葉楓
自1871年德意志帝國(guó)誕生以來(lái),這個(gè)浸潤(rùn)于古典音樂(lè)、散發(fā)著古典哲學(xué)理性光芒的國(guó)家,經(jīng)歷了數(shù)度起伏。這里曾經(jīng)是第二次工業(yè)革命的發(fā)祥地,也曾經(jīng)是兩次世界大戰(zhàn)的策源地;這里經(jīng)歷過(guò)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮,也經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)敗后的迅速衰落。但每次衰落之后,德國(guó)總能在短時(shí)期內(nèi)再度崛起,并躋身世界強(qiáng)國(guó)之列。而德國(guó)諸如大眾、寶馬、奔馳、西門(mén)子、貝爾等這些強(qiáng)大世界級(jí)品牌的企業(yè)功不可沒(méi)。人們不禁探究:德國(guó)企業(yè)強(qiáng)大的秘密是什么?
對(duì)于德國(guó),很多國(guó)人從各種渠道得來(lái)的印象是:專(zhuān)心專(zhuān)注、產(chǎn)品質(zhì)量好,人既正經(jīng)又古板,是典型的工匠型現(xiàn)代化工業(yè)國(guó)家……
有人說(shuō),德國(guó)人成功的秘訣用中國(guó)語(yǔ)境來(lái)描述就是:“用心、知人知事”。聰明的德國(guó)人二戰(zhàn)后,從“百?gòu)U待興”之上迅速“發(fā)達(dá)”起來(lái),亦印證了這樣的道理。
專(zhuān)注產(chǎn)品:
“工匠”心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展
專(zhuān)注,應(yīng)該是很多企業(yè)希望做到的。那種三心二意的人和企業(yè)是完不成大事的、也成不了氣候。德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅,像是個(gè)穩(wěn)重又充滿(mǎn)活力的中年人,默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo),穩(wěn)定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。
它們可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”,但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”;他們做起事情來(lái)始終如一,像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒(méi)有帶來(lái)社會(huì)價(jià)值,而不在乎是否賺錢(qián)快。比如西門(mén)子公司,就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。如果是在中國(guó),你一定找不出。
文化打造:
培養(yǎng)重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化
德國(guó)有一大批世界級(jí)的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外,還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。
比如寶馬公司的文化理念是:“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù),才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是:“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺(jué)的?!蔽鏖T(mén)子公司是:“過(guò)去總是開(kāi)頭,挑戰(zhàn)在后頭”。這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益,更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感,使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。
德國(guó)的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會(huì)責(zé)任,他們就是帶著這些責(zé)任感去對(duì)待自己周?chē)氖挛?。企業(yè)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任,尤其是每一個(gè)人對(duì)所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。
居安思危:
是德國(guó)的一種商業(yè)文化
德企高管對(duì)未來(lái)幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心,這種對(duì)未來(lái)的悲觀似乎是德國(guó)經(jīng)理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期,德國(guó)經(jīng)理人才感到明天會(huì)比今天更好。
尊重人格、
民主共享的價(jià)值觀向?qū)?/p>
德國(guó)企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策,不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門(mén)子還是高依托夫、路特等中小企業(yè),員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。德國(guó)企業(yè)十分注重人際關(guān)系,努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如,1994年受世界石油危機(jī)影響,大眾公司在德國(guó)本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難,需要解雇2萬(wàn)多名員工。然而,公司的員工在參與企業(yè)決策時(shí)卻表示:寧愿減少自己收入的20%,把每周工作5天改為4天,也不要讓那些人失業(yè)。而同類(lèi)的事情,當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時(shí),卻被巴西員工拒絕了。
與所在國(guó)高度融合,
實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不圖賺錢(qián)快
早年有中國(guó)媒體采訪德國(guó)商會(huì)駐京辦董事長(zhǎng)伍德克先生,他提到:德國(guó)企業(yè)在中國(guó)取得成功,主要有四大因素:
一是彼此認(rèn)識(shí)與理解;二是高度的本地化;三是良好的產(chǎn)品質(zhì)量;四是實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
他認(rèn)為德國(guó)人細(xì)致認(rèn)真,中國(guó)人注重實(shí)際,這樣兩種性格的人組合到一起比較合適。然而與其他國(guó)家的產(chǎn)品相比,德國(guó)的產(chǎn)品要貴一些,但德國(guó)人不打價(jià)格戰(zhàn),德國(guó)人要讓中國(guó)人知道,多花一點(diǎn)錢(qián),還是值得的。
他還舉例上海拜爾生產(chǎn)的一些假牙產(chǎn)品出現(xiàn)了次品,但這些次品質(zhì)量也不亞于有些廠家生產(chǎn)的正品。中方經(jīng)理主張降價(jià)處理,但德方經(jīng)理堅(jiān)決不同意,嚴(yán)格要求將次品報(bào)廢回爐。企業(yè)所有的產(chǎn)品都應(yīng)該達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),否則便意味著企業(yè)的自殺。德國(guó)人的產(chǎn)品應(yīng)以質(zhì)取勝,決不能坑害消費(fèi)者。
常說(shuō)的創(chuàng)新、敢于打破陳舊、注重培養(yǎng)人才等當(dāng)然也是德國(guó)企業(yè)所一直秉承的原則。
德國(guó)企業(yè)在世界都是不以“賺快錢(qián)”為準(zhǔn),也不追求快速粗放式的發(fā)展,而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等,沒(méi)有充分的把握,德國(guó)企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。
對(duì)此,有人認(rèn)為“德國(guó)人太死性”,但這何嘗又不是優(yōu)點(diǎn)?沒(méi)有慧眼定格以及堅(jiān)持的精神,何來(lái)成功?
