實(shí)獲值管理在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

曲麗

摘要：文章擬探討在實(shí)務(wù)上實(shí)獲值管理應(yīng)用于項(xiàng)目管理成本差異及進(jìn)度差異的整合，簡(jiǎn)化項(xiàng)目管理成本及進(jìn)度監(jiān)控作業(yè)，以協(xié)助項(xiàng)目主管判斷在適當(dāng)時(shí)機(jī)能立即提出改善措施，避免改善時(shí)機(jī)的延誤發(fā)生，這不僅對(duì)整個(gè)項(xiàng)目具有宏觀經(jīng)濟(jì)效益，而且對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)與管理方都具有實(shí)用價(jià)值。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 實(shí)獲值管理系統(tǒng)

1 研究背景與意義

目前國內(nèi)多數(shù)工程公司的項(xiàng)目管理僅利用計(jì)劃評(píng)核法（Program Evaluation and Review Technique；PERT）或關(guān)鍵線路法（Critical Path Method；CPM）來輔助進(jìn)行規(guī)劃與控制，往往無法掌握成本與進(jìn)度間的關(guān)系，容易造成無法及時(shí)了解預(yù)定成本與實(shí)際成本和進(jìn)度差異的關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致延誤改善的時(shí)機(jī)。因此，利用實(shí)獲值管理（Earned Value Manageme；EVM）的理論，導(dǎo)入實(shí)際的案例，可協(xié)助項(xiàng)目主管達(dá)成成本管理及進(jìn)度管理的目的，實(shí)獲值管理雖可由EV分析了解項(xiàng)目進(jìn)行中成本與進(jìn)度相較于預(yù)期計(jì)劃的個(gè)別狀態(tài)，但在某些情況（如：進(jìn)度超前但成本超支），卻無法提供足夠信息協(xié)助項(xiàng)目主管決定是否采取補(bǔ)救措施，導(dǎo)致延誤改善的時(shí)機(jī)。

2 研究目的

本研究的主要目的是探討實(shí)獲值管理中，成本差異（Cost Variance；CV）與進(jìn)度差異（Schedule Variance；SV）兩項(xiàng)指標(biāo)合并考慮，使得因進(jìn)度超前而多出的成本超支能適當(dāng)?shù)南嗷サ窒云谀芨倪M(jìn)實(shí)獲值管理理論在項(xiàng)目管理的應(yīng)用，使成本及進(jìn)度兩個(gè)項(xiàng)目管理的重要目標(biāo)能更真實(shí)的反應(yīng)出實(shí)際上項(xiàng)目的執(zhí)行狀況，幫助項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的執(zhí)行過程，提早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，讓項(xiàng)目主管做出最佳的決策模式。

3 實(shí)獲值分析

3.1 實(shí)獲值管理的起源與定義 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理系統(tǒng)在項(xiàng)目管理中，就進(jìn)度管理與預(yù)算管理分別采用不同的進(jìn)度衡量方法，評(píng)估各自的進(jìn)度狀況，無法轉(zhuǎn)換成相同貨幣尺度的衡量方式。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理認(rèn)為成本是項(xiàng)目成敗的重要關(guān)鍵因素之一，往往僅比較預(yù)算與實(shí)際支用的成本，進(jìn)度則另以圖表控制，然而預(yù)算的動(dòng)支率，并無法正確反應(yīng)項(xiàng)目的執(zhí)行績效。Fleming與Koppleman提出EV以進(jìn)度和成本進(jìn)行項(xiàng)目績效分析，可針對(duì)落后與超支部分進(jìn)行改善。

3.2 實(shí)獲值分析的類型 Mael et al.認(rèn)為一般項(xiàng)目的開始會(huì)比較緩慢，然后會(huì)快速進(jìn)行，再緩慢結(jié)束，所以會(huì)形成S曲線形狀的項(xiàng)目生命周期。Valimaki將EV分析的結(jié)果分為四類，第一類是實(shí)獲值高于預(yù)算成本與實(shí)際成本，所代表的意義是項(xiàng)目進(jìn)度超前于進(jìn)度，且成本低于預(yù)算；第二類是實(shí)獲值高于預(yù)算成本但低于實(shí)際成本，所代表的意義是項(xiàng)目進(jìn)度超前于進(jìn)度，但成本超過預(yù)算；第三類是實(shí)獲值低于預(yù)算成本但高于實(shí)際成本，所代表的意義是項(xiàng)目進(jìn)度落后于進(jìn)度，但成本低于預(yù)算；第四類是實(shí)獲值低于預(yù)算成本與實(shí)際成本，所代表的意義是項(xiàng)目進(jìn)度落后于進(jìn)度，且成本超過預(yù)算。可依據(jù)其實(shí)獲值圖形的特性，提供項(xiàng)目作預(yù)警控制的參考功能。

4 案例分析

本章就過去已有提出使用實(shí)獲值管理系統(tǒng)的工程項(xiàng)目進(jìn)行案例分析，與本研究所提出的新觀測(cè)值BVWP做比較，以證明本研究所提出的實(shí)獲值改善理論確實(shí)是可應(yīng)用于工程項(xiàng)目管理，達(dá)到項(xiàng)目監(jiān)控簡(jiǎn)化及更清楚而明確的預(yù)警功能，以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行管理做出最佳的決策。本章根據(jù)某光電工作氣體輸送系統(tǒng)建廠工程項(xiàng)目的案例的CV和SV曲線不同進(jìn)行具體分析。

