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    基于企業(yè)創(chuàng)新的多樣化激勵(lì)機(jī)制研究

    2014-07-26 09:49:00華北水利水電大學(xué)溫琪
    中國(guó)商論 2014年13期
    關(guān)鍵詞:激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新能力目標(biāo)

    華北水利水電大學(xué) 溫琪

    根據(jù)T.M.Amabile的解釋?zhuān)瑒?chuàng)造力就是以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織會(huì)開(kāi)發(fā)獨(dú)特的工作方式或新穎的問(wèn)題解決方案。創(chuàng)造過(guò)程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品或有效的工作方式,這就是創(chuàng)新。因此,創(chuàng)新型組織的特征是它把創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為有用結(jié)果的能力。即組織創(chuàng)新能力,它是一種蘊(yùn)藏在組織運(yùn)作中的動(dòng)態(tài)能力,屬于企業(yè)的軟實(shí)力,他人難以復(fù)制模仿。但是僅僅具備有創(chuàng)造力的人員并不夠,還需要有正確的環(huán)境來(lái)把這些輸入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品或工作方法。這種“正確的”環(huán)境,也就是說(shuō),一種能夠激發(fā)創(chuàng)新能力的內(nèi)部環(huán)境——通過(guò)多樣化的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制建立企業(yè)的創(chuàng)新型組織環(huán)境和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力。本研究認(rèn)為,在組織中,要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境來(lái)激發(fā)和培養(yǎng)創(chuàng)新能力,首先是注重對(duì)人的激勵(lì)。

    1 研究評(píng)述

    國(guó)外有大量的研究關(guān)于企業(yè)氣氛會(huì)直接或間接地影響創(chuàng)新行為(如Amabile,1988;Isaksen,1987;Kanter,1988),說(shuō)明了企業(yè)創(chuàng)新不僅需要物質(zhì)資源和人力資源支持,也更需要鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。Pedro Conceicao和Dennis Hamill(2002)提出,由于存在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的外部性和不確定性,企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)創(chuàng)新顯得尤其重要。Harry Bouwman和Wim Hulsink(2002)認(rèn)為,企業(yè)只有通過(guò)有效的激勵(lì)體系,充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,企業(yè)的創(chuàng)新能力才能得以持續(xù)。

    孔憲香(2007)提出,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的人力資本激勵(lì)制度建設(shè),充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新活動(dòng)的積極性,是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的重要保障之一。張根明和溫秋興(2010)進(jìn)一步證明了具有良好的創(chuàng)新氛圍和創(chuàng)新激勵(lì)制度的企業(yè)能夠大大提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

    創(chuàng)新形成是一個(gè)適應(yīng)性過(guò)程,包含了適應(yīng)企業(yè)外部的產(chǎn)品和工業(yè)流程,同時(shí)也是一個(gè)學(xué)習(xí)和吸收的過(guò)程。創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的最終目的是為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性,并且形成固有的工作方式。良好的鼓勵(lì)創(chuàng)新環(huán)境有助于員工很快的適應(yīng)、學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的生產(chǎn)活動(dòng),并且能夠有效地激勵(lì)員工的創(chuàng)造力,運(yùn)用獨(dú)特的工作方式或解決方法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品。然而,許多企業(yè)面臨的瓶頸是單一的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,無(wú)法根據(jù)每個(gè)員工的需求進(jìn)行激勵(lì),阻礙了企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展。在一個(gè)共同的動(dòng)態(tài)外部環(huán)境下,企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力在很大程度上有賴于企業(yè)內(nèi)部能否有一套靈活多樣化的激勵(lì)機(jī)制。假如能充分地推動(dòng)企業(yè)中這種復(fù)雜系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn),那么該企業(yè)的產(chǎn)品和工藝將使其他組織難以企及。

