從理想到現(xiàn)實

文 本刊記者 張貝貝

從生產(chǎn)一線的管理人員到全面負責集團信息化工作的CIO，山東泉林集團的李慶忠實現(xiàn)了多年來的理想，然而從理想到現(xiàn)實。并非一帆風順，這話該從何說起呢？

“我就是奔著信息中心這個部門來的，我大學專業(yè)學的是計算機應用，對信息化特別感興趣”。談起當年進入山東泉林集團（簡稱泉林集團）信息中心的感受，李慶忠依然熱情滿滿，但他知道坐上CIO的位置并不輕松，隨之而來的是要擔當更多的責任、風險和壓力。于是，從分銷系統(tǒng)的建設、網(wǎng)上招投標系統(tǒng)的開發(fā)，到倉庫核算系統(tǒng)的建設、銷售和電商管理系統(tǒng)的開發(fā)與建設、再到集團BPM流程管理系統(tǒng)的開發(fā)等，雖說一路坎坷，但李慶忠依然堅持。他苦笑道：“有時候真得多問自己幾個為什么?！?/p>

為什么不理解？

在泉林集團11年，在信息中心近10年，可以說李慶忠已經(jīng)對集團的業(yè)務和信息化有了深入的了解，但回憶起初到信息中心的時候，李慶忠坦率地說：“當時心里沒底兒，真是沒底兒啊?！逼鋵嵾@種感受很是正常，雖然懷著一腔熱情，也離自己的理想近了一大步，但那時候李慶忠畢竟剛剛涉足企業(yè)信息化建設，而且對公司的業(yè)務理解還不夠充分。

“一開始的時候我特別倔強，和很多業(yè)務部門經(jīng)理都發(fā)生了工作上的摩擦，有時候我認為是對的，無論從技術、管理或者從控制風險來說，就應該按照我的思路做，但是到了業(yè)務部門那里，他們卻不這么認為，當時我也很苦惱，為什么他們不理解呢？”

山東泉林集團信息中心處長李慶忠：“集團采購的管控模式已基本形成，現(xiàn)在需要借助信息化規(guī)范業(yè)務、提升效率?！?/p>

沒有人主動來告訴李慶忠這個“為什么”的答案，于是他主動出擊尋找辦法。一開始李慶忠先去和關系比較好的業(yè)務人員聊天，主要是了解他們的心聲，以便逐步發(fā)現(xiàn)問題。開始的效果并不明顯，但李慶忠很執(zhí)著，又找到了幾個部門經(jīng)理去溝通這個問題，其中一個部門經(jīng)理的話點醒了他?！拔矣浀煤芮宄?，當時他問了我一連串的問題，包括我做系統(tǒng)的最終目的和價值，這個部門經(jīng)理認為，如果是要提升業(yè)務的績效，提高工作的效率，就不能讓業(yè)務停滯，不能為了上項目使正常的業(yè)務運作受影響?！崩顟c忠說道。

后來這個道理他也慢慢理解，上信息化的項目就像修路，不能為了保證修一條很規(guī)范的道路，就把整個路都堵死了，讓所有人都不能走。這樣的項目影響了業(yè)務，反而是不能達到目標的，如果強硬推下去，不僅業(yè)務部門會反對，領導也會認為這個CIO不合格。

從這件事中，李慶忠認識到從理想到現(xiàn)實還有很多要做的事情，并且要講究技巧，要多看看自己能為業(yè)務部門解決什么。慢慢的，在一個個項目的打磨中，李慶忠學會了協(xié)調(diào)公司管理規(guī)范化與業(yè)務部門需求間的平衡，學會了更巧妙地去處理工作中的矛盾，也抓住了做信息化主管的內(nèi)涵：要定位在戰(zhàn)略與管理層面上，懂戰(zhàn)略、會管理、了解業(yè)務才是最關鍵的。當意識到這一點時，李慶忠也尋求著自身的轉(zhuǎn)型，從偏技術到重管理過渡。

為什么被拒絕？

據(jù)了解，2011年，李慶忠在做一個集團分公司的銷售管理系統(tǒng)時，連續(xù)做了3個方案都被領導退了回來，看著一個個他認為“完美”的方案被拒絕，他夜不能寐地思考：“我真的錯了嗎?哪里錯了?和領導深入交流后才發(fā)現(xiàn)我只做了一個看似完美的技術方案，卻根本沒有配套的管理方案，沒有完全理解業(yè)務的動作模式和流程，也沒有鬧清楚領導真正想解決的問題?！?/p>

這件事對李慶忠提出的最大的挑戰(zhàn)是，怎么讓高層認可自己的想法和建設思路，這就要求在向高層匯報信息化項目時，多問自己幾個什么，比如領導關心什么，現(xiàn)在有什么問題，能解決什么問題，然后再說要解決問題需要什么，不能為了做信息化項目而做信息化。

