建立執(zhí)行力基礎(chǔ) 提升企業(yè)管理品質(zhì)

苑玉平

(中國建筑第八工程局有限公司，上海200122)

建筑總承包施工企業(yè)如何做好管理信息化工作，我們曾走過單個系統(tǒng)建設(shè)再集成的彎路。2006年，我們按照股份公司的要求，重新開始與業(yè)務(wù)管理相關(guān)、以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為源頭的信息系統(tǒng)設(shè)計。

1 需求分析

1.1 股份公司對信息化的要求

1.1.1 橫向到邊，縱向到底

我們認(rèn)為股份公司提出“橫向到邊，縱向到底”的信息化戰(zhàn)略，涵蓋了企業(yè)管理的方方面面。橫向到邊就是在業(yè)務(wù)維度方面從業(yè)務(wù)源頭、業(yè)務(wù)過程，到業(yè)務(wù)結(jié)果的全過程。縱向到底是指管控的各層級。實現(xiàn)管控層級與業(yè)務(wù)的全過程矩陣式結(jié)合的最佳方式是建集成的信息系統(tǒng)，或?qū)崿F(xiàn)信息系統(tǒng)集成。

1.1.2 實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理全覆蓋

實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋是信息化最終目標(biāo)，信息化首要解決的業(yè)務(wù)管理信息化，逐步實現(xiàn)全覆蓋。本著統(tǒng)籌規(guī)劃、分部實施、試點先行、全面推廣的原則實現(xiàn)這一目標(biāo)。

1.1.3 業(yè)務(wù)財務(wù)一體化

信息系統(tǒng)只有通過業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的實現(xiàn)，才能做到降本增效，保持管理數(shù)據(jù)的一致性，又能保證信息系統(tǒng)能長期應(yīng)用，實現(xiàn)管理的提升。

1.1.4 信息化倒逼標(biāo)準(zhǔn)化

一般而言，先標(biāo)準(zhǔn)化、再信息化是信息化的最好體現(xiàn)。但標(biāo)準(zhǔn)化不完全，或信息化起步早，可以通過信息化倒逼標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)。但要掌握好倒逼標(biāo)準(zhǔn)化的“度”。

1.2 管理變革的思考

按照中建總公司信息化的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，尋求管理變革，是我們采用信息化手段提升管理水平的內(nèi)在驅(qū)動力。

(1)主營業(yè)務(wù)收入與效益增長的不同步，要求我們必須改變管理手段深化精細(xì)管理;

(2)經(jīng)營規(guī)模的擴張與管理人員的不足要求我們必須改變工作方式，提高工作效率;

(3)基于監(jiān)督的滯后性，要求我們必須建立可追溯性的管理系統(tǒng);

(4)各自為政、信息孤島林立的管理現(xiàn)狀，要求我們必須優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)資源整合;

(5)建筑業(yè)的流動性及項目的高度分散性，要求我們盡快揚棄傳統(tǒng)的管理模式。

(6)股份公司的信息化戰(zhàn)略與部署，要求我們盡快做好信息化試點工作。

2 構(gòu)建企業(yè)架構(gòu)，建立執(zhí)行力基礎(chǔ)

2.1 做好頂層設(shè)計

2.1.1 確定信息化建設(shè)方向

根據(jù)股份公司信息化戰(zhàn)略，研判國內(nèi)信息化軟件的功能，分析企業(yè)國際化程度，根據(jù)我局信息化建設(shè)經(jīng)驗，我們確定走國際路線。

經(jīng)過分析比對，國內(nèi)軟件在業(yè)務(wù)鏈條上不夠長，也不夠全，還沒有哪個軟件完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化功能。而國際頂級軟件oracle和SAP不但具備業(yè)務(wù)鏈條長、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的功能，而且還嵌入了先進的管理思想，對企業(yè)管理會有很大的提升，符合企業(yè)發(fā)展方向和信息化建設(shè)方向。

2.1.2 堅持信息化與業(yè)務(wù)密切相結(jié)合

我們認(rèn)識到辦公系統(tǒng)只是信息化的簡單應(yīng)用，必須與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，同時解決業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)相互獨立、數(shù)據(jù)不一致的問題，是信息化首要解決的難題。我們確定了信息化的建設(shè)目標(biāo):堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，圍繞項目管理主體，以資源管理(人、料、機)為核心，以成本和財務(wù)管理為主要內(nèi)容，建立集成的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化信息系統(tǒng)。

