進度管理也要懂得軟技巧

左美云

?隨著工作的進展并得到表揚，團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。

進度是IT項目管理的重要目標。進度的加快，依賴于正確的思想和方法。甘特圖和網(wǎng)絡圖等作為進度管理的硬技巧，受到普遍關注。但是，直接影響IT項目進度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進度要與IT項目范圍、成本、質(zhì)量、采購的協(xié)調(diào)；掌握正確的需求調(diào)研方法；縮短團隊的組建與磨合時間。

由于制定進度計劃的工具，主要是甘特圖和網(wǎng)絡圖（包括CPM/PERT，即關鍵路徑法/計劃評審技術），所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡圖，而忽視了影響項目進度的其它軟技巧，如項目協(xié)調(diào)、需求調(diào)研的方法、團隊磨合時間等。

樹立綜合協(xié)調(diào)的觀念

從本質(zhì)上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專項管理的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調(diào)的觀念。

首先，IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講（指假設其他要素不變，下同），項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長；反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠?qū)⒎秶M行收縮。

同樣的，IT項目的成本、質(zhì)量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。顯然，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調(diào)，即砍掉部分任務、降低部分任務的質(zhì)量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

掌握正確的需求調(diào)研方法

很多項目組一提到需求調(diào)研，就馬上想到與用戶訪談。在項目一開始，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調(diào)研方法。

一般來講，項目實施方不一定十分了解用戶的業(yè)務術語，這一點在IT項目中尤為普遍。因此，在訪談過程中，用戶講到的一些術語有可能被忽略。只好開始第二次調(diào)研，回過頭來再詢問前面提到的術語。有的項目組可能會重復兩、三遍。

在這種情況下，差旅費、顧問費等調(diào)研成本不斷增加，項目的調(diào)研時間相應拉長，客戶的信賴感和配合程度也逐漸降低。

正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務的相關資料和書籍，開始文獻調(diào)研。在閱讀文獻的過程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業(yè)務術語，并且對用戶的業(yè)務流程有一個初步認識。

其次，如果需要，請用戶帶領項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務流程，從而對某些字面上不容易理解的術語和業(yè)務環(huán)節(jié)，樹立一種感性認識。

第三，在此基礎上，根據(jù)文獻調(diào)查和實地考察中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進行訪談。有的項目組在訪談完后，就認為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設計。

事實上，有些IT項目比較敏感，因為訪談的結果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。

正確的方法應該是在訪談后，繼續(xù)進行第四項任務，即發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。

最后，由于訪談是單個進行或按部門進行的，每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門的業(yè)務“接口”就不清楚。這時，一定要請用戶單位的高層業(yè)務主管，作一個全面的業(yè)務報告，這個報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。

掌握了正確的需求調(diào)研方法的項目組，就能很快得到高質(zhì)量的需求信息，縮短調(diào)研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進度。

縮短團隊組建與磨合時間

任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。

在五個階段中，解散階段由于項目任務已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務和執(zhí)行任務時，就更加從容。

為使項目團隊組建階段的時間縮短，項目經(jīng)理一定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識，以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧?。這樣，公開的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵，團隊意識就會加快形成。

為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經(jīng)理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來，同時要允許成員表達他們所關注的問題。

這樣，主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵—參與激勵，團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。

項目團隊的五個發(fā)展階段

組建階段（又叫形成階段）：項目組成員從各個方面抽調(diào)而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品都怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔心他們在項目中的角色，是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

磨合階段（又叫震蕩階段）：項目成員開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務，開始緩慢推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設想不一致。例如，任務比預計的更繁重或更困難，成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導或命令。在工作過程中，每個成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責產(chǎn)生更多的疑問。震蕩階段的特點是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。

正規(guī)階段（又叫規(guī)范階段）：經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正規(guī)階段。團隊成員之間,團隊與項目經(jīng)理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化?？刂萍皼Q策權從項目經(jīng)理移交給了各活動的負責人，團隊的凝聚力開始形成，每個人覺得他是團隊的一員，他們也接受了其他的成員作為團隊的一部分。

表現(xiàn)階段（又叫實干階段）：這時，項目團隊積極工作，急于實現(xiàn)IT項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高，他們經(jīng)常合作，并盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權，如果出現(xiàn)技術難題，就由適當?shù)某蓡T組成臨時攻關小組，解決問題后，再將有關的知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。隨著工作的進展并得到表揚，團隊也會獲得滿足感。

解散階段（又叫消亡階段）：隨著所有項目任務的完成，項目團隊進入解散階段，項目團隊成員面臨著重新分配項目。

endprint