    2 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建原則

    第一,公平原則。美國(guó)心理學(xué)家Adams(1963)提出公平理論,該理論認(rèn)為人們通過(guò)涉及自身利益的分配以及自己與他人報(bào)酬的關(guān)系比較來(lái)做出是否公正合理的判斷。根據(jù)公平理論,所謂的公平感更多的是來(lái)自個(gè)人的主觀感受而不是客觀事實(shí)。當(dāng)員工感到自己的投入—產(chǎn)出比不平衡時(shí),便會(huì)產(chǎn)生緊張感,從而轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī),可能會(huì)產(chǎn)生積極或消極的影響。動(dòng)機(jī)直接推動(dòng)員工從事某種活動(dòng),當(dāng)其達(dá)到目標(biāo)時(shí),緊張的心理情緒便會(huì)解除,需求得到了滿足,這時(shí)又會(huì)有新的需求產(chǎn)生。相反地,如果員工感到受挫,緊張感就會(huì)加劇,不利于創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)對(duì)員工的投入給予恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn),建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,并通過(guò)合適的報(bào)酬體現(xiàn)出來(lái),堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平的原則。此外,經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧認(rèn)為,公平感實(shí)質(zhì)上是一種認(rèn)同感,企業(yè)若能把員工的認(rèn)同感培養(yǎng)起來(lái),這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)步的。

    第二,開(kāi)放原則。楊月坤(2012)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng),要隨著時(shí)代、環(huán)境和市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。此外,創(chuàng)新行為存在一種不確定因素,是一種試錯(cuò)的過(guò)程,并且許多潛在的創(chuàng)新是不能確認(rèn)、推廣或擴(kuò)散的,對(duì)創(chuàng)新行為往往表現(xiàn)出來(lái)的模糊性,企業(yè)要保持開(kāi)放的態(tài)度,過(guò)于強(qiáng)調(diào)目的性和具體性會(huì)限制創(chuàng)造力。營(yíng)造開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新文化,容忍風(fēng)險(xiǎn)和沖突,最初的奇思妙想可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新的解決方法;鼓勵(lì)員工進(jìn)行試驗(yàn),錯(cuò)誤是一種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。因此,企業(yè)的開(kāi)放包括對(duì)外部環(huán)境的變化嚴(yán)密地監(jiān)測(cè),以便及時(shí)應(yīng)對(duì),而在企業(yè)內(nèi)部則要尊重個(gè)人首創(chuàng)精神、知識(shí)共享,提供積極的反饋、鼓勵(lì),讓員工感到他們的創(chuàng)意得到關(guān)注,并向組織成員提供參與決策的機(jī)會(huì),授權(quán)是一種認(rèn)可。當(dāng)企業(yè)明確地支持創(chuàng)新行為和“膽大包天”的計(jì)劃時(shí),員工的創(chuàng)造力會(huì)得到更好的發(fā)揮。

    第三,多樣化原則。多樣化體現(xiàn)在激勵(lì)方式和對(duì)象上的多樣化。不斷變化、更新和與時(shí)俱進(jìn)是興奮感的源泉,適合今天的不一定也會(huì)在明天產(chǎn)生相同的作用。激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)過(guò)程,要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略階段以及個(gè)人發(fā)展的程度的不同而改變。對(duì)待不同類(lèi)型的員工,企業(yè)應(yīng)因人而異,采用與個(gè)人愛(ài)好相匹配的激勵(lì)方式,根據(jù)員工的不同需求制定靈活的激勵(lì)計(jì)劃。同時(shí),應(yīng)盡量選擇過(guò)程激勵(lì)與結(jié)果激勵(lì)相結(jié)合,正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方式。許多對(duì)于創(chuàng)新型人才的研究多是指研發(fā)人員或知識(shí)型員工,而基層員工卻常常被忽略,比如:一名技術(shù)工人采用了標(biāo)準(zhǔn)程序的捷徑并且不影響產(chǎn)出;當(dāng)期望的資源無(wú)法得到時(shí),一名自信的工人發(fā)明一種利用現(xiàn)有原材料的生產(chǎn)方式等等。人力資源貫穿于各個(gè)層級(jí)中,對(duì)不同階層的員工都能夠最大限度地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,這樣才能達(dá)到“整體大于部分之和”,即“1+1>2”的效果,比個(gè)人創(chuàng)新能力的總和發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力。