德國(guó)有人文的文化、企業(yè)的文化、產(chǎn)品與工匠的文化、信仰的文化,有成熟的商業(yè)體系,又何來(lái)不成功?
沒(méi)有文化可怕,有文化你不會(huì)用更可怕。我們拋棄儒學(xué)制商,不懂得陽(yáng)明心性,更不懂敬畏真正的科學(xué)技術(shù)……只崇尚錢(qián)解決一切的文化,說(shuō)白了是無(wú)成功可言的,120年前的甲午炮艦就已經(jīng)是證明。這一點(diǎn),德國(guó)人已為我們站立在講臺(tái)上……許久,許久。
(編輯:源葉)
自1871年德意志帝國(guó)誕生以來(lái),這個(gè)浸潤(rùn)于古典音樂(lè)、散發(fā)著古典哲學(xué)理性光芒的國(guó)家,經(jīng)歷了數(shù)度起伏。這里曾經(jīng)是第二次工業(yè)革命的發(fā)祥地,也曾經(jīng)是兩次世界大戰(zhàn)的策源地;這里經(jīng)歷過(guò)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮,也經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)敗后的迅速衰落。但每次衰落之后,德國(guó)總能在短時(shí)期內(nèi)再度崛起,并躋身世界強(qiáng)國(guó)之列。而德國(guó)諸如大眾、寶馬、奔馳、西門(mén)子、貝爾等這些強(qiáng)大世界級(jí)品牌的企業(yè)功不可沒(méi)。人們不禁探究:德國(guó)企業(yè)強(qiáng)大的秘密是什么?
對(duì)于德國(guó),很多國(guó)人從各種渠道得來(lái)的印象是:專(zhuān)心專(zhuān)注、產(chǎn)品質(zhì)量好,人既正經(jīng)又古板,是典型的工匠型現(xiàn)代化工業(yè)國(guó)家……
有人說(shuō),德國(guó)人成功的秘訣用中國(guó)語(yǔ)境來(lái)描述就是:“用心、知人知事”。聰明的德國(guó)人二戰(zhàn)后,從“百?gòu)U待興”之上迅速“發(fā)達(dá)”起來(lái),亦印證了這樣的道理。
專(zhuān)注產(chǎn)品:
“工匠”心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展
專(zhuān)注,應(yīng)該是很多企業(yè)希望做到的。那種三心二意的人和企業(yè)是完不成大事的、也成不了氣候。德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅,像是個(gè)穩(wěn)重又充滿(mǎn)活力的中年人,默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo),穩(wěn)定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。
它們可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”,但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”;他們做起事情來(lái)始終如一,像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒(méi)有帶來(lái)社會(huì)價(jià)值,而不在乎是否賺錢(qián)快。比如西門(mén)子公司,就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。如果是在中國(guó),你一定找不出。
文化打造:
培養(yǎng)重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化
德國(guó)有一大批世界級(jí)的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外,還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。
比如寶馬公司的文化理念是:“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù),才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是:“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺(jué)的?!蔽鏖T(mén)子公司是:“過(guò)去總是開(kāi)頭,挑戰(zhàn)在后頭”。這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益,更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感,使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。
德國(guó)的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會(huì)責(zé)任,他們就是帶著這些責(zé)任感去對(duì)待自己周?chē)氖挛铩F髽I(yè)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任,尤其是每一個(gè)人對(duì)所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。
居安思危:
是德國(guó)的一種商業(yè)文化
