工程項目責(zé)任成本管理與控制

張曉松

摘要：工程項目責(zé)任成本的管理與控制是一項具有很強技術(shù)性和專業(yè)性的工作，且對于項目責(zé)任成本的影響因素非常多。本文對工程項目責(zé)任成本的管理和成本控制問題進行了淺要的分析和探討。

關(guān)鍵詞：工程項目 責(zé)任成本 管理與控制

0 引言

我國建筑施工企業(yè)的市場競爭更趨激烈，加強工程項目責(zé)任成本管理與控制，是提升項目經(jīng)濟效益的重要手段，也是建筑施工企業(yè)提高核心競爭能力、推進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要舉措。雖然我國建筑施工企業(yè)有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業(yè)在責(zé)任成本管理上仍處于粗放型狀態(tài)，過程控制不嚴(yán)、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經(jīng)濟效益流失嚴(yán)重。

1 推行責(zé)任成本管理的必要性

工程項目施工作為施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是施工企業(yè)盈利的主要途徑，工程項目所取得的效益，關(guān)乎公司及全體員工的利益問題，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。面對目前大型鐵路工程經(jīng)營形式急轉(zhuǎn)直下，銀行信貸政策收緊，導(dǎo)致工程項目投標(biāo)階段競爭愈發(fā)激烈，諸多建設(shè)單位均采用“最低價中標(biāo)”的評標(biāo)辦法或通過壓縮概算指標(biāo)來降低建設(shè)成本，從而導(dǎo)致施工企業(yè)自工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對這種形式如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，加強工程項目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。將成本控制層層分解落實、動態(tài)管理的責(zé)任成本管理方法，往往可以獲取較大的利潤空間。責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容。它是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位細分成若干個責(zé)任成本中心，確定施組方案后，根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、取費標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)定額和市場行情編制責(zé)任成本預(yù)算，并將責(zé)任預(yù)算按照成本中心職責(zé)分工情況進行分解，并以簽訂責(zé)任協(xié)議書的形式逐級承包，獲取的利潤由企業(yè)與員工分成，通過物質(zhì)激勵激發(fā)全員的工作熱情，實現(xiàn)成本管理全員參與、全過程控制。

2 當(dāng)前責(zé)任成本控制中存在的問題

2.1 依照傳統(tǒng)的思維模式進行成本管理，只靠完成產(chǎn)值、謀求業(yè)主多計價來取得暫時性的利潤。工作重心不明確，對于施工組織設(shè)計優(yōu)化、施工方案的改進以及成本管控沒有明確的概念和配套的管理制度，直到工程接近尾聲才后知后覺，但虧損已是大勢所趨。

2.2 項目經(jīng)理部職責(zé)權(quán)限不明晰，也不清楚成本總額，各部門和個人對于責(zé)任成本的分工不明確，致使執(zhí)行環(huán)節(jié)混亂無序。這是因為成本管理缺少一套明確的制度；企業(yè)內(nèi)部各部室之間責(zé)任分工不明確，導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算編制質(zhì)量不高且實效性差，最終造成成本控制脫節(jié)。

2.3 成本核算工作基礎(chǔ)薄弱，不能合理運用科學(xué)的方法和手段，使成本核算工作發(fā)揮應(yīng)有的作用；其次，成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時，問題紛紛暴露出來。

3 推進責(zé)任成本管理與控制

3.1 牢固樹立責(zé)任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節(jié)約成本與控制成本的觀念。我國建筑業(yè)歷經(jīng)幾十年的快速發(fā)展，已進入競爭更加激烈和更加規(guī)范的成熟期，加大成本管理、推進低成本競爭已成為現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的重要標(biāo)志，也是企業(yè)得以持續(xù)快速發(fā)展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動指南。因而，要大力培育員工成本意識，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業(yè)文化的高度，推進職工切實由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉(zhuǎn)變，讓責(zé)任成本成為全體員工的共識和行為規(guī)范。項目全體人員應(yīng)牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項目安全、質(zhì)量、工期、社會信譽、人才培養(yǎng)等工作時，把項目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統(tǒng)的“成本控制就是強化節(jié)約”的理念，在確保工程安全、質(zhì)量、工期的前提下，努力以最小的投入爭取最大的回報。