2.1.3 確定信息系統(tǒng)實現(xiàn)方式

汲取“十五”期間信息化建設(shè)的經(jīng)驗，不能再建設(shè)單獨的系統(tǒng)，而應(yīng)該建設(shè)集成的信息系統(tǒng)，能涵蓋業(yè)務(wù)管理的主要內(nèi)容。經(jīng)過反復(fù)論證研討，確定信息系統(tǒng)的建設(shè)方式:選擇知名的咨詢公司梳理流程、優(yōu)化管理。選配世界頂級管理軟件作為信息系統(tǒng)。選拔內(nèi)部專業(yè)的管理人員進行配合，實現(xiàn)企業(yè)管理與先進的管理理念結(jié)合。

2.1.4 確定合適的管控方式

系統(tǒng)設(shè)計時，我們既要使管理到位，同時又要保證系統(tǒng)不影響施工生產(chǎn)。在節(jié)點控制上，我們采用了“剛?cè)岵钡目刂圃瓌t。如項目出現(xiàn)了超成本、超工期情況，只是對管理者給出了警示信息，系統(tǒng)可以繼續(xù)工作，屬于“柔性控制”。當(dāng)勞務(wù)累計報量超出了分包合同總額，系統(tǒng)不能再進行報量了。只有通過補充合同進行審批增加總量，才能繼續(xù)報量，屬于“剛性控制”。

考慮各公司管理的差異性，又要考慮信息系統(tǒng)前瞻性，在管控方式上，我們采取了略高于平均水平，使近一半的公司和項目能夠輕松做到和易應(yīng)用，其他稍差的公司和項目稍努力也能做到，20%的項目需要做較大的努力才能實現(xiàn)。我們稱之為“平均先進水平”，確保管理方案落地到公司和項目。如果把標(biāo)準(zhǔn)定在了先進水平上，信息系統(tǒng)就很難推廣應(yīng)用。

2.2 梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程

我們通過與咨詢公司合作，用了3個多月時間，對全局16個公司、22個分公司和地區(qū)經(jīng)理部、36個工程項目和410余人的調(diào)研訪談，經(jīng)過“四上四下”的反復(fù)論證復(fù)核，由局內(nèi)部專家研討，在項目管理、采購管理、財務(wù)管理、人力資源管理四大板塊中梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程106個，最后經(jīng)黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系會議確定，作為中建八局的業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖。然后再做系統(tǒng)開發(fā)和配置，其建立的信息系統(tǒng)，即有標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，又符合了企業(yè)管理現(xiàn)狀。

業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖以工程項目為主體，有兩個維度。其縱向維度包含局、公司、項目，橫跨項目立項、標(biāo)價分離、成本、合約、工程計量、結(jié)算、人力資源、財務(wù)等業(yè)務(wù)。系統(tǒng)架構(gòu)具備了“橫向到邊、縱向到底”的功能。

2.3 確定標(biāo)準(zhǔn)的主數(shù)據(jù)管理方式

為保證業(yè)務(wù)財務(wù)一體化實現(xiàn)，首先要保證業(yè)務(wù)和財務(wù)使用的主數(shù)據(jù)的一致性和唯一性。因此，我們編制了客戶、供應(yīng)商、組織、項目、物資、人員、合同、財務(wù)科目的編碼，做到名稱上的統(tǒng)一。

項目或公司有新的主數(shù)據(jù)需要增加，要經(jīng)過合規(guī)的業(yè)務(wù)判定和審批，上報到局總部，由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶負(fù)責(zé)添加，保證了主數(shù)據(jù)的唯一性。

3 推動IT與業(yè)務(wù)對齊，實現(xiàn)執(zhí)行力自動化

3.1 抓好試點上線工作

我們選取了管理先進，并在各方面有代表性的二公司、青島公司和廣州公司作為試點單位，進行數(shù)據(jù)整理、初始化、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、試應(yīng)用等環(huán)節(jié)，順利地實現(xiàn)了上線運行，經(jīng)過近3個月的數(shù)據(jù)監(jiān)控，系統(tǒng)正常，業(yè)務(wù)流暢，形成的財務(wù)結(jié)果與原系統(tǒng)基本一致，計劃目標(biāo)基本實現(xiàn)。