德企高管對(duì)未來(lái)幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心,這種對(duì)未來(lái)的悲觀似乎是德國(guó)經(jīng)理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期,德國(guó)經(jīng)理人才感到明天會(huì)比今天更好。
尊重人格、
民主共享的價(jià)值觀向?qū)?/p>
德國(guó)企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策,不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門(mén)子還是高依托夫、路特等中小企業(yè),員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。德國(guó)企業(yè)十分注重人際關(guān)系,努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如,1994年受世界石油危機(jī)影響,大眾公司在德國(guó)本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難,需要解雇2萬(wàn)多名員工。然而,公司的員工在參與企業(yè)決策時(shí)卻表示:寧愿減少自己收入的20%,把每周工作5天改為4天,也不要讓那些人失業(yè)。而同類(lèi)的事情,當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時(shí),卻被巴西員工拒絕了。
與所在國(guó)高度融合,
實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不圖賺錢(qián)快
早年有中國(guó)媒體采訪德國(guó)商會(huì)駐京辦董事長(zhǎng)伍德克先生,他提到:德國(guó)企業(yè)在中國(guó)取得成功,主要有四大因素:
一是彼此認(rèn)識(shí)與理解;二是高度的本地化;三是良好的產(chǎn)品質(zhì)量;四是實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
他認(rèn)為德國(guó)人細(xì)致認(rèn)真,中國(guó)人注重實(shí)際,這樣兩種性格的人組合到一起比較合適。然而與其他國(guó)家的產(chǎn)品相比,德國(guó)的產(chǎn)品要貴一些,但德國(guó)人不打價(jià)格戰(zhàn),德國(guó)人要讓中國(guó)人知道,多花一點(diǎn)錢(qián),還是值得的。
他還舉例上海拜爾生產(chǎn)的一些假牙產(chǎn)品出現(xiàn)了次品,但這些次品質(zhì)量也不亞于有些廠家生產(chǎn)的正品。中方經(jīng)理主張降價(jià)處理,但德方經(jīng)理堅(jiān)決不同意,嚴(yán)格要求將次品報(bào)廢回爐。企業(yè)所有的產(chǎn)品都應(yīng)該達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),否則便意味著企業(yè)的自殺。德國(guó)人的產(chǎn)品應(yīng)以質(zhì)取勝,決不能坑害消費(fèi)者。
常說(shuō)的創(chuàng)新、敢于打破陳舊、注重培養(yǎng)人才等當(dāng)然也是德國(guó)企業(yè)所一直秉承的原則。
德國(guó)企業(yè)在世界都是不以“賺快錢(qián)”為準(zhǔn),也不追求快速粗放式的發(fā)展,而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等,沒(méi)有充分的把握,德國(guó)企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。
對(duì)此,有人認(rèn)為“德國(guó)人太死性”,但這何嘗又不是優(yōu)點(diǎn)?沒(méi)有慧眼定格以及堅(jiān)持的精神,何來(lái)成功?
德國(guó)有人文的文化、企業(yè)的文化、產(chǎn)品與工匠的文化、信仰的文化,有成熟的商業(yè)體系,又何來(lái)不成功?
沒(méi)有文化可怕,有文化你不會(huì)用更可怕。我們拋棄儒學(xué)制商,不懂得陽(yáng)明心性,更不懂敬畏真正的科學(xué)技術(shù)……只崇尚錢(qián)解決一切的文化,說(shuō)白了是無(wú)成功可言的,120年前的甲午炮艦就已經(jīng)是證明。這一點(diǎn),德國(guó)人已為我們站立在講臺(tái)上……許久,許久。
(編輯:源葉)
自1871年德意志帝國(guó)誕生以來(lái),這個(gè)浸潤(rùn)于古典音樂(lè)、散發(fā)著古典哲學(xué)理性光芒的國(guó)家,經(jīng)歷了數(shù)度起伏。這里曾經(jīng)是第二次工業(yè)革命的發(fā)祥地,也曾經(jīng)是兩次世界大戰(zhàn)的策源地;這里經(jīng)歷過(guò)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮,也經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)敗后的迅速衰落。但每次衰落之后,德國(guó)總能在短時(shí)期內(nèi)再度崛起,并躋身世界強(qiáng)國(guó)之列。而德國(guó)諸如大眾、寶馬、奔馳、西門(mén)子、貝爾等這些強(qiáng)大世界級(jí)品牌的企業(yè)功不可沒(méi)。人們不禁探究:德國(guó)企業(yè)強(qiáng)大的秘密是什么?