理論永遠需要實踐去證明，但李慶忠的實踐之路走得并不那么順利。李慶忠介紹，泉林集團的前身為高唐縣造紙廠，始建于1976年，是以秸稈制漿造紙綜合利用為核心的大型集團化企業(yè)，下屬24個子公司，公司主導產(chǎn)品有精制本色漿、本色文化紙、本色生活用紙、食品包裝盒、黃腐酸肥料五大類上百個品種，產(chǎn)品銷往國內(nèi)30多個省、市、自治區(qū)，部分產(chǎn)品遠銷歐美、日韓等國際市場。那么作為一個典型的集團型企業(yè)，如何用信息化的手段做管理呢？這也成為了李慶忠思考的問題。

李慶忠回憶道：“當時我就確立了從集團的業(yè)務、管控、戰(zhàn)略的維度去做信息化的初衷，在這種想法下我做了一個決定，就是首先要做集團的管理咨詢，通過管理咨詢促進管理提升和信息化落地，這種想法還是很大膽的，但我認為很有必要。帶著這種想法我就去說服我的上級領導，并且用幾個月時間羅列了集團存在的問題和解決方案，我覺得我們信息中心有責任和義務去推動這個項目，然后我就去找咨詢公司，當時動靜比較大，幾乎國內(nèi)各大咨詢公司都讓我‘折騰’了一遍來做方案。”

李慶忠講的熱火朝天，這個項目聽上去一定會是大獲成功?？衫顟c忠淡然一笑道：“最后到了集團一把手那里，只批復了四個字—時機不到?！边@個打擊要比之前任何一個打擊都大，幾乎傾注了李慶忠所有的心血，同時耗費了那么長時間，調(diào)研了那么多咨詢公司，為什么不同意呢？這個問題當時李慶忠也一定問了自己很多次。

但這一次李慶忠很冷靜，“在反思中，我意識到自己還不能完全站在整個集團戰(zhàn)略的角度去審視，包括集團擴張、融資、轉(zhuǎn)型等。如果一個集團大的管理框架和業(yè)務沒有穩(wěn)定，坦率地說去做大的信息化建設和調(diào)整，失敗的機率非常大，對整個集團來說也是威脅?！?/p>

為什么要“折騰”？

經(jīng)歷如此多挫折后，李慶忠的理想還在嗎？其實無需多言，從泉林集團的信息化項目中便能得到答案。目前泉林集團信息化最有特色的是網(wǎng)上招投標系統(tǒng)，在公司決定要上網(wǎng)上招投標系統(tǒng)之前，李慶忠就做了深入考察、研究，市面上有很多成熟的招投標系統(tǒng)，但是都不能完全滿足泉林集團的業(yè)務需要，特別是要實現(xiàn)招標、競價相結合，并且可以轉(zhuǎn)入計劃和生成訂單，做二次開發(fā)的難度很大。于是，李慶忠又做了一個很大膽的決定，購買BPM平臺，甲乙雙方合力共同開發(fā)。經(jīng)過嚴密的需求分析和方案設計，系統(tǒng)于4個月后正式上線。經(jīng)過一年半的運行和調(diào)試，現(xiàn)在系統(tǒng)運行穩(wěn)定，每個月都有好幾億元的采購項目在上面完成，為公司的透明采購樹立了良好形象。李慶忠知道做“小白鼠”很痛苦，但創(chuàng)新的工作必須這樣，這也是泉林集團的特色。

“在保證足夠的技術洞察力和風險管控力的基礎上，要敢于做決定，敢于承擔責任。創(chuàng)新與風險同在，創(chuàng)新有風險，選擇需謹慎?！边@是李慶忠在這個項目中得到的啟示和總結。而從李慶忠進入信息中心的近10年來看，仿佛都在探索、試錯，然后再前行。無論是一開始有點“愣頭青”的做項目，還是后來的大膽轉(zhuǎn)型做管理，他從未安于現(xiàn)狀，也未守著CIO這個職位停止不前。

“我們的信息化項目隨著公司的管理規(guī)范化和集團管控的需要，這幾年剛起步，還沒有形成真正的規(guī)模，我們應該多向同行企業(yè)學習。我總覺得人要實現(xiàn)自己的價值，而不是守著那些已有的東西過一生?！彼€認為，目前的IT大環(huán)境非常好，要能快速適應這種趨勢，比如通過云計算和大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精益生產(chǎn)、精準營銷；利用移動社交在改變企業(yè)營銷模式的同時，還能帶來企業(yè)辦公的變革。這種IT大變革的環(huán)境，迫使生產(chǎn)制造型企業(yè)改變營銷模式，考慮輕辦公、考慮O2O，組建自己的電商平臺，這些都是IT對企業(yè)的直接影響。