技水平和俱樂部運(yùn)營水平,拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長,對整個(gè)足球聯(lián)賽也起到了一個(gè)積極性的作用;也有學(xué)者認(rèn)為,恒大模式財(cái)大氣粗,只是一種短期行為,對此模式的看法并不樂觀。1994年,我國的足球、籃球、排球和乒乓球進(jìn)行了一次徹底的職業(yè)化改革,體育社會(huì)化產(chǎn)業(yè)化進(jìn)入了一個(gè)新的階段。CBA聯(lián)賽發(fā)展至今,受到世界的影響和沖擊,發(fā)展越來越完善,但沒有一支隊(duì)伍能與恒大模式所帶來的效應(yīng)相抗衡。究竟恒大模式是如何運(yùn)作經(jīng)營能有今天的效績,本文通過對恒大模式和CBA聯(lián)賽俱樂部現(xiàn)運(yùn)營狀況的對比研究,找出差距以及分析原因,從而提出相應(yīng)對策,為完善CBA聯(lián)賽提供科學(xué)合理的參考依據(jù)。

1 “恒大模式”

“恒大模式”至今沒有一個(gè)官方的定義概念,總括資料得出,恒大集團(tuán)自有特定的一套管理俱樂部的運(yùn)營方式和手段,主要包括不惜重金挖掘球星和聘請國外著名教練員,嚴(yán)格的管理機(jī)制且執(zhí)行力強(qiáng),帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益,重視后備人才的培養(yǎng),使得俱樂部良性循環(huán)可持續(xù)性發(fā)展。

1.1 球隊(duì)組建

球員和教練員是一支隊(duì)伍的根本,球員和教練員的技術(shù)水平和素質(zhì)直接影響著俱樂部的發(fā)展,所以投資者們都愿意重金挖掘出色的球星和聘請國外著名的教練員。恒大重金組隊(duì)已是眾所周知,國內(nèi)最高工資球員是馮仁亮,年薪達(dá)到1300萬人民幣,孔卡年薪更是驚人,竟然達(dá)到了1000萬美元。恒大在短短的三年期間單單在轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)上就投入了3個(gè)億,而在CBA聯(lián)賽中,國內(nèi)球員最高工資是巴特爾450萬元,三年兩次帶領(lǐng)北京隊(duì)奪冠的外援馬布里,年薪也只有200萬美元,現(xiàn)役國家隊(duì)球員在俱樂部的工資維持在100萬人民幣左右。在工資薪酬這方面,CBA和恒大是屬于不同級(jí)別的。目前CBA的豪門球隊(duì)有廣東、新疆和北京,其他隊(duì)伍也在積極的加入到豪門行列。由此可見,“豪門模式”是大勢所趨。

1.2 管理制度

投資者是否愿意投資,這是俱樂部運(yùn)營的前提條件,投資金額的大小和經(jīng)濟(jì)效益成正比。因此,俱樂部必須有一套高效可行的管理制度。一個(gè)制度的有效與否,包括兩個(gè)方面:一是科學(xué)合理性,俱樂部必須從實(shí)際出發(fā),根據(jù)本隊(duì)的實(shí)際情況,科學(xué)合理的設(shè)置管理制度;二是執(zhí)行力度,管理制度是否能夠嚴(yán)格執(zhí)行。

恒大模式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制設(shè)置得清晰明了,譬如最初設(shè)立的“513”制度:在中超聯(lián)賽中,勝一場球獎(jiǎng)勵(lì)500萬人民幣,平一場球獎(jiǎng)勵(lì)100萬人民幣,輸一場球扣300萬人民幣。隨后根據(jù)聯(lián)賽的級(jí)別不同和市場的需求變動(dòng)做出了調(diào)整,中超聯(lián)賽改為“303”和亞冠聯(lián)賽的“630”。這種種的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提高了球員比賽的動(dòng)力和增強(qiáng)了球員贏球必勝的決心?！叭逭摺?五不準(zhǔn)、五必須、五開除)是保持了球員訓(xùn)練和比賽的積極狀態(tài),提高球員的素質(zhì)和修養(yǎng)、球隊(duì)的歸屬感和凝聚力。教練員是球隊(duì)的核心,管理者、教練員和球員這三者的權(quán)責(zé)關(guān)系必須明確,教練員的權(quán)利必須得到管理者的保障和支持,如果教練員沒有實(shí)權(quán),管理層的越權(quán)干涉,球員的拉幫結(jié)派,就會(huì)導(dǎo)致球隊(duì)內(nèi)部的矛盾越演越烈,不要說比賽能否拿到好成績,就連日常的訓(xùn)練也無法完成。恒大模式中的“三五政策”就保證了教練員的全權(quán)負(fù)責(zé)和對比賽訓(xùn)練的絕對管理權(quán),教練員除了對訓(xùn)練和比賽的管理權(quán)之外,還有簽約外援的建議權(quán)和決定權(quán)。這種種權(quán)利使得球員絕對服從于教練員,不敢挑釁教練員的權(quán)威,加強(qiáng)了球隊(duì)的向心力。由于管理制度設(shè)置的合理且嚴(yán)格執(zhí)行,對國內(nèi)球員和外援無區(qū)別對待,做到一視同仁,從而保證了球隊(duì)訓(xùn)練的質(zhì)量和比賽的成績。

