李爾的啟示

文 路英竹

李爾，1917年成立于美國(guó)底特律，在全球財(cái)富500強(qiáng)中位居189位。通過(guò)不斷的兼并重組不斷發(fā)展壯大，形成以座椅及電子管理系統(tǒng)為核心的企業(yè)格局。

李爾，1917年成立于美國(guó)底特律，在全球財(cái)富500強(qiáng)中位居189位。通過(guò)不斷的兼并重組不斷發(fā)展壯大，形成以座椅及電子管理系統(tǒng)為核心的企業(yè)格局。在全球36個(gè)國(guó)家擁有221個(gè)分支機(jī)構(gòu)，雇員人數(shù)為11.34萬(wàn)人。2012年實(shí)現(xiàn)總銷(xiāo)售額146億美元，相對(duì)前一年增長(zhǎng)3%，其中汽車(chē)座椅產(chǎn)品所占的比例為76%，24%的銷(xiāo)售額來(lái)自電氣和電子產(chǎn)品，凈利潤(rùn)率為7.3%。李爾1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)已在中國(guó)以合資、獨(dú)資的形式建立18家座椅生產(chǎn)企業(yè)和6家電器管理系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，為包括奧迪、寶馬、上海通用、北京現(xiàn)代等汽車(chē)品牌提供配套服務(wù)。

李爾的發(fā)展歷程

李爾公司的前身李爾座椅，1917年成立于美國(guó)底特律，迄今有超過(guò)90年的汽車(chē)行業(yè)歷史。它最初為汽車(chē)及航空業(yè)提供連接管、焊接及沖壓后的金屬組裝件。自1994年上市以來(lái)，公司經(jīng)歷了18次主要的并購(gòu)不斷成長(zhǎng)壯大以滿足日益變化的行業(yè)需要。同時(shí)，不失時(shí)機(jī)的出售部分盈利能力較弱的業(yè)務(wù)。例如，在2006~2007年，底特律車(chē)企整體陷入低迷時(shí)期，嚴(yán)重影響到北美供應(yīng)商們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，李爾公司出售規(guī)模不小、底子殷實(shí)的汽車(chē)內(nèi)飾部門(mén)給埃弛（IAC），以此改善自己作為紐約證交所上市公司的財(cái)務(wù)狀況?，F(xiàn)在，公司完全剝離了以門(mén)板、儀表板、頂棚、地毯及聲學(xué)元件為代表內(nèi)飾業(yè)務(wù)，更加專(zhuān)注地為汽車(chē)行業(yè)客戶(hù)提供完整的座椅及電氣管理系統(tǒng)解決方案及產(chǎn)品。

在1996年至1999年期間，李爾主要進(jìn)行了13次大型收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了汽車(chē)全部?jī)?nèi)飾部件供應(yīng)的目標(biāo)，全內(nèi)飾系統(tǒng)包括門(mén)板、頂棚、儀表板、中控臺(tái)等，但沒(méi)有安全氣囊和電子產(chǎn)品。其中座椅業(yè)務(wù)收購(gòu)5次，這些交易不僅鞏固了其座椅市場(chǎng)，也極大地?cái)U(kuò)大了李爾公司的全球影響力。在90年代中期，李爾座椅已經(jīng)在北美、南美，歐洲，泰國(guó)，印度尼西亞和澳大利亞設(shè)有工廠。當(dāng)時(shí)，李爾座椅在北美的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的四分之一以上，擁有了歐洲23%的座椅市場(chǎng)。隨著李爾座椅的業(yè)務(wù)功能已經(jīng)超出了 “座椅”公司的名稱(chēng)，于是1996，李爾座椅改名李爾公司。

李爾公司的前身李爾座椅，1917年成立于美國(guó)底特律，迄今有超過(guò)90年的汽車(chē)行業(yè)歷史。它最初為汽車(chē)及航空業(yè)提供連接管、焊接及沖壓后的金屬組裝件。自1994年上市以來(lái)，公司經(jīng)歷了18次主要的并購(gòu)不斷成長(zhǎng)壯大以滿足日益變化的行業(yè)需要。

李爾的三次危機(jī)

第一次危機(jī)：關(guān)廠、裁員、降低稅前收入。隨著從1991年開(kāi)始的每年一次重大收購(gòu)或者超過(guò)一次的重大收購(gòu)不斷進(jìn)行，公司就必須鞏固不斷增多的工廠。 李爾公司一方面通過(guò)出售和全內(nèi)飾無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，一方面削減稅前收入進(jìn)行大規(guī)模整合。

1998年末，李爾采取了一項(xiàng)重大舉措，關(guān)閉全球18個(gè)工廠，淘汰2800個(gè)職位，約占勞動(dòng)力總數(shù)的4%。為了落實(shí)這項(xiàng)計(jì)劃，達(dá)到降低成本和提高利潤(rùn)的目的，李爾將稅前收入由1.33億美元削減到1998年的1.15億美元，幾乎是1997年2.072億美元的一半；