    第四,時(shí)效原則。“激勵(lì)”應(yīng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)概念上的一種稀缺資源,價(jià)值只有處在稀缺狀態(tài)下才顯現(xiàn)出價(jià)值。不管是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì),資源都是有限的,所以不得不考慮激勵(lì)實(shí)施的時(shí)機(jī)和所能產(chǎn)生的效用。比如有些企業(yè)的“年終獎(jiǎng)”計(jì)劃,在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了“平均主義”,使得員工士氣低迷,原本產(chǎn)生的興奮感和激勵(lì)感會(huì)消失,覺(jué)得這是應(yīng)得的,激勵(lì)機(jī)制起不到激勵(lì)作用?!凹?lì)”是增量資產(chǎn)而不是存量,只有存在增量的比較,激勵(lì)才會(huì)牽動(dòng)員工的神經(jīng)和興奮點(diǎn),產(chǎn)生滿足感。企業(yè)應(yīng)避免使用通用的方法或一勞永逸的辦法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),給組織中的每位成員同樣的獎(jiǎng)勵(lì),不僅不會(huì)鼓勵(lì)員工進(jìn)步,反而會(huì)挫傷員工的積極性。因此,激勵(lì)使用的時(shí)機(jī)、背景、表現(xiàn)方式和平衡各種關(guān)系都影響著激勵(lì)的效果。為了使激勵(lì)富有成效,就要在一達(dá)到期望或產(chǎn)生業(yè)績(jī)時(shí)馬上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),而拖延時(shí)間效果便會(huì)大打折扣。創(chuàng)新作為一種“驚喜”,通常是很難預(yù)料和計(jì)劃的,而激勵(lì)卻是計(jì)劃、執(zhí)行時(shí)間以及花費(fèi)金錢(qián)的函數(shù)。

    3 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建方案

    根據(jù)以上原則,本研究認(rèn)為建立企業(yè)多樣化的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制需強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的工作。

    第一,建立密集的培訓(xùn)激勵(lì)。Dodgson(1993)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是在不確定性的技術(shù)及市場(chǎng)環(huán)境中,組織為達(dá)到維持和提升創(chuàng)新效率的努力過(guò)程。創(chuàng)新是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過(guò)程,培訓(xùn)就是開(kāi)發(fā)人力資本最直接、最重要的方式,能夠保持企業(yè)不斷進(jìn)取的活力和積極性,并且也是一個(gè)擁有長(zhǎng)期效果的激勵(lì)方式。創(chuàng)新型組織應(yīng)積極推進(jìn)對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā),以及時(shí)更新他們的知識(shí)和技能。不僅有助于員工把自己的技能、所受到的培訓(xùn)和日常創(chuàng)新聯(lián)系起來(lái),從而確保自己取得職業(yè)生涯的成功,而且企業(yè)也能對(duì)這些能力加以整合,以確保組織能以最好的方式開(kāi)發(fā)、利用人才。獲得學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)是員工極為看重的無(wú)形認(rèn)同方式,幫助員工開(kāi)發(fā)他們的潛力,同時(shí)能夠滿足員工的成長(zhǎng)需求。根據(jù)創(chuàng)新激勵(lì)的原則,應(yīng)保障每個(gè)員工都有受到教育的機(jī)會(huì),創(chuàng)造公平開(kāi)放的學(xué)習(xí)環(huán)境。由于資金和創(chuàng)新人才的缺乏,企業(yè)很難吸引到更多的創(chuàng)新人才,但是企業(yè)可以加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn),建立完善的全員培訓(xùn)體系,培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí);或利用高校開(kāi)辦研修班;讓員工參加感興趣的培訓(xùn)班;出席研討會(huì)或在公司附近舉行的會(huì)議;企業(yè)內(nèi)部員工自發(fā)的創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),促進(jìn)知識(shí)共享;獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新進(jìn)步的員工獎(jiǎng)學(xué)金;加大對(duì)人力資源投資,設(shè)立密集的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃等等。

    第二,建立完整的目標(biāo)激勵(lì)。管理大師Peter Drucker提出,目標(biāo)管理是企業(yè)管理者與員工親自參與制定目標(biāo),自我控制并努力達(dá)成目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理把組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為職能目標(biāo),強(qiáng)調(diào)員工自我控制的管理制度,促進(jìn)權(quán)力下放,最終監(jiān)督實(shí)施并評(píng)價(jià)結(jié)果。因?yàn)橛忻鞔_的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn),所以對(duì)員工的評(píng)價(jià)和報(bào)酬更客觀、更公平,有利于在組織內(nèi)部營(yíng)造公平、開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,讓員工都參與制定目標(biāo),能夠有效地激勵(lì)員工為完成目標(biāo)而努力工作,從而達(dá)到局部協(xié)調(diào)與整體統(tǒng)一的目的。