為保證試點成功，與試點單位簽訂了責(zé)任書、節(jié)點考核、獎罰兌現(xiàn)，上線后及時總結(jié)，完善功能。

3.2 做好普及推廣應(yīng)用

試點單位應(yīng)用成功證明了系統(tǒng)設(shè)計符合要求，在總結(jié)、完善的基礎(chǔ)上，用了18個月時間對剩余的16個單位進行上線工作。培訓(xùn)人員8 000多人次，財務(wù)等數(shù)據(jù)300余萬條，建立核算單位273個，導(dǎo)入信息系統(tǒng)物資13萬種，客戶1 700個，供應(yīng)商及分包商3 500個。2009年10月實現(xiàn)了數(shù)據(jù)切換，從2010年起，項目、成本、合約、采購、人力資源、財務(wù)等業(yè)務(wù)均在一個系統(tǒng)上運行，實現(xiàn)了以項目為核心，三級管控方式的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的信息系統(tǒng)。

3.3 堅持抓應(yīng)用效果

如果把信息化分成需要分析、系統(tǒng)開發(fā)、上線運行、全面應(yīng)用幾個階段，我們認(rèn)為最難也是最重要的環(huán)節(jié)是全面應(yīng)用。許多信息化失敗的案例，都是出現(xiàn)在應(yīng)用階段。系統(tǒng)最多運行一年多就沒有人用，或者用戶逐漸減少，使用功能逐漸降低。

為防止這類事情發(fā)生，我們首先在系統(tǒng)設(shè)計時，就建立較強的業(yè)務(wù)勾稽關(guān)系，讓業(yè)務(wù)和財務(wù)實現(xiàn)閉環(huán)管理，同時杜絕有另外的信息系統(tǒng)或其他方式實現(xiàn)這些業(yè)務(wù)，逼迫用戶必須使用這個系統(tǒng)，并按系統(tǒng)邏輯進行管理。如果前面業(yè)務(wù)未錄入系統(tǒng)，財務(wù)就無數(shù)據(jù)和建賬的依據(jù)，不能形成支付。

其次，我們每個月對系統(tǒng)應(yīng)用情況進行考核、網(wǎng)上公布，年底與各單位績效關(guān)聯(lián)，從制度層面上保證系統(tǒng)的應(yīng)用功能不降低。三年多來，我們除鐵路和海外項目因特殊情況，正在研討方案外，其他所有項目均在系統(tǒng)中運行。

第三，我們建立了由局內(nèi)部顧問——公司關(guān)鍵用戶組成的運行維護體系，進行嚴(yán)格的分工，及時處理系統(tǒng)出現(xiàn)的各類問題，保障系統(tǒng)的有效運行。

4 管理品質(zhì)的提升

4.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，規(guī)范了管理行為

通過業(yè)務(wù)流程的梳理，明晰了局、公司、項目管控方式及權(quán)限，同時做到了管理制度的落地(如圖1所示)。

圖1 管理提升事例表

4.1.1 強化了基礎(chǔ)管理

各項業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按流程處理，杜絕了體外循環(huán)。我們多年強調(diào)的分包、分供必須先有合同才能報量計量、材料入庫等管理要求，保證了100%的項目按照規(guī)定做了。

項目開工(立項)必須有合同，立項后要做標(biāo)價分離，沒有合同或沒有做標(biāo)價分離的項目屬于“應(yīng)急開工”項目，是非正常運行項目，提醒管理者時刻注意和監(jiān)管。信息系統(tǒng)應(yīng)用后，操作規(guī)范了，基礎(chǔ)管理工作順暢了，管理行為也規(guī)范了。

4.1.2 項目管理實現(xiàn)“月清月結(jié)”