1999年6月，李爾以3.1億美元將UT Automotive的電動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給江森電子控股公司。雖然采取了行動(dòng)，進(jìn)入2000年，李爾公司業(yè)績(jī)?nèi)匀怀霈F(xiàn)下滑，當(dāng)年的財(cái)政支出為140.7億美元，利潤(rùn)僅僅為2.747億美元。由此，2000年初李爾公司的收購(gòu)步伐暫緩，李爾動(dòng)用了絕大部分現(xiàn)金償還公司擴(kuò)張過(guò)程中產(chǎn)生的沉重債務(wù)；

2001年，李爾又遭遇了各主要汽車(chē)制造商減產(chǎn)的困境，又進(jìn)行了一次重大調(diào)整，裁員6500，約占勞動(dòng)力的6%，關(guān)閉21家工廠，重組支出高達(dá)110.2萬(wàn)美元，而全年凈利潤(rùn)只有2630萬(wàn)美元。2002年底債務(wù)終于下降到22.7億美元，比1999年9月的高峰水平下降了40%。

進(jìn)入2003年，情況發(fā)生了改善。李爾贏得了通用汽車(chē)公司價(jià)值8.25億美元的合同，獲得了從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造到運(yùn)輸?shù)娜柯殭?quán)，這是通用第一次授予汽車(chē)內(nèi)飾供應(yīng)商如此職權(quán)，充分顯示了李爾在汽車(chē)內(nèi)飾行業(yè)的地位。通過(guò)不斷的努力，2004年李爾創(chuàng)造了新的紀(jì)錄：4.222億美元凈收益，169.6億美元凈銷(xiāo)售額，公司的債務(wù)降為18.7億美元，資金充足。

此5年期間，李爾一邊整合、一邊收購(gòu)，一直到贏得通用的全內(nèi)飾訂單，資金才變得充足。2003和2004年應(yīng)該李爾股票價(jià)值歷史上相對(duì)最高，銷(xiāo)售收入也相對(duì)最高。

第二次危機(jī)：出售全內(nèi)飾的內(nèi)飾業(yè)務(wù)給IAC公司，保留座椅和電子系統(tǒng)。繼2004到2006年的收購(gòu)之后，2006年-2007年，美國(guó)的汽車(chē)行業(yè)出現(xiàn)低糜，為了提升座椅和電子產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，剝離利潤(rùn)較低的產(chǎn)業(yè)，李爾和私募公司W(wǎng)L Ross& Co. 就其歐洲內(nèi)飾業(yè)務(wù)成立合資公司（IAC即：現(xiàn)在的艾馳公司），旨在共同謀求在汽車(chē)內(nèi)飾產(chǎn)品方面的并購(gòu)機(jī)會(huì)并于2007年，將其北美內(nèi)飾業(yè)務(wù)也裝入IAC公司，并且完成了對(duì)該IAC公司的出售。實(shí)現(xiàn)了由機(jī)會(huì)并購(gòu)向戰(zhàn)略并購(gòu)的升華。在出售IAC汽車(chē)飾件業(yè)務(wù)后，李爾公司的全球業(yè)務(wù)架構(gòu)以及戰(zhàn)略變得很清晰，就是分作兩大業(yè)務(wù)板塊：全球座椅集團(tuán)、全球電子集團(tuán)。

第三次危機(jī)：申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。由于美國(guó)2007年開(kāi)始出現(xiàn)金融危機(jī)，北美及歐洲的汽車(chē)工業(yè)遭受了從巔峰到谷底的滑坡，北美汽車(chē)銷(xiāo)量從2007年的1500萬(wàn)輛下降到2009年的860萬(wàn)輛；歐洲汽車(chē)產(chǎn)量從2007年的2020萬(wàn)輛下降到2009年的1560萬(wàn)輛。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的蕭條，李爾公司啟動(dòng)了大規(guī)模的降成本活動(dòng)，并于2009年7月份申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，于同年11月份完成財(cái)務(wù)重組，這些行動(dòng)確保了李爾公司2009年保留了16億美金的現(xiàn)金，而負(fù)債僅為9.72億美金，這次破產(chǎn)保護(hù)讓李爾得以繼續(xù)其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。

LEAR公司1995年正式上市，1995年6月30日股價(jià)為33.5美金， 2004年股價(jià)一度超過(guò)60美金，2009年股價(jià)跌回33.82美金，是2004年股價(jià)的一半。

