谷歌的成功在于“人事分析”

《支點(diǎn)》記者 羅樂

一家優(yōu)秀的公司，除了要不斷進(jìn)行科技及商業(yè)模式上的創(chuàng)新，還必須要精通用人之道。

“任何一個好的老板至少把20%的時間放在招聘上?！惫雀枞蚋笨偛眉娲笾腥A區(qū)總裁李開復(fù)說，“我曾經(jīng)的老板比爾·蓋茨也從來沒有少過20%。而谷歌的CEO，即使不參加戰(zhàn)略并購方案討論，也會親自看完每位將要雇傭人員的簡歷?！?/p>

人才，對于這種世界級的企業(yè)而言，是管理者最為看重的資源之一。

1998年，李開復(fù)加盟微軟，并希望招入一個“大?！蓖瑢W(xué)，但由于種種原因始終未能如愿。不過李開復(fù)并未就此放棄，依然堅持每年關(guān)注他的動向，并適時詢問他是否愿意加盟微軟。最終，在第五年，這位“大?！被氐搅吮本?，加盟微軟團(tuán)隊。

優(yōu)秀人才的加盟并不意味著企業(yè)一定能成功，不過優(yōu)秀的企業(yè)必然有著優(yōu)秀的人事管理制度。連續(xù)三年榮膺全球最佳雇主的谷歌，不僅對產(chǎn)品的研發(fā)保持著高度的創(chuàng)新能力，而且非常熱衷于研究和創(chuàng)新人事管理制度。

2013年，當(dāng)谷歌成為首個股價突破800美元的科技公司時，外界紛紛將這種成就解讀為領(lǐng)先的技術(shù)及商業(yè)模式，谷歌卻堅定地認(rèn)為，他們的成功來源于“人事分析”。

谷歌的人力資源部門和其他部門一樣，需要根據(jù)數(shù)據(jù)制定決策和政策，包括補(bǔ)貼、人才管理、招聘和其他所有人力資源問題。

“他們會根據(jù)數(shù)據(jù)來判斷，是否要給你加薪、升職，或者調(diào)動到一個更適合的崗位，你只需要盡力完成自己的工作就可以了。”供職于廣州天河軟件園一家IT公司的產(chǎn)品經(jīng)理這樣描述谷歌的工作環(huán)境，“這絕對不是我們平時在帖子上看到的那么簡單?！?/p>

在谷歌，有一個專門部門研究公司的組成和結(jié)構(gòu)，叫做人類和創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，他們不斷地在公司內(nèi)部進(jìn)行管理實(shí)驗(yàn)，試圖找出管理一家大規(guī)模公司的最好方法。谷歌人事部的“人類分析”小組負(fù)責(zé)人普拉薩德表示：“我們試著將人們做出的決定和工程決議的嚴(yán)格性達(dá)到相同標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

在分析過程中，出現(xiàn)了一些很有趣的例子。比方說，谷歌曾向員工調(diào)查，是更愿意增加1000美元的基本工資，還是2000美元的獎金。結(jié)果更多的員工選擇了增加基本工資?；谶@種調(diào)查，谷歌給員工整體加薪10%；而基于另外一個對餐廳的實(shí)驗(yàn)，谷歌發(fā)現(xiàn)，如果將餐廳8英寸大小的盤子擺放在12英寸大小的旁邊，員工會吃得更少、更健康。

對于這種基于數(shù)據(jù)分析的人性化管理，谷歌人力運(yùn)營高級副總裁拉斯洛·博克說：“你會花更多的時間在工作上，而不必分心做其他的事情。這樣不是更好嗎？”

“人類分析”小組還通過對現(xiàn)有招聘和晉升慣例的調(diào)查，來預(yù)測公司未來的組織結(jié)構(gòu)。在幾年前的一次調(diào)查中，他們發(fā)現(xiàn)，如果谷歌延續(xù)現(xiàn)有的晉升速度，最終將形成一個中間大、兩頭小的結(jié)構(gòu)，不利于基層員工晉升。因此，谷歌采取了新的做法：如果有人晉升或離職，不會用現(xiàn)有人員補(bǔ)充，而是從外部招聘底層員工。

當(dāng)然，不是所有公司都有足夠的能力與空間來進(jìn)行“谷歌式”的人事管理，但是，正如李開復(fù)所言，“老板并不一定完全能夠正確地判斷該雇誰不該雇誰，但是，老板對于人才的耐心，對于企業(yè)而言，是一種很重要的信息。”這種信息，也正是決定企業(yè)發(fā)展持久力最重要的基因。（支點(diǎn)雜志2014年7月刊）endprint