引入庫存組織概念，對項目、庫存、財務(wù)等實行期間控制。每月月初，分別開啟財務(wù)期間、項目期間、庫存期間，期間開啟時可以錄入項目本月分包報量、材料出入庫、設(shè)備費用及相應(yīng)的管理費用等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。月末時，分別關(guān)閉庫存期間、項目期間和財務(wù)期間，不能錄入數(shù)據(jù)。項目和庫存期間由公司負(fù)責(zé)關(guān)閉。財務(wù)期間由局總部負(fù)責(zé)開啟和關(guān)閉。通過期間的控制，實現(xiàn)項目資源管理的“月清月結(jié)”。

4.1.3 管理鏈條縮短了

信息系統(tǒng)中通過各級權(quán)限的設(shè)定，其事業(yè)部或分公司只是按照外派機構(gòu)的相應(yīng)權(quán)限進行審批和監(jiān)管，變項目管理為三級管理方式。

4.1.4 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明性，減少了“跑冒滴漏”發(fā)生

傳統(tǒng)的管理方式合約、物資、財務(wù)分別記自己的賬，有甚者，物資管理根本不記賬，或在材料員的腦中、口袋中。應(yīng)用信息系統(tǒng)后，大家記的是一套帳，賬也好對了，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也實現(xiàn)了陽光化和透明性。只要在網(wǎng)上一曬，水份自然就會少很多。

4.2 管理方法完善，深化了精細(xì)管理

4.2.1 實時進行成本核算和成本分析

實施信息系統(tǒng)后，通過預(yù)算成本和實際成本的對比分析，可以實時監(jiān)控項目過程成本情況，避免出現(xiàn)施工時紅紅火火，結(jié)算時一塌糊涂的現(xiàn)象。項目超付、物資多報的現(xiàn)象可以馬上發(fā)現(xiàn)、及時處理。

4.2.2 管理數(shù)據(jù)一致了

管理者經(jīng)常為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)出具的管理數(shù)據(jù)不一致而煩惱。業(yè)務(wù)財務(wù)一體化后，各階段數(shù)據(jù)和狀態(tài)清晰易辨別。特別使用BI后，管理者可以瀏覽到非加工的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)。對自身的“家底”可以做到了如指掌。

4.2.3 業(yè)務(wù)管理可以追溯了

在信息系統(tǒng)中，把財務(wù)放在業(yè)務(wù)的終端，作為業(yè)務(wù)結(jié)果的記錄，業(yè)務(wù)發(fā)生什么，財務(wù)記錄什么。這樣我們即可以從業(yè)務(wù)源頭跟蹤到財務(wù)的具體憑證，也可以由一張憑證追溯到業(yè)務(wù)發(fā)生的情景。

4.2.4 為項目盤點提供了依據(jù)

我們可以從系統(tǒng)中得到項目任何時點上的主營業(yè)務(wù)收入，分包合同完成情況，物資入庫、消耗量、庫存等賬務(wù)數(shù)據(jù)。依此對照實物進行盤點，以判定賬實是否相符，提高過程管理的精細(xì)度。

4.3 溝通方式改變，提高了工作效率

4.3.1 真正實現(xiàn)了“三流”合一

傳統(tǒng)的管理方式對于建造中的物流、信息流，形成產(chǎn)品后的資金流和信息流不能及時有效獲得，或者是非對稱的(如圖2所示)。財務(wù)只有票據(jù)結(jié)果才進行記賬，不能反映整個建筑過程的實際狀態(tài)。信息系統(tǒng)應(yīng)用后，從物資的進場，出現(xiàn)債務(wù)，建造形成階段產(chǎn)品，產(chǎn)生債權(quán)，其信息保持了一致，保證了“物流、信息流、資金流”的統(tǒng)一(如圖3所示)。

圖2 傳統(tǒng)信息交換方式

圖3 ERP系統(tǒng)交換方式

4.3.2 信息共享為溝通和數(shù)據(jù)的傳遞提供了便捷

傳統(tǒng)的信息溝通方式是找到相應(yīng)的人，索取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，采用“一對多”的傳遞方式。有了信息系統(tǒng)后，就可以根據(jù)授權(quán)進入系統(tǒng)查詢需要的信息和數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)的信息和數(shù)據(jù)傳遞方式是，信息下達(dá)時層層打折，數(shù)據(jù)上報時層層加工，形成傳遞的“長鞭效應(yīng)”，造成了數(shù)據(jù)管理失真。應(yīng)用信息系統(tǒng)后，管理者通過駕駛艙隨時可以得到最原始的數(shù)據(jù)，其政策的執(zhí)行程度也可以一覽無余(如圖4所示)。