從李爾收購(gòu)而來(lái)的成長(zhǎng)看，李爾公司自進(jìn)入90年代一路高歌猛進(jìn)，以每年至少一個(gè)重大收購(gòu)的步伐呈現(xiàn)了規(guī)模式成長(zhǎng)。但9年之后，面臨了3次危機(jī)，特別是后兩次危機(jī)間隔僅僅1年時(shí)間，通過(guò)破產(chǎn)保護(hù)生存了下來(lái)。李爾案例是否算作成功的案例？2012年李爾自由現(xiàn)金流2.91億美元，年底現(xiàn)金余額為14億美元，債務(wù)總額6.26億美元，目前股價(jià)在58.29美金左右，運(yùn)營(yíng)良好。但是，目前銷(xiāo)售和股票價(jià)值比10年前低得多，如果李爾開(kāi)始就將戰(zhàn)略定位于座椅和電氣管理系統(tǒng)，那么李爾的后十年也應(yīng)該是平穩(wěn)上升的。由此我認(rèn)為李爾這個(gè)案例難以評(píng)說(shuō)其成功或者失敗，但絕對(duì)是個(gè)給人啟發(fā)的案例。結(jié)合全球汽車(chē)零部件行業(yè)第一名博世公司，從始至終堅(jiān)持的“多元，相關(guān)性”以及“提供現(xiàn)代化的電子技術(shù)”戰(zhàn)略，博世可以百年業(yè)績(jī)持續(xù)上升。兩個(gè)案例提示我們：務(wù)實(shí)、明晰并且能夠支持后續(xù)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略。如果李爾公司從開(kāi)始收購(gòu)一直關(guān)注于座椅和電子領(lǐng)域，而不是“全內(nèi)飾一站式供貨”的話，李爾公司座椅產(chǎn)業(yè)行業(yè)地位發(fā)展到現(xiàn)在應(yīng)該無(wú)人能及，另外李爾在全球汽車(chē)零部件100強(qiáng)中的排名應(yīng)該更靠前（2012年李爾在全球汽車(chē)零部件行業(yè)排名第13位）。

Lear的啟示

中國(guó)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)由于受資本主體、配套體系和行政區(qū)域等影響，在歐、美、日、韓整車(chē)車(chē)企不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的制約下，形成了配套體系封閉、產(chǎn)業(yè)分散、條塊分割嚴(yán)重、企業(yè)數(shù)目過(guò)多、過(guò)亂的格局。目前，國(guó)有、國(guó)有控股及銷(xiāo)售收入超過(guò)500萬(wàn)元以上的非國(guó)有零部件企業(yè)已經(jīng)超過(guò)5000家，加上村辦企業(yè)、小型非國(guó)有企業(yè)以及家庭作坊式小型零部件企業(yè)，總數(shù)超過(guò)8000家，其中外資零部件企業(yè)超過(guò)1200家，全球排名前100位的汽車(chē)零部件供應(yīng)商中有70%已經(jīng)在中國(guó)投資建廠。

2012年，中國(guó)汽車(chē)零部件行業(yè)總銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)超過(guò)16000億人民幣。雖然外資零部件企業(yè)數(shù)量占行業(yè)總企業(yè)數(shù)量不足15%，但外資零部件企業(yè)在中國(guó)的銷(xiāo)售收入（銷(xiāo)售總量達(dá)到9000萬(wàn)億人民幣）卻大約占行業(yè)總量的56%。

李爾公司并購(gòu)歷史

中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展一直“重整車(chē)，輕零部件”，導(dǎo)致汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且關(guān)鍵零部件細(xì)分領(lǐng)域絕大部分被外資占據(jù)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。中國(guó)內(nèi)資汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)面臨來(lái)自上中下游的3大壓力，行業(yè)利潤(rùn)狀況堪憂。壓力主要表現(xiàn)在：上游整車(chē)廠在質(zhì)量、技術(shù) 、價(jià)格方面對(duì)零部件企業(yè)要求日趨嚴(yán)苛；中游層面，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在面臨外資企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量領(lǐng)先壓力和同類(lèi)廠家的價(jià)格戰(zhàn)壓力；下游原材料價(jià)格上漲或者特殊零部件和材料壟斷導(dǎo)致利潤(rùn)空間進(jìn)一步被壓縮。為了取得持續(xù)發(fā)展和生存，從李爾公司的發(fā)展之路來(lái)看，中國(guó)內(nèi)資汽車(chē)零部件企業(yè)必須關(guān)注如下內(nèi)容：

進(jìn)入90年代初，李爾公司為了謀求“全內(nèi)飾一站式供貨”戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)收購(gòu)內(nèi)飾產(chǎn)品制造商含座椅制造商，進(jìn)行大肆擴(kuò)張，于2009年完成了全內(nèi)飾供貨的目標(biāo)。

一、摒棄機(jī)會(huì)性并購(gòu)，關(guān)注戰(zhàn)略性并購(gòu)；同時(shí)善于抓住由機(jī)會(huì)帶來(lái)的戰(zhàn)略。

