管理者就該是績效教練

徐斌

對于習(xí)慣“控制”的主管而言，放棄指導(dǎo)比學(xué)習(xí)教練技術(shù)更難。主管往往習(xí)慣于告知與命令，但在教練過程中，主管要克制自己給出答案、告知行動方案的欲望。

杰克·韋爾奇曾說過：“一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練?！比瞬刨Y源是提升組織效能的核心資源，隨著市場環(huán)境的變化和知識型員工的出現(xiàn)，以往的管理模式難以達(dá)到充分喚起員工內(nèi)動力、挖掘員工潛能、促進(jìn)人才發(fā)展、提高企業(yè)績效水平的效果，據(jù)調(diào)查，人們所表現(xiàn)出來的能力僅占其全部能力的30%，這就需要管理者轉(zhuǎn)變管理思維，采用新一代的管理模式，即教練式管理模式，運(yùn)用引領(lǐng)技術(shù)，引導(dǎo)員工自主思考，充分發(fā)揮主觀能動性，使其不斷超越自我，在完成人才發(fā)展規(guī)劃的同時，達(dá)成高績效工作目標(biāo)。

人力資源管理進(jìn)入教練時代，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該努力成為一個好教練，學(xué)習(xí)怎樣像教練一樣帶好員工隊(duì)伍，這在面對90后員工以及構(gòu)建和諧勞動關(guān)系方面都顯得非常重要。

教練式績效管理的創(chuàng)新優(yōu)勢

英國人才發(fā)展協(xié)會針對全球900個企業(yè)的調(diào)查顯示，無論是對個人還是企業(yè)，教練項(xiàng)目的實(shí)施99%能夠帶來顯著效益，87%的人力資源發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者高度認(rèn)同教練項(xiàng)目對提升企業(yè)績效的作用。

那么，到底何謂教練式績效管理？它是指管理者通過傾聽與啟發(fā)式提問，洞察員工的心智模式，與員工在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，引導(dǎo)員工挖掘潛能，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展，并提升組織效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。其實(shí)，在企業(yè)各層級中承擔(dān)績效管理任務(wù)的管理者皆可被稱之為“績效教練”。

自“績效管理”概念被提出至今，人們越來越意識到績效管理的重要性，很多企業(yè)試圖在組織內(nèi)部建立績效管理體制，希望借此提升組織績效，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。然而，由于人們對績效管理的理解只停留在傳統(tǒng)層面，很多企業(yè)實(shí)施績效管理的效果并不理想。筆者認(rèn)為，在績效管理中，“績效”被理解為“效績”更為恰當(dāng)：“效”在先，它明確管理的重點(diǎn)和方向，即做正確的事；“績”在后，它是管理的結(jié)果，即正確地做事。而“管理”則應(yīng)理解為“理管”：首先是“理”，即理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，達(dá)到相互理解與尊重；其次才是“管”，即在理清關(guān)系的基礎(chǔ)上指導(dǎo)員工如何正確地做事；最后，將二者結(jié)合起來，全面把握方向、關(guān)系、過程和結(jié)果，達(dá)到提高績效管理質(zhì)量的目的。

在通向目標(biāo)的道路上，員工難免會遇到障礙，績效教練可利用各種技術(shù)方法，通過暗喻、舉例、替代、組合等對話技術(shù)，使員工找到消除障礙的辦法。

績效教練還應(yīng)幫助員工評估目前的職業(yè)生涯坐標(biāo)，找準(zhǔn)未來的發(fā)展方向，使他們可以把個人行為與組織的價(jià)值觀和愿景聯(lián)系起來，使個人成長等虛化概念能夠穩(wěn)穩(wěn)地站立在持續(xù)性的卓越績效平臺上。

其次，現(xiàn)代績效管理很少強(qiáng)調(diào)績效相關(guān)者對員工的強(qiáng)大支持。事實(shí)上，特別是在當(dāng)代多元化、多變化的大背景下，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍對員工績效的達(dá)成有著重要的影響。因此，績效教練身負(fù)引導(dǎo)員工選擇與其有績效關(guān)聯(lián)的同事、上下級或者客戶作為利益相關(guān)者的重任，這些利益相關(guān)者會給予員工前饋、督導(dǎo)、評估反饋和鼓勵，他們與績效教練合作，對員工進(jìn)行全方位、多方面、靈活、及時的幫助和輔導(dǎo)，確保員工的發(fā)展計(jì)劃和績效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

教練式績效管理突破了傳統(tǒng)的績效觀念，創(chuàng)造了一種更有效的績效管理模式。其與傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下五個方面：