對(duì)于德國(guó),很多國(guó)人從各種渠道得來(lái)的印象是:專(zhuān)心專(zhuān)注、產(chǎn)品質(zhì)量好,人既正經(jīng)又古板,是典型的工匠型現(xiàn)代化工業(yè)國(guó)家……
有人說(shuō),德國(guó)人成功的秘訣用中國(guó)語(yǔ)境來(lái)描述就是:“用心、知人知事”。聰明的德國(guó)人二戰(zhàn)后,從“百?gòu)U待興”之上迅速“發(fā)達(dá)”起來(lái),亦印證了這樣的道理。
專(zhuān)注產(chǎn)品:
“工匠”心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展
專(zhuān)注,應(yīng)該是很多企業(yè)希望做到的。那種三心二意的人和企業(yè)是完不成大事的、也成不了氣候。德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅,像是個(gè)穩(wěn)重又充滿(mǎn)活力的中年人,默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo),穩(wěn)定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。
它們可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”,但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”;他們做起事情來(lái)始終如一,像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒(méi)有帶來(lái)社會(huì)價(jià)值,而不在乎是否賺錢(qián)快。比如西門(mén)子公司,就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。如果是在中國(guó),你一定找不出。
文化打造:
培養(yǎng)重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化
德國(guó)有一大批世界級(jí)的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外,還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。
比如寶馬公司的文化理念是:“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù),才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是:“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺(jué)的。”西門(mén)子公司是:“過(guò)去總是開(kāi)頭,挑戰(zhàn)在后頭”。這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益,更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感,使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。
德國(guó)的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會(huì)責(zé)任,他們就是帶著這些責(zé)任感去對(duì)待自己周?chē)氖挛?。企業(yè)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任,尤其是每一個(gè)人對(duì)所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。
居安思危:
是德國(guó)的一種商業(yè)文化
德企高管對(duì)未來(lái)幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心,這種對(duì)未來(lái)的悲觀似乎是德國(guó)經(jīng)理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期,德國(guó)經(jīng)理人才感到明天會(huì)比今天更好。
尊重人格、
民主共享的價(jià)值觀向?qū)?/p>
德國(guó)企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策,不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門(mén)子還是高依托夫、路特等中小企業(yè),員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。德國(guó)企業(yè)十分注重人際關(guān)系,努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如,1994年受世界石油危機(jī)影響,大眾公司在德國(guó)本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難,需要解雇2萬(wàn)多名員工。然而,公司的員工在參與企業(yè)決策時(shí)卻表示:寧愿減少自己收入的20%,把每周工作5天改為4天,也不要讓那些人失業(yè)。而同類(lèi)的事情,當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時(shí),卻被巴西員工拒絕了。
與所在國(guó)高度融合,
實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不圖賺錢(qián)快
早年有中國(guó)媒體采訪德國(guó)商會(huì)駐京辦董事長(zhǎng)伍德克先生,他提到:德國(guó)企業(yè)在中國(guó)取得成功,主要有四大因素:
一是彼此認(rèn)識(shí)與理解;二是高度的本地化;三是良好的產(chǎn)品質(zhì)量;四是實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
他認(rèn)為德國(guó)人細(xì)致認(rèn)真,中國(guó)人注重實(shí)際,這樣兩種性格的人組合到一起比較合適。然而與其他國(guó)家的產(chǎn)品相比,德國(guó)的產(chǎn)品要貴一些,但德國(guó)人不打價(jià)格戰(zhàn),德國(guó)人要讓中國(guó)人知道,多花一點(diǎn)錢(qián),還是值得的。
他還舉例上海拜爾生產(chǎn)的一些假牙產(chǎn)品出現(xiàn)了次品,但這些次品質(zhì)量也不亞于有些廠家生產(chǎn)的正品。中方經(jīng)理主張降價(jià)處理,但德方經(jīng)理堅(jiān)決不同意,嚴(yán)格要求將次品報(bào)廢回爐。企業(yè)所有的產(chǎn)品都應(yīng)該達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),否則便意味著企業(yè)的自殺。德國(guó)人的產(chǎn)品應(yīng)以質(zhì)取勝,決不能坑害消費(fèi)者。
常說(shuō)的創(chuàng)新、敢于打破陳舊、注重培養(yǎng)人才等當(dāng)然也是德國(guó)企業(yè)所一直秉承的原則。
德國(guó)企業(yè)在世界都是不以“賺快錢(qián)”為準(zhǔn),也不追求快速粗放式的發(fā)展,而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等,沒(méi)有充分的把握,德國(guó)企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。
對(duì)此,有人認(rèn)為“德國(guó)人太死性”,但這何嘗又不是優(yōu)點(diǎn)?沒(méi)有慧眼定格以及堅(jiān)持的精神,何來(lái)成功?
德國(guó)有人文的文化、企業(yè)的文化、產(chǎn)品與工匠的文化、信仰的文化,有成熟的商業(yè)體系,又何來(lái)不成功?
沒(méi)有文化可怕,有文化你不會(huì)用更可怕。我們拋棄儒學(xué)制商,不懂得陽(yáng)明心性,更不懂敬畏真正的科學(xué)技術(shù)……只崇尚錢(qián)解決一切的文化,說(shuō)白了是無(wú)成功可言的,120年前的甲午炮艦就已經(jīng)是證明。這一點(diǎn),德國(guó)人已為我們站立在講臺(tái)上……許久,許久。
(編輯:源葉)