圖4 領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙系統(tǒng)圖

5 經(jīng)驗與體會

(1)“一把手工程”的重要性

我們把信息化是“一把手工程”落實在行動中，不但在人財物上對信息化進行支持，領(lǐng)導(dǎo)還帶頭應(yīng)用。參與信息化方案的論證，把握信息化的建設(shè)方向，平衡各方關(guān)系，以保證把系統(tǒng)建好、用好。這是八局信息化能發(fā)展到今天的最寶貴經(jīng)驗。

(2)從新的視角審視管理方式

舊的理論和方式被取代，不是有什么重大缺陷，完全是新的理論和方式提供了前所未有的新視角，使人們感知到了傳統(tǒng)的不足。

傳統(tǒng)的財務(wù)報表反映企業(yè)一定時點的財務(wù)狀況和一定期間的經(jīng)營成果、資金變動情況，缺少生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)信息、人力資源價值等，過分強調(diào)信息的實質(zhì)。但當(dāng)我們從信息化應(yīng)用的新視角審視時，它已經(jīng)滯后于企業(yè)管理，特別對物流、資金流、信息流一致性反映不足。這并不是報表有什么問題，而是管理者有能力用信息化的手段管理企業(yè)了，獲取信息方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，財務(wù)報表捉襟見肘，其局限性日益明顯。

因此，企業(yè)信息化不能只是財務(wù)信息化，也不能脫離財務(wù)的信息化，只要財務(wù)業(yè)務(wù)一體化才是企業(yè)管理的最佳應(yīng)用。

(3)使用信息化的方式進行管理

當(dāng)管理者使用傳統(tǒng)的方式管理公司和項目時，會編制一張大大的表格，填入許多數(shù)據(jù)是公司和項目過程中的數(shù)據(jù)，來驗證過程中是否按照流程操作，來判定公司或項目的運行質(zhì)量，這是勿容置疑的。當(dāng)你用信息化的方式來管理企業(yè)和項目時，管理的方式也發(fā)生了實質(zhì)性的改變。

管理信息系統(tǒng)建立后，大量的管理要求、管理制度已經(jīng)嵌入系統(tǒng)中，變?yōu)楸仨氉裱臏?zhǔn)則，只要進入系統(tǒng)操作，其管理均變得規(guī)范了，管理者也不需要再看過程中長長的表格了，只要實時登陸系統(tǒng)，查看計劃與實際的差異數(shù)據(jù)，盤點線上、線下原材料和產(chǎn)品的真實相符，監(jiān)控運行結(jié)果，管理可以簡單而有效了。各級管理者應(yīng)使用新的管理方法和管理手段管理企業(yè)、管理項目。

(4)信息化最大的難點是標(biāo)準(zhǔn)化的程度

管理信息化實現(xiàn)的最優(yōu)方式是標(biāo)準(zhǔn)化，如果把信息系統(tǒng)建成了完全的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，其建立難度大，應(yīng)用產(chǎn)生的效果好，但推廣的難度大。如果企業(yè)未上信息系統(tǒng)前已完全標(biāo)準(zhǔn)化了，那么信息化就會大大的提高效率。反之，如果標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，信息系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣難度就會很大。如何找到一個平衡點，需要結(jié)合企業(yè)管理實際，又要發(fā)揮業(yè)務(wù)人員和信息化人員的聰明才智。

有人說，信息化一旦走彎路，少說得錯5年，那時候再回頭，領(lǐng)導(dǎo)的信心沒有了，干活人的信心也沒有了。尤其對于一個集團企業(yè)而言，信息化的頂層設(shè)計是非常關(guān)鍵的，要把信息化的建設(shè)過程看作是一種新文明的創(chuàng)造過程。它是企業(yè)文化、商業(yè)模式、管理模式的結(jié)晶，是企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，管理有了信息化，提升管理品質(zhì)就最有價值了。

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