3.2 健全項目責(zé)任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責(zé)任成本管理與控制機制和環(huán)境，推動員工由被動被管狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣舆\轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工在貢獻勞動奉獻智慧的同時分享企業(yè)的成果。一要建立責(zé)任成本管理機構(gòu)。項目成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，必須建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制。責(zé)任成本總目標(biāo)確定后，按照工程結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)詳細分解到分部、分項工程及作業(yè)單元。各責(zé)任單位應(yīng)建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現(xiàn)、系統(tǒng)報表等責(zé)任成本管理制度，進一步明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定目標(biāo)。三是建立日常檢查、監(jiān)控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。

3.3 做好項目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術(shù)控制。優(yōu)化選擇施工方案的是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑，要走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢降低工程成本。進度滯后或發(fā)生安全質(zhì)量事故會額外增加項目成本；工程技術(shù)人員對現(xiàn)場的技術(shù)交底、數(shù)量控制以及對施工隊伍結(jié)算數(shù)量的控制都直接影響著項目成本；先進技術(shù)、先進材料的使用和施工方案的優(yōu)化可以直接降低工程成本，增加項目效益；測量、試驗、技術(shù)方案等工作的失誤也可導(dǎo)致工程的返工和浪費。其次是成本要素控制。

人工費：當(dāng)前施工企業(yè)的最大特點是勞動力使用及分配的不穩(wěn)定性。要按勞動定額結(jié)合市場行情，合理調(diào)劑使用勞動力，最大限度地減少勞動力占用，減少窩工浪費現(xiàn)象。材料費：要嚴(yán)格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發(fā)放等環(huán)節(jié)。關(guān)注市場情況，預(yù)判材料價格波動趨勢，以國家或工程所在地的造價管理部門發(fā)布的材料信息價格作為參考控制價，大宗材料嚴(yán)格實行招標(biāo)采購。要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，盡量減少資金占用。機械費：合理安排機械設(shè)備，提高設(shè)備利用率，加強機械設(shè)備的維護和保養(yǎng)，減少配件和油料的消耗，提高機械設(shè)備工作效率；要認真研究市場，控制好設(shè)備租賃價格?，F(xiàn)場管理費：建立精干高效的項目管理層，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出。落實“進度也是效益”的理念，通過加快施工進度，減少管理費用。勞務(wù)分包工程成本控制：目前勞務(wù)分包通常在項目施工中占有相當(dāng)大的比重。要選擇有實力的合格勞務(wù)分包方，科學(xué)合理地確定分包價格，控制好勞務(wù)分包工程的結(jié)算和價款支付，防止多付或超付現(xiàn)象。三是加強竣工決算階段成本控制。許多項目往往“重開工輕收尾、重施工輕結(jié)算”，造成項目效益流失嚴(yán)重。應(yīng)盡快催促建設(shè)單位進行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關(guān)規(guī)則增加項目索賠力度，對一些不該承擔(dān)的費用堅決予以拒絕。

3.4 認真做好工程索賠工作。在激烈的市場競爭中，工程項目的經(jīng)濟效益在一定程度上取決于工程索賠的成效。在項目管理過程中必須高度重視這一點。一般來講，工程索賠的范疇除了涉及工程變更、業(yè)主違約情況以外，還包括材料價格波動、趕工、工期延誤、工程款拖欠等。施工階段，項目管理者必須嚴(yán)密監(jiān)控施工全過程，實時收集索賠的證據(jù)，建立完善的資料記錄制度，重點收集有關(guān)財務(wù)收支、工期、進度等方面的簽證資料，以備不時之需。

3.5 嚴(yán)格成本分析考核。工程項目成本分析是將工程實際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進行對比分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發(fā)生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。這是加強項目管理、改進施工方法的必要管理手段，也為企業(yè)今后參加招投標(biāo)工作提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)奠定了基礎(chǔ)。成本分析應(yīng)以分部分項目工程為分析基本單位，按月或按進度對于工程項目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。責(zé)任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，不能出現(xiàn)虧損只強調(diào)客觀原因，也不能實現(xiàn)盈利就掩蓋或忽視真實問題。

3.6 建立獎懲制度，完善項目責(zé)任成本目標(biāo)管理考核。工程項目責(zé)任成本的動態(tài)控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級負責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。對項目經(jīng)理人才的聘用采用擇優(yōu)競爭上崗的方式，均要考慮候選人在項目目標(biāo)成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理。四、4 結(jié)束語

當(dāng)前建筑施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是全面并深入持久地推行項目責(zé)任成本管理。我們必須正視當(dāng)前工程項目責(zé)任成本管理的突出問題，研究和探索責(zé)任成本管理的科學(xué)方法，提升對項目責(zé)任成本管理的認識，高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量地加強責(zé)任成本管理，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供不竭的動力。

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