發(fā)揮財務功能構(gòu)筑中小企業(yè)資金鏈“防火墻”

卞紅梅

摘要：中小企業(yè)“融資難、資金鏈斷裂”兩者之間存在必然聯(lián)系，究其成因是由于中小企業(yè)財務功能嚴重缺失。表面上看，體現(xiàn)在：中小企業(yè)財務預算“裝”在老板“腦”中——估算替代；中小企業(yè)財務核算“抓”在老板“手”中——見票做賬；中小企業(yè)財務分析“籠”在老板“心”中——自我虛擬；中小企業(yè)財務監(jiān)督“落”在老板“袖”中——內(nèi)部破裂。中小企業(yè)資金鏈管理的目標就是保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡。實現(xiàn)這一目標的手段是構(gòu)筑資金鏈“防火墻”，落腳點是發(fā)揮中小企業(yè)財務整體功能。措施為規(guī)范組織財務架構(gòu)——提高話語權(quán)；高效推行企業(yè)財務預算——穩(wěn)固現(xiàn)金流；有效實施企業(yè)財務監(jiān)督——牢控資金閥；切實增強企業(yè)“造血“功能——拉長資金鏈。

關鍵詞：財務功能 資金鏈

一度時間以來，我國中小企業(yè)“融資難、資金鏈斷裂”成為企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)實問題，甚而在少數(shù)地方引發(fā)社會效應。事實上，這兩者之間存在必然聯(lián)系，融資難是造成中小企業(yè)資金鏈斷裂的外部主要因素，而部分企業(yè)資金鏈斷裂卻是加劇中小企業(yè)普遍融資難的客觀推手。究其成因，我認為根本在于中小企業(yè)財務功能嚴重缺失。本文從中小企業(yè)財務功能發(fā)揮的現(xiàn)狀分析入手，擬就中小企業(yè)資金風險防范談一孔之見。

一、現(xiàn)狀分析

從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，人財物最優(yōu)配置及最佳效能運行，產(chǎn)供銷時間上繼起和空間上順延，資金流和物資流有序循環(huán)，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標的必然選擇。這一切無不依賴于企業(yè)財務功能的有效有序發(fā)揮。從表象上看，企業(yè)資金缺乏、成本上升、效益下滑是導致企業(yè)資金鏈斷裂并最終退出市場的緣由，實際上誘發(fā)的動因是企業(yè)財務功能的無序、無效?？v觀中小企業(yè)發(fā)展中財務運行的歷程以及部分中小企業(yè)資金鏈斷裂的軌跡，顯現(xiàn)出企業(yè)財務“四大”功能先天不足、險象環(huán)生、效能低下、無序運作的真實面目。主要體現(xiàn)在：

（一）中小企業(yè)財務預算“裝”在老板“腦”中

部分中小企業(yè)由于資本組成單一、組織架構(gòu)簡單，天然形成了單一制或者家族制，主導者往往是主要投資者（簡稱老板）。從企業(yè)投入運行之初，資金來源到資金運用這樣的財務預算就完全掌握在老板腦中，作為企業(yè)機密不得為外人所知。對這些中小企業(yè)主來說，有的是由家庭作坊演變而來，有的是由供銷員身份轉(zhuǎn)變而來，有的是由技術(shù)成果派生而來，大都數(shù)對財務知識、理論、實踐不甚精通，對企業(yè)在供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的資金來源、資金占用如何調(diào)節(jié)、平衡理解不深，憑自己的經(jīng)驗，或是自己的主觀判斷，以估算代替預算，往往出現(xiàn)或是原材料大量積壓，或是生產(chǎn)環(huán)節(jié)組織不暢占用，或是大量賒銷造成鋪底，一旦企業(yè)現(xiàn)金流嚴重不足，自身融資準備不足，就必然進入民間融資的步履，步步深入，直至斷裂。

（二）中小企業(yè)財務核算“抓”在老板“手”中

單一制或者家族制的中小企業(yè)大都數(shù)呈現(xiàn)財務系統(tǒng)形同虛設，一般都是家族中派出一人主掌現(xiàn)金，再另找一人充當總賬。由于工資待遇等相比其它崗位較低，這種總賬只是見票做賬，應付外部所需，企業(yè)產(chǎn)品成本都由老板劃定，企業(yè)資金的進出都由老板敲定，人、財、物的配置和產(chǎn)、供、銷時間上的繼起，空間上的順延都由老板搞定，企業(yè)盈虧都抓在老板手中。

