采購新邏輯

產(chǎn)品的歐系血統(tǒng)和管理人員的日系經(jīng)驗(yàn)，讓廣汽乘用車供應(yīng)商選擇面臨兩難，到底該借鑒歐系，還是效仿日系？

“自主品牌通過整合世界領(lǐng)先技術(shù)完全可以在國際舞臺(tái)上表現(xiàn)出一流的競爭力?！边@是2014年中國汽車產(chǎn)業(yè)年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)——軒轅獎(jiǎng)給廣汽傳祺GS5的獲獎(jiǎng)評語。

當(dāng)下，“整合全球資源為我所用”已經(jīng)成為自主品牌正在積極探索的一條可行性發(fā)展道路。資源就擺在那里，有人成功，有人迷茫。

從某種程度上，整合全球資源并不是一種簡單的產(chǎn)品組合，也不是說有錢就能創(chuàng)造一切的簡單買賣關(guān)系，它對于一家企業(yè)的綜合能力，特別是在供應(yīng)鏈上的管理能力要求頗高。

“應(yīng)該說，廣汽乘用車最初的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，也具有它的特殊性。”2014年2月，廣汽乘用車采購部常務(wù)副部長李衛(wèi)華在接受《汽車商業(yè)評論》采訪時(shí)表示。

一方面，廣汽乘用車的第一款產(chǎn)品傳祺GA5的平臺(tái)來源于意大利的阿爾法·羅密歐166平臺(tái)，因此早期的供應(yīng)商有一部分來自歐洲。

另一方面，廣汽乘用車的相當(dāng)一部分管理人員來自廣汽本田、廣汽豐田兩家日系合資公司，他們對于日系產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作比較熟悉。

李衛(wèi)華就是合資公司出身的管理層代表之一。2001年大學(xué)畢業(yè)后，他進(jìn)入廣汽本田，一直在生產(chǎn)部門工作。2008年來到廣汽乘用車，并在2012年正式主管采購工作。

彼時(shí)，擺在廣汽乘用車面前的問題是，到底該借鑒歐洲，還是效仿日本？

在爭論中，它們發(fā)現(xiàn)單純用歐洲的供應(yīng)商體系會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格較高，無法形成自主品牌的競爭力。而日系供應(yīng)商體系也存在缺點(diǎn)，它們大多依賴于自有的零部件配套體系，這種固化的關(guān)系也不利于企業(yè)持續(xù)降低采購成本，提升效益。

與其妥協(xié)，不如打開一種新局面。

面對矛盾，廣汽乘用車總經(jīng)理吳松提出了在全球視野、平臺(tái)下去打造自己的供應(yīng)鏈體系。在管理方法上，更多地借鑒和參考日系企業(yè)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，在供應(yīng)商的選擇上，則面向全球一切供應(yīng)商資源敞開大門。

不一樣的DQCD

如何讓全球的供應(yīng)商資源為我所用，這是一門大學(xué)問。它無法依靠一個(gè)人的能力來得出結(jié)論，它背后需要一套強(qiáng)大的體系來評判和支撐。

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

可以說，廣汽乘用車這套采購標(biāo)準(zhǔn)也是在多種條件下創(chuàng)新的結(jié)果。

首先，作為一個(gè)后進(jìn)入者身份的自主品牌企業(yè)，在其身前已經(jīng)有眾多自主品牌企業(yè)在前進(jìn)的道路上經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。從成立之初就極力避免陷入低價(jià)戰(zhàn)爭，希望打造自主品牌中高端產(chǎn)品的廣汽乘用車要求自己的標(biāo)準(zhǔn)要高于已有的自主品牌產(chǎn)品。

其次，作為一家大量管理人員出身于日系合資公司的企業(yè)，他們對于日系產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)如數(shù)家珍，他們既清楚其優(yōu)勢如何，也了解其劣勢所在。

“我們既清楚當(dāng)下自主品牌的產(chǎn)品有哪些小毛病，從一開始就希望把它們都有效地規(guī)避掉，我們也知道日系企業(yè)的哪些標(biāo)準(zhǔn)是短板，我們選擇對標(biāo)歐、美產(chǎn)品來進(jìn)行提升。”李衛(wèi)華說。