CBA聯(lián)賽中每支隊(duì)伍都有自己的隊(duì)規(guī)和獎(jiǎng)罰制度,但由于執(zhí)行力不強(qiáng),往往會(huì)出現(xiàn)“人情牌”,所以很多時(shí)候隊(duì)規(guī)都流于形式。一旦有人可以“例外”,制度就會(huì)形同虛設(shè)。所以很多管理者都選擇外教也是這原因之一,外教在球隊(duì)的管理中“無人情,只講紀(jì)律”。CBA聯(lián)賽的獎(jiǎng)罰金額與恒大模式相比,是望塵莫及的。由于CBA獎(jiǎng)勵(lì)金額屬于較高機(jī)密,資料較難搜集,在網(wǎng)上顯示最新的資料是2012年,CBA贏球獎(jiǎng)勵(lì)的行情是:主場12萬,客場15萬。這筆錢由球隊(duì)主教練根據(jù)球員的表現(xiàn),分為幾個(gè)檔次,發(fā)到各個(gè)球員手中。[1]教練員的權(quán)限受限制,比賽就不會(huì)有好的成績。所以,好的隊(duì)伍都實(shí)行主教練全權(quán)負(fù)責(zé)制。例如,宏遠(yuǎn)俱樂部,他們實(shí)行的是“主教練全權(quán)負(fù)責(zé)制”,俱樂部領(lǐng)導(dǎo)只管理俱樂部具體的經(jīng)營工作,而不參與球隊(duì)內(nèi)部的教育管理、訓(xùn)練、比賽、選拔和引進(jìn)球員,這樣有利于發(fā)揮教練員的最大優(yōu)勢,有利于俱樂部的協(xié)調(diào)管理。[2]但在CBA其他球隊(duì)中,很多球隊(duì)名義上是實(shí)行“主教練全權(quán)負(fù)責(zé)制”,但很多時(shí)候都出現(xiàn)管理層對球隊(duì)的越權(quán)管理,違反管理制度,抹殺了教練員的權(quán)威,加之球員對教練員的不服,最后導(dǎo)致教練員“下課”。

1.3 經(jīng)濟(jì)效益

恒大集團(tuán)在2010年收購了廣州足球隊(duì)后,在業(yè)績和知名度上都有了一個(gè)飛躍性的提高,為恒大地產(chǎn)帶來一個(gè)前所未有的經(jīng)濟(jì)效益,實(shí)現(xiàn)了投資者最大的期望。俱樂部自身也帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)利潤。在中超聯(lián)賽中,恒大的門票常常出現(xiàn)“一票難求”的狀況。2013年亞冠決賽門票最高價(jià)位高達(dá)8000元,高于歐洲杯、世界杯的票價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì),恒大2013年門票收入過億。在電視轉(zhuǎn)播方面,有1.2億中國電視觀眾觀看了2013亞冠決賽第二回合,創(chuàng)下國內(nèi)當(dāng)年體育賽事的收視率紀(jì)錄。[1]俱樂部收入主要由球隊(duì)冠名費(fèi)、門票收入、球館贊助費(fèi)以及協(xié)會(huì)分紅組成,其中門票收入是主要收入,這也是衡量一個(gè)俱樂部運(yùn)營狀況優(yōu)差的標(biāo)準(zhǔn)。