（三）中小企業(yè)財務分析“籠”在老板“心”中

由于中小企業(yè)財務運行都出自老板一把手，無論是產(chǎn)品成本的高低，產(chǎn)品銷售價格的波動，銷售費用配置的合理，企業(yè)往來資金占用的時間價值等都難以與目標比、歷史比、同行比，企業(yè)的年度經(jīng)營目標及中長期發(fā)展目標都是虛擬，面對市場的靠實定位難以為繼。

（四）中小企業(yè)財務監(jiān)督“落”在老板“袖”中

單一制或者家族制的中小企業(yè)對外十分抱團，從原材料的購進、生產(chǎn)的組織、產(chǎn)品的銷售到貨款的回籠、資金的使用等崗位一般都由內(nèi)部人負責，形成對外人強有力的監(jiān)督，維護著企業(yè)的利益。但部分中小企業(yè)經(jīng)營失敗的現(xiàn)實告訴了我們，堡壘往往都是從內(nèi)部破裂的。原材料購進時的以次充好，生產(chǎn)工時的虛報，銷售費用的顯增和產(chǎn)品銷售的壓價，回籠資金的任意占用，管理費用的假票列支，分享“唐僧肉”和吃“大戶”的現(xiàn)象防不勝防，精明的老板清清楚楚，但再精明的老板也架不住重尚親情和和睦家庭的重任，往往只能搖頭嘆息，藏在袖中。

二、對策建議

中小企業(yè)資金鏈管理的目標就是保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡。落腳點在于：一方面是企業(yè)應當將資金合理安排到采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)，做到實物流和資金流的相互協(xié)調(diào)，資金收支在數(shù)量上和時間上的相互協(xié)調(diào)；另一方面就是促進資金合理循環(huán)，提高使用率，避免出現(xiàn)資金閑置和沉淀等低效現(xiàn)象。而要實現(xiàn)上述目標，靠實落腳點，根本的出路在于高效發(fā)揮企業(yè)財務功能，扎實構(gòu)筑中小企業(yè)資金鏈“防火墻”。為此：

一要規(guī)范組織財務系統(tǒng)架構(gòu)，提高財務主管話語權(quán)。健全的財務組織架構(gòu)和系統(tǒng)，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。對內(nèi)是強化財務預算的發(fā)動機，是企業(yè)資金鏈的晴雨表，是生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督的總閥門，是經(jīng)營發(fā)展目標實現(xiàn)度的生成器。對外是溝通銀行和稅務部門的形象大使，是客戶資金清算的執(zhí)行者，是企業(yè)自身利益的保護者。選配好財務主管是第一關口。著力選配財務主管，既要重視其自身“名片”、工作經(jīng)驗，更要注重工作能力和思維強度。要敢于實施薪水與崗位職責對稱，思維強度與經(jīng)營目標掛鉤，提升其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策中的參與度和話語權(quán)，自覺維護其工作權(quán)威。充分考慮到中小企業(yè)人力成本的壓力，在產(chǎn)供銷銜接環(huán)節(jié)和人財物配置控制點都實行人防不現(xiàn)實也不必要，理應極力提高辦工的自動化程度，通過推行軟件系統(tǒng)管理，強化權(quán)限設置，劃區(qū)間分模塊，形成區(qū)間數(shù)據(jù)獨立，整體系統(tǒng)集成，互相監(jiān)督制約，財務匯集聚合，實行企業(yè)自身財務系統(tǒng)從預算、核算、分析到監(jiān)督的閉合式運行。