1. 新關(guān)系?？冃Ы叹毻菃T工的直接主管，但在新的教練模式中，他們之間不再是嚴(yán)格的上下級關(guān)系，而是平等、合作、相互信任的關(guān)系；績效教練對員工不再是命令與權(quán)威，而是鼓勵與支持。這有助于減少員工對績效管理者的抵觸心理，有利于提升管理效果，改善上下級關(guān)系，同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

2. 新立足點(diǎn)。以往的績效管理立足于業(yè)績的增長，偏重短期效應(yīng)。教練式績效管理追求的是企業(yè)和員工的可持續(xù)性發(fā)展。因此，教練式績效管理的重點(diǎn)在于挖掘員工的潛能，注重員工的能力發(fā)展和個人規(guī)劃，力求在達(dá)成組織績效目標(biāo)的同時促進(jìn)員工發(fā)展，這將提高員工貢獻(xiàn)度，有利于構(gòu)建企業(yè)持久競爭力和長遠(yuǎn)發(fā)展。

3. 新關(guān)注點(diǎn)。傳統(tǒng)的績效管理關(guān)注員工的行為，教練式績效管理更關(guān)注員工的思維方式和情緒，并且融合了神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)、腦科學(xué)和心理學(xué)知識，借助這些知識建立起很多有效的引領(lǐng)技術(shù)?？冃Ы叹毧梢酝ㄟ^一系列有方向性、策略性的提問，洞察員工的心智模式，厘清其情緒狀態(tài)，向內(nèi)挖掘其潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令其學(xué)會主動思考，認(rèn)清目標(biāo)，學(xué)會超越和突破自我。

4. 新方式。在以往的績效管理過程中，績效主管對員工是以問題為導(dǎo)向的告知或命令，直接給出員工解決問題的方法和步驟；而績效教練是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過有效的提問和傾聽，引領(lǐng)員工自己找出答案。

5. 新支持團(tuán)隊(duì)?？冃Ы叹毘艘獙T工提供支持幫助外，還要引導(dǎo)員工找到自己的“利益相關(guān)者”、“利益相關(guān)團(tuán)隊(duì)”。人都是有惰性的，很多員工明明知道如何做有利于提升績效，也制訂了行動計(jì)劃，但由于控制力差，懶于行動而使計(jì)劃成為泡影。據(jù)此，教練式績效管理設(shè)立了利益相關(guān)者，這些人可以是和員工接觸較多的同事，也可以是員工的領(lǐng)導(dǎo)、客戶，甚至可以是同事所在的合作或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由其督導(dǎo)并鼓勵員工按照行動計(jì)劃中約定的時間和步驟完成績效目標(biāo)。

上述五個創(chuàng)新點(diǎn)體現(xiàn)出教練式績效管理是一個全過程管理體系，更能闡釋出績效管理的真正含義，使績效管理過程得以高效順暢地實(shí)施，使績效管理的作用得到充分發(fā)揮。

“績效教練”的角色特征

績效教練不同于培訓(xùn)師。他們不會將知識技能灌輸?shù)絾T工身上，他們認(rèn)為員工已經(jīng)掌握了某種知識技能，只是由于某些原因不清楚或目前不會運(yùn)用這些才能。因此，績效教練的任務(wù)就是通過引導(dǎo)，讓員工發(fā)揮主觀能動性，將已有的知識技能轉(zhuǎn)化到工作中，以提升績效。

績效教練不同于導(dǎo)師。導(dǎo)師一定是在某業(yè)務(wù)領(lǐng)域知道得比徒弟多，有一套成熟的技巧可以傳授給徒弟；但教練可能并不了解該領(lǐng)域，卻可以通過教練技術(shù)使下屬發(fā)揮自己的優(yōu)勢，挖掘自身潛能來找到完成目標(biāo)的方法及途徑。

績效教練不同于咨詢顧問。顧問通常是某領(lǐng)域的專家，能夠?yàn)楫?dāng)事人提供解決問題的具體方案；績效教練則是通過傾聽與提問，讓當(dāng)事人了解自己的真實(shí)情況，主動思考，自己發(fā)現(xiàn)并解決問題，是“授人以漁”而非“授人以魚”。

績效教練不同于心理醫(yī)生。其工作不是去平復(fù)情緒，而是通過動態(tài)的溝通過程，幫助當(dāng)事人自己管理情緒，調(diào)整心態(tài)，完善其心智模式，認(rèn)清問題所在。

通常，阻礙人們?nèi)〉贸晒Φ牟皇峭獠空系K，而是人的內(nèi)心障礙。因此，績效教練應(yīng)支持員工進(jìn)行自我檢視，同時，從拓寬人的信念和改變?nèi)说男膽B(tài)入手，運(yùn)用各種教練技術(shù)，反映員工的真實(shí)情況，協(xié)助其確定目標(biāo)、清晰方向、排除干擾、制訂計(jì)劃，并激起他們的內(nèi)在動力，使他們立即采取行動，更有效、更快捷地達(dá)成目標(biāo)。