CBA聯(lián)賽的球隊(duì)中各項(xiàng)收入相加一般不會(huì)超過1500萬元。即便是職業(yè)化程度最高的廣東宏遠(yuǎn)俱樂部,他們曾經(jīng)的收支平衡是靠奪冠后各級(jí)政府和贊助商的獎(jiǎng)金,而不是依靠市場運(yùn)作。[2]在2011年5月,CBA亞軍新疆廣匯對外公布了上賽季俱樂部的經(jīng)營業(yè)績,共創(chuàng)造了3600萬元的收益,這一經(jīng)營成績在整個(gè)CBA聯(lián)盟中算得上數(shù)一數(shù)二了?？上鄬π陆畯V匯本賽季超5000萬元的投入,距離盈虧平衡還有1000多萬元的缺口。[3]很多投資者都只是把CBA當(dāng)作廣告宣傳投入,目的不是盈利?，F(xiàn)實(shí)也告訴我們,依靠CBA聯(lián)賽盈利確實(shí)有難度,國家的體制政策和俱樂部的管理制度都是制約球隊(duì)盈利的重要因素。

1.4 后備人才培養(yǎng)

恒大集團(tuán)全力打造亞洲第一足球俱樂部不是一種短期行為。恒大在2011年和西班牙皇家馬德里隊(duì)合作,巨額投資建立了恒大集團(tuán)足球?qū)W校。該足校將成為“全球最大”的萬人足球?qū)W校,首期招生3150人的計(jì)劃更是讓所有人咂舌。[4]據(jù)悉,目前廣州恒大足球俱樂部擁有一隊(duì),預(yù)備隊(duì),U15,U13,U10共5支球隊(duì)。

2005年中國籃協(xié)對俱樂部提出要求,各俱樂部必須擁有一支不少于12名注冊球員的二線隊(duì)伍,而且還要求二線球隊(duì)的經(jīng)費(fèi)不得少于50萬。此目的是讓隊(duì)伍能夠自給自足和可持續(xù)性發(fā)展。運(yùn)營較好的宏遠(yuǎn)俱樂部自1997年起,每年投資過70萬元與廣東體育運(yùn)動(dòng)技術(shù)學(xué)院合作共建二隊(duì),與廣東省高級(jí)職業(yè)技術(shù)學(xué)院附屬省體?；@球隊(duì)合作共建三隊(duì),宏遠(yuǎn)籃球后備人才梯隊(duì)已經(jīng)形成了較完備的體系,期間還會(huì)與國外俱樂部進(jìn)行交流賽,并送球員到國外俱樂部培訓(xùn)。[2]但在CBA的二線球隊(duì)中,大部分球隊(duì)都出現(xiàn)青黃不接和斷層的現(xiàn)象,后備球員短缺,球隊(duì)生源主要是各省市體校的年輕隊(duì)員,并沒有形成真正的自我造血和自給自足。

2 結(jié)語

巨額投入挖掘球星和聘請國外著名教練員,實(shí)行科學(xué)高效的管理制度,從而帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益,加上完善的后備人才培養(yǎng),使得球隊(duì)良性循環(huán)發(fā)展。這就是出名的“恒大模式”?！昂愦竽Ｊ健边€有一個(gè)特點(diǎn)就是從實(shí)際出發(fā),管理制度是根據(jù)具體的情況和市場的需求變動(dòng)而改變,與時(shí)俱進(jìn),這是恒大模式的市場性。

斥資是前提條件,只有足夠的金額才能有出色的球員和教練員,而讓投資者愿意投入大量金額的條件是有利可圖的。當(dāng)投資者看到了效益,就會(huì)愿意投入巨資。其次,在有巨資這個(gè)“硬件”具備的條件下,實(shí)行科學(xué)合理的管理制度是“軟件”,俱樂部必須有專業(yè)的管理者,熟悉職業(yè)籃球俱樂部的市場運(yùn)作,才能制定科學(xué)的運(yùn)營機(jī)制。再次,門票收入是重中之重,球迷是上帝,而吸引球迷根本是比賽的成績。所以管理層、球員和教練員分工必須明確,管理層只需負(fù)責(zé)好俱樂部的運(yùn)作,球員和教練員負(fù)責(zé)好比賽的成績。最后,俱樂部的發(fā)展是長期性的,所以必須建立自己的后備隊(duì)伍,自給自足,自我造血。只有“軟硬兼施”,出色的成績,加上堅(jiān)強(qiáng)的后盾,才能使俱樂部從根本上保持可持續(xù)性優(yōu)良發(fā)展。

[1]劉玉林.現(xiàn)代籃球運(yùn)動(dòng)研究[M].北京:人民體育出版社,2006:26.

[2]廖開放.宏遠(yuǎn)職業(yè)籃球俱樂部成功因素及發(fā)展對策研究[D].武漢體育學(xué)院,2008(3).

[3]譚依林.恒大模式對中國足球的影響及其未來發(fā)展的對策研究[D].成都體育學(xué)院,2013.

[4]新浪競技風(fēng)暴[EB/OL].http://sports.sina.com.cn/cba/.