二要高效推行企業(yè)財務預算，穩(wěn)固企業(yè)現(xiàn)金流。中小企業(yè)的財務預算應當簡潔明了，核心是企業(yè)的現(xiàn)金流。企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的確定、目標客戶的取舍，是企業(yè)財務預算的起點，由此鋪開生產(chǎn)經(jīng)營的資金循環(huán)。銷售目標的確定是企業(yè)進行財務預算的第一步，做實企業(yè)銷售目標事關預算全局。中小企業(yè)長期形成的“打一槍換一個地方”的經(jīng)營方式，給其確定合適的銷售目標帶來先天性的矛盾。筆者認為，中小企業(yè)銷售目標預測可以考慮自身的經(jīng)營實際，分別采取“區(qū)間式”預測、“倒逼式”預測、“創(chuàng)業(yè)式”預測等。其中，“區(qū)間式”預測是指設置最低和最高兩個目標，從保底出發(fā)，向終點邁進，從而編制一個合理區(qū)間的彈性預算，進而實施動態(tài)平衡?！暗贡剖健鳖A測是企業(yè)從保本平衡點出發(fā)，確定合理的目標利潤，反推銷售目標，從而編制財務預算?！皠?chuàng)業(yè)式”預測是從零目標開始，以自有可用資（現(xiàn)金）來源為抓手，合理編排采購資金占用、生產(chǎn)資金占用、結(jié)算資金占用計劃，依據(jù)銷售的實現(xiàn)和資金回籠的進度，適時動態(tài)調(diào)整資金占用計劃和財務預算。一旦銷售目標確定，編制相應的生產(chǎn)計劃，就進入采購資金的預算、生產(chǎn)占用資金預算到銷售資金回籠預算，環(huán)環(huán)相扣；月度預算、季度預算到年度預算，層層對接；資金籌措方式、渠道到結(jié)構(gòu)，全盤設計，留有余地；預算決策、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督到預算評價，步步推進，從而為企業(yè)現(xiàn)金流時間上的繼起和動態(tài)上的平衡提供有力保證?？陀^上企業(yè)財務預算執(zhí)行總有不確定因素，要求財務部門未卜先知，加強預見性，制定好應急預案。就中小企業(yè)來說，財務應急是一項長期細致工作，應當常抓不懈，主要包括：抓好清欠往來款，及時回收應收款，提高資金回籠率；集中管理物資采購，壓縮采購的在途資金；對存貨等沉淀資金，清倉查庫，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)等，不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，最大限度挖掘內(nèi)部潛力，與此同時，應及時與銀行溝通，及時做好銀行對企業(yè)的信貸授信工作，保證用信計劃順利實現(xiàn)；協(xié)同好與多家金融機構(gòu)關系，爭取多家金融機構(gòu)授信，廣開外部合作大門，以備適時之用。

三要有效實施企業(yè)財務監(jiān)督，牢控資金閥。中小企業(yè)的財務監(jiān)督主要體現(xiàn)在制度監(jiān)督和預算監(jiān)督。制度監(jiān)督是保證企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整；預算監(jiān)督是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值。制度監(jiān)督是預算執(zhí)行的保證，而預算監(jiān)督是檢驗制度完善的標尺，二者監(jiān)督標的都是企業(yè)的資（現(xiàn)）金。中小企業(yè)從采購制度、生產(chǎn)執(zhí)行標準、銷售制度、費用管理到崗位職責、不相容崗位分離都應體現(xiàn)針對性和實用性，從授權(quán)批準、執(zhí)行、到后續(xù)評價都應具體到崗、責職分明、經(jīng)濟掛鉤，一目了然，一步到位，到觜到肚。監(jiān)督過程中財務部門要緊扣制度執(zhí)行與預算執(zhí)行的同步一體，對預算執(zhí)行中的偏差要動用制度監(jiān)督來進行糾正，對制度執(zhí)行中的薄弱點和盲區(qū)要放在預算監(jiān)督這個環(huán)節(jié)來圍堵，牢牢擰緊資金閥，任何環(huán)節(jié)的偏軌都要提前預判，及時“活淤化血”，切實防止資金鏈“掉鏈“、“打滑”和“生銹”。

四要切實增強企業(yè)“造血“功能，拉長資金鏈。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，資金結(jié)構(gòu)、資金吞吐量都會發(fā)生巨變，迫切需要拉長資金鏈，才能延續(xù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。因此，通過資本重組，長期債務與短期債務的優(yōu)化配置，直接融資與間接融資的方式轉(zhuǎn)變，不斷對企業(yè)資金鏈進行保養(yǎng)，讓其順暢運行，使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營得以持續(xù)。僅靠維持還是遠遠不夠的，企業(yè)必須加強產(chǎn)品研發(fā)，從制造走進創(chuàng)造，從單個客戶的營銷步入市場整體的覆蓋，真正讓市場占有率擠身企業(yè)經(jīng)營考核的主體目標。走出一條產(chǎn)品不斷創(chuàng)新、市場占有牢牢領先、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)占先的經(jīng)營之路，為企業(yè)提供源源不斷的新鮮“血液”，增強企業(yè)“造血”功能，持續(xù)不斷地拉長資金鏈并保持其高質(zhì)量運行，有效支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)長遠發(fā)展目標。endprint