進(jìn)入90年代初，李爾公司為了謀求“全內(nèi)飾一站式供貨”戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)收購(gòu)內(nèi)飾產(chǎn)品制造商含座椅制造商，進(jìn)行大肆擴(kuò)張，于2009年完成了全內(nèi)飾供貨的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)“全內(nèi)飾一站式供貨”戰(zhàn)略，現(xiàn)在從李爾的核心業(yè)務(wù)來(lái)看，只能屬于機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。主要原因：全內(nèi)飾涵義非常廣泛并且沒(méi)有側(cè)重，涵蓋座椅、頂棚、地毯、儀表臺(tái)、門(mén)板、ABC立柱等等產(chǎn)品，工藝技術(shù)多樣、各種產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新的投入非常高。全內(nèi)飾供貨，一個(gè)方面提升了公司整體影響力，另一方面卻失去了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。后者是李爾公司剝離其內(nèi)飾業(yè)務(wù)（IAC）的主要原因，IAC被剝離時(shí)的銷(xiāo)售收入超過(guò)40億美金（根據(jù)IAC2007年銷(xiāo)售收入確定）， 而剝離后，李爾2007年年底的銷(xiāo)售收入約為156億美金，在全球汽車(chē)零部件排名從2006年的第7退居排名第9（來(lái)源于2007年全球汽車(chē)零部件行業(yè)排行榜）。

李爾公司進(jìn)入電氣管理系統(tǒng)領(lǐng)域亦是由機(jī)會(huì)而來(lái)，為了追求全內(nèi)飾一站式供貨，李爾化23億美金，于1999年收購(gòu)UT公司，解決了汽車(chē)全內(nèi)飾產(chǎn)品系列生產(chǎn)過(guò)程中的最后一個(gè)難關(guān)-電氣和電子基礎(chǔ)設(shè)施，建立了向其客戶(hù)提供完全集成的汽車(chē)內(nèi)飾系統(tǒng)的能力。正是由于此次收購(gòu)，李爾公司的業(yè)務(wù)開(kāi)始了向電子系統(tǒng)的擴(kuò)張。隨后李爾于2004年又收購(gòu)了GHW Grote與Hartmann GmbH公司，其生產(chǎn)電氣元件能力得到了增強(qiáng)。目前電氣管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為李爾的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)也是李爾公司最盈利的產(chǎn)業(yè)。

二、關(guān)注戰(zhàn)略的可持續(xù)性。

2012年全球汽車(chē)零部件行業(yè)排名第一位的德國(guó)BOSCH公司是1886年成立的，從僅有兩名員工的精密機(jī)械和電氣工程車(chē)間到其目前足跡遍天下的大型跨國(guó)公司，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展一致堅(jiān)持“跨行業(yè)，相關(guān)多元化”， 支持其多元化發(fā)展的核心戰(zhàn)略從“提供現(xiàn)代化的電子技術(shù)”。博世1909年就進(jìn)入了中國(guó)，為了能夠成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一部分，通過(guò)合資、并購(gòu)在短時(shí)間內(nèi)完成了在中國(guó)市場(chǎng)的布點(diǎn)。提供現(xiàn)代化的電子技術(shù)戰(zhàn)略以及本土化戰(zhàn)略是博世屹立100年而昌盛的秘訣，無(wú)論博世的汽車(chē)電子、發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、燃油技術(shù)、安全技術(shù)、熱力技術(shù)等等，現(xiàn)代化的電子技術(shù)一直是其核心。汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)，特別是中國(guó)內(nèi)資的汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)需要一個(gè)可以支持產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的核心戰(zhàn)略。

三、關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率的提升。

在研究李爾公司的過(guò)程中，特別對(duì)其年報(bào)及財(cái)務(wù)損益表作了分析。通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)：李爾公司的間接人工，也就是和生產(chǎn)相關(guān)的不直接參與制造活動(dòng)的人員的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于內(nèi)資公司的人工成本；同時(shí)雖然李爾公司的折舊比內(nèi)資企業(yè)的要高，主要因?yàn)槔顮柟驹谘b備、自動(dòng)化、防錯(cuò)/防呆方面投入較大，但是李爾公司的燃料動(dòng)力，直接人工相對(duì)于內(nèi)資企業(yè)卻低得多。這意味著內(nèi)資企業(yè)雖然單個(gè)勞動(dòng)力成本比李爾公司低，但是整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于李爾公司，特別是隨著中國(guó)人口紅利消失殆盡的時(shí)候，內(nèi)資企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越大，沒(méi)有外資企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)，內(nèi)資企業(yè)往往在主機(jī)廠面前扮演B點(diǎn)供應(yīng)商的角色，很難取得同步設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)以及優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)份額，這種情況下，提升經(jīng)營(yíng)效率對(duì)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)特別是內(nèi)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，將變得越來(lái)越重要。