    在簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中,員工通常很難在自己的工作中表現(xiàn)出積極主動(dòng)性,更不會(huì)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性開(kāi)創(chuàng)思維。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的目標(biāo)管理體系,采用“SMART原則”制定可計(jì)量的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo),目標(biāo)內(nèi)容明確、難度適中且具有一定的吸引力,能夠讓員工一個(gè)接一個(gè)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),從而使員工產(chǎn)生成就感。通過(guò)合理地任務(wù)分配、工作進(jìn)度、利潤(rùn)指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)等,設(shè)計(jì)富有挑戰(zhàn)性的工作,激發(fā)創(chuàng)新型人才不斷挑戰(zhàn)自我。

    第三,建立日常性管理激勵(lì)。李寶元(2003)提出,管理激勵(lì)是企業(yè)一種動(dòng)態(tài)權(quán)變的日常性激勵(lì)機(jī)制,它是制度激勵(lì)的具體實(shí)現(xiàn)形式。日常激勵(lì)或日常認(rèn)同是動(dòng)態(tài)的過(guò)程激勵(lì),對(duì)員工每天、每個(gè)人的工作采取適當(dāng)?shù)募?lì),有助于員工長(zhǎng)期工作習(xí)慣和思維的培養(yǎng),強(qiáng)化對(duì)組織創(chuàng)新有利的行為。特別是對(duì)于耗費(fèi)時(shí)較長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)難度較大的目標(biāo),持續(xù)的過(guò)程激勵(lì)比目標(biāo)本身更重要。因?yàn)橹挥薪Y(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì),容易使企業(yè)產(chǎn)生短期行為。

    Gerry Johnson和Anne Sigismund Huff在“日常創(chuàng)新”中指出,創(chuàng)新行為并不是來(lái)自于統(tǒng)一的思考和計(jì)劃,而存在于潛在的日常創(chuàng)新中,一旦日常創(chuàng)新變成令人關(guān)注的話題,管理層就必須注重怎樣在組織體系中尋找各種創(chuàng)新點(diǎn),并迅速有效地做出反應(yīng),以便培育有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)并將之納入不同的研究框架。事實(shí)上,日常激勵(lì)成本低且見(jiàn)效快,能夠?qū)T工的行為和業(yè)績(jī)及時(shí)做出反應(yīng),然而卻常常被人們忽略。格蘭厄姆的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),員工們認(rèn)為管理者很少因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞅憩F(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)他們,卻對(duì)員工的出勤情況頻繁地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

    日常激勵(lì)的方式有很多,有正式的和非正式的,有形的和無(wú)形的,團(tuán)隊(duì)表彰或特殊成就的激勵(lì)等等。根據(jù)以上原則,對(duì)員工做出公平、及時(shí)的認(rèn)同,企業(yè)也可按照員工喜歡的方式制作索引卡來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

    第四,建立科學(xué)的薪酬體系。Porter和Lawler(1968)提出綜合激勵(lì)模型,根據(jù)該模型,人們?cè)谧龀龀煽?jī)后,獲得兩種報(bào)酬。(1)外在報(bào)酬,包括工資、獎(jiǎng)金、晉升等等。外在報(bào)酬在馬斯洛需求理論中滿足的是一些低層次的需求。(2)內(nèi)在報(bào)酬,即員工創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)后的良好感覺(jué),如個(gè)人價(jià)值、社會(huì)貢獻(xiàn)和成就感等,都屬于高層次的需求。值得注意的是,外在報(bào)酬企業(yè)應(yīng)采用短期激勵(lì),如獎(jiǎng)金、工資等與長(zhǎng)期的激勵(lì)方式相結(jié)合,如股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、員工持股等新的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度,能夠很好地解決委托—代理問(wèn)題,使人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者的利益一致,在很大程度上調(diào)動(dòng)了人力資本所有者的創(chuàng)新積極性,提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

    此外,企業(yè)的自助式福利計(jì)劃應(yīng)設(shè)計(jì)多樣化的福利項(xiàng)目供員工選擇,“個(gè)性化”是其特點(diǎn),能夠更好地滿足員工不同的需求。在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下,制定戰(zhàn)略性薪酬計(jì)劃,尤其是中小企業(yè)可利用其規(guī)模小的特點(diǎn),制定靈活的激勵(lì)機(jī)制,建立個(gè)人化的獎(jiǎng)勵(lì)體系。

    [1]Amabile T.M.,Conti R.,Coon H.,Lazenby J.and Herron M.Assessing the Work Environment for Creativity[J].Academy Of Management Journal,1996.

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