通常，作為績效教練的管理者要有同情心，為人要正直，處理事情要客觀；要有教練他人的意愿，在大多數(shù)情況下愿意采取一種因地制宜、因人而異的方式去管理員工；在教練式績效管理中，作為績效教練的主管必須要放下架子，與員工建立起相互信任的伙伴關(guān)系，幫助員工建立自信；作為績效教練的主管要做好面對質(zhì)疑的準(zhǔn)備，采取有效措施，讓員工充分意識到教練式績效管理給自己帶來的益處，減少實(shí)施阻力；最后，教練要注意將自己的行為作用于員工的“信念”，引導(dǎo)員工自我覺悟。

如何成為稱職的“教練”

對于習(xí)慣“控制”的主管而言，放棄指導(dǎo)比學(xué)習(xí)教練技術(shù)更難。主管往往習(xí)慣于告知與命令，但在教練過程中，主管要克制自己給出答案、告知行動方案的欲望。一個合格的績效教練應(yīng)具備六種能力、八條心智模式，即自我完善能力、范圍界定能力、激勵促進(jìn)能力、情緒控制能力、思維引領(lǐng)能力、有效聆聽能力。八條心智模式包括：沒有任何兩個個體是一樣的；溝通的意義取決于對方的回應(yīng)；有效果比正確與否更為重要；凡事必然有至少三個解決方案；每個人都已經(jīng)具備成功的能力和資源；最靈活的部分便是最能影響大局的部分；沒有失敗，只有反饋；對彼此和企業(yè)都有利的態(tài)度和行為是最好的效果。

教練技術(shù)的精髓在于傾聽與提問。在此，筆者將重點(diǎn)放在“提問”上，原因在于：第一，沒有人比員工本人更了解自己；第二，提問的方式有助于員工接受績效教練，可以減少員工的抵觸情緒，有助于提升回饋、引領(lǐng)的效果；第三，提問可以促使員工思考，鍛煉其思維能力，提高其解決問題的主動性，有助于挖掘他們的潛能；第四，績效教練提問，員工自己回答，這樣將產(chǎn)生讓員工自己信服的答案，進(jìn)而積極地將想法付諸行動；第五，通過詢問，績效教練會逐漸減少自我意識和掌控答案的欲望，開始真正傾聽員工的想法。因此，一個稱職的績效教練必須先學(xué)會提問。有效的提問應(yīng)具有以下特征：

盡量使用開放式問題而非封閉式問題。開放式問題是以“是什么”或“如何”來開頭，而封閉性問題往往是用“是”或“否”來回答。開放式問題分為探詢式和自我發(fā)現(xiàn)性提問。前者著眼于已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)、行為和動機(jī)，如：“你認(rèn)為這次訂單丟失的原因是什么？”后者往往側(cè)重于了解個人的想法和需求，如：“要想爭取更多的訂單，你認(rèn)為可以采取哪些措施？”

避免建議性提問和誘導(dǎo)性提問。例如：“您不能在采取行動前先征求上司的意見嗎？”“您當(dāng)時的感覺是灰心喪氣嗎？”這兩種方式的提問都會導(dǎo)入主管個人的想法，影響員工真實(shí)的回答。

將“為什么”式提問改為“是什么”式提問。前者會增加員工壓力，引起員工反感，而后者更能實(shí)現(xiàn)真實(shí)有效的溝通。

要問的五種問題。包括資料性問題、信念性問題、啟發(fā)性問題、挑戰(zhàn)性問題和計(jì)劃性問題。

多提出追問式問題。如：“還有呢？”引導(dǎo)員工找出更多方案。此外，問題要簡潔明了、具有關(guān)聯(lián)性，不能雜亂無序，攪亂員工思路。

在教練式績效管理中，上級以績效教練的身份，運(yùn)用教練技巧，使員工洞悉自己，反映他們的真實(shí)情況，引導(dǎo)他們制定恰當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)和職業(yè)規(guī)劃，并就其表現(xiàn)的有效性給予直接回應(yīng)，令對方及時調(diào)整心態(tài)，減少或排除干擾?？梢?，教練式績效管理不僅是一種高效的績效提升模式，更是一種優(yōu)秀的人才培養(yǎng)模式。它順應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)時代對領(lǐng)導(dǎo)者提出的新要求，勢必為企業(yè)和員工帶來提升效益的動力。

責(zé)編/張曉莉