4.1 案例環(huán)境背景介紹 某光電主要是生產(chǎn)LED，LED就是所謂發(fā)光二極管是一種半導(dǎo)體材料，當(dāng)電流導(dǎo)入LED材料時(shí)，LED會(huì)發(fā)出光線與一般燈泡發(fā)光方式相比，LED有省電及耐用等關(guān)鍵性優(yōu)點(diǎn)。

4.2 實(shí)獲值分析比較 項(xiàng)目“隨時(shí)”更新的日期，主要是依據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)與組織對(duì)于實(shí)時(shí)信息的要求而定。本項(xiàng)目將采用每天進(jìn)行更新的方式，由于每天更新資料繁多，將選擇某一天作為本項(xiàng)目進(jìn)度更新的探討。本項(xiàng)目以2009/8/12應(yīng)是bulk gas system任務(wù)全部完工，作為更新日期，來探討整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的績效，因以每天計(jì)算分析資料繁多，故成本采以每月分析。由執(zhí)行情形與原計(jì)劃進(jìn)度及預(yù)算成本比較，整理可得項(xiàng)目的計(jì)劃工程預(yù)算成本（BCWS）、完成工作預(yù)算成本（BCWP）及完成工作實(shí)際發(fā)生成本（ACWP）統(tǒng)計(jì)表，如表4-1所示。

管理者整理出項(xiàng)目執(zhí)行每月成本統(tǒng)計(jì)表，通過比較累計(jì)ACWP、BCWP及BCWS，可以定期在項(xiàng)目執(zhí)行過程了解預(yù)算成本執(zhí)行情形，在本項(xiàng)目于3月開始，ACWP明顯開始超支，BCWP于7月開始也呈現(xiàn)落后現(xiàn)象，管理者應(yīng)設(shè)法尋找其落后原因。由表4-1資料數(shù)據(jù)，我們可以計(jì)算得到表4-2項(xiàng)目累計(jì)進(jìn)度成本差異分析表，可以得知進(jìn)度及預(yù)算成本與原計(jì)劃的執(zhí)行差異，以利于項(xiàng)目執(zhí)行過程中，針對(duì)進(jìn)度或預(yù)算項(xiàng)目管理改善。CV及SV值對(duì)應(yīng)進(jìn)度關(guān)系如圖4-1。由圖4-1得知SV值于7月開始為負(fù)值，表示此時(shí)項(xiàng)目進(jìn)度落后，這時(shí)管理者必須查核是那些工作項(xiàng)目進(jìn)度落后，而這些項(xiàng)目是否是在進(jìn)度關(guān)鍵線路上或是高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，如果是，就必須考慮提出改善措施，例如增加工時(shí)或成本資源以趕上落后進(jìn)度。而CV值于3月一開始就為負(fù)值，代表此時(shí)項(xiàng)目成本是超支，一般而言，成本上的超支往往無法改善，最后會(huì)使總預(yù)算增加，這時(shí)管理者必須查核是哪些工作項(xiàng)目成本超支，并查明是否因?yàn)橛蓄A(yù)支金額或支付材料款而未開使制造安裝情形發(fā)生或人員績效不良。上述為案例實(shí)際應(yīng)用EVM情況，以下將本研究所提出的新觀測(cè)值BVWP套用于案例，以說明其應(yīng)用價(jià)值。通過表4-2資料計(jì)算可得預(yù)算成本差異（BVWP）如表4-3所示。

表4-3 工作氣體輸送系統(tǒng)建廠的BVWP值

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BVWP對(duì)應(yīng)各進(jìn)度關(guān)系如圖4-2。

圖4-2 工作氣體輸送系統(tǒng)建廠

各進(jìn)度BVWP值

比較本研究所提出BVWP值與EVM理論的CV值及SV值曲線，此案例于一開始即處于超支狀態(tài)，且一直沒有改善（CV曲線一直是下降狀態(tài)），到7月進(jìn)度開始落后，一直到項(xiàng)目結(jié)束（SV曲線也是下降狀態(tài)），故合并考慮進(jìn)度（SV）及成本（CV）因素，整個(gè)項(xiàng)目的狀況是每下愈況的，此點(diǎn)由BVWP曲線得以驗(yàn)證，故此案例若以本研究所提出BVWP作為控制參數(shù)，一樣可以反應(yīng)出項(xiàng)目的現(xiàn)況，且實(shí)際上將兩個(gè)觀測(cè)值簡(jiǎn)化為一個(gè)。

5 結(jié)論

本研究提出了新的觀測(cè)值-預(yù)算變異（BVWP），將SV及CV值合并為一個(gè)值，經(jīng)過實(shí)際工程案例的分析驗(yàn)證，確實(shí)有如下幾點(diǎn)貢獻(xiàn)：①能明確顯示項(xiàng)目的實(shí)際狀況，特別是針對(duì)第二類實(shí)獲值類型的項(xiàng)目。②將進(jìn)度及成本差異整合成一個(gè)預(yù)算變異，簡(jiǎn)化了實(shí)獲值管理的應(yīng)用。③單一觀測(cè)值，能明確的看出項(xiàng)目的現(xiàn)況及趨勢(shì)，更有助于協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做出有利項(xiàng)目的決策。