現(xiàn)在，廣汽乘用車的供應(yīng)商中，40%來自歐、美，20%來自日、韓，另外40%來自于中國本土的零部件廠商。

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是流程管控。在廣汽乘用車，人們將這套流程總結(jié)為“DQCD”。

“DQCD”中的第一個(gè)“D”指供應(yīng)商的設(shè)計(jì)開發(fā)能力，Develop。之所以把設(shè)計(jì)開發(fā)能力放在第一位，這與廣汽乘用車自主品牌的身份有關(guān)。

合資公司供應(yīng)商體系基本上隨外資公司在國外的配套資源實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)和匹配，而對于廣汽乘用車這樣的自主品牌來說，正向研發(fā)，在全新升級(jí)的平臺(tái)上打造全新的產(chǎn)品，它無法借助這種優(yōu)勢資源。

它必須要求供應(yīng)商能夠跟隨企業(yè)一起在車型的開發(fā)和生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)同步。因此，一個(gè)或若干個(gè)有較強(qiáng)設(shè)計(jì)開發(fā)能力的供應(yīng)商對于它們來說至關(guān)重要。

“Q”指質(zhì)量，Quality，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量對于這家自主品牌后進(jìn)入者的重要性。

“當(dāng)研發(fā)和設(shè)計(jì)人員對產(chǎn)品提出要求，只有供應(yīng)商在先期滿足‘D和‘Q兩個(gè)指標(biāo)時(shí)，才能夠進(jìn)入到采購名單中?！崩钚l(wèi)華告訴《汽車商業(yè)評論》。

有了上述條件，采購部門才開始考量“C”，即成本Cost和“D”交付周期Delivery。

李衛(wèi)華表示，即使是廣汽集團(tuán)旗下的零部件企業(yè)，也必須按照這個(gè)流程參與競標(biāo)?！八鼈兾ㄒ坏膬?yōu)勢就是區(qū)位優(yōu)勢，工廠在廣州或周邊地區(qū)。但如果它們無法達(dá)到‘D、‘Q的標(biāo)準(zhǔn)，也不會(huì)有任何照顧。”

而在“C”的考量中，也并非低價(jià)者可得。

廣汽乘用車采取“三三制”原則，即在最后的供應(yīng)商選定環(huán)節(jié)必須采購部、技術(shù)部和質(zhì)量部三個(gè)部門的人全部在場。

“三三制”的目的有兩個(gè)，一是避免出現(xiàn)違規(guī)交易；二是對價(jià)格最低的供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場勘查，看供應(yīng)商投入了多少設(shè)備、模具、人力、能耗資源、材料等，確認(rèn)供應(yīng)商確實(shí)有供應(yīng)能力，并對其報(bào)價(jià)進(jìn)行核算。

如果一個(gè)部件的報(bào)價(jià)是18元，當(dāng)核算后價(jià)格只有16元（含合理利潤），供應(yīng)商仍需重新報(bào)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最優(yōu)化。

在這樣的標(biāo)準(zhǔn)和體系下，有300家零部件公司成為廣汽乘用車的供應(yīng)商。

不獨(dú)樂，求眾樂

如何與供應(yīng)商共同成長、發(fā)展并分享成功，是廣汽乘用車必須進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作。

李衛(wèi)華告訴《汽車商業(yè)評論》：企業(yè)追求綜合效益的最大化，但如果單純地以壓低供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格來獲取利潤并不能夠長久，反而會(huì)事與愿違，造成潛在的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，無論對于全球十大零部件供應(yīng)商還是名不見經(jīng)傳的本土零部件企業(yè)，都是如此。與供應(yīng)商共同發(fā)展，特別是對于相對弱小的供應(yīng)商，更是如此。

廣汽乘用車的供應(yīng)商選擇有一個(gè)原則叫“選一備二”，它不同于其他企業(yè)的多個(gè)供應(yīng)商同時(shí)采購。

“選一”是指在供應(yīng)商中的選擇中，一旦中標(biāo)將成為獨(dú)家供貨商。這是在最大程度上保證供應(yīng)商的利益，也讓供應(yīng)商放心與企業(yè)一同發(fā)展，投入資源和設(shè)備。endprint

“備二”是指在供應(yīng)商的選擇中，在前期開發(fā)中選擇兩家備選企業(yè)共同參與設(shè)計(jì)和研發(fā)。這種設(shè)計(jì)和研發(fā)不需要備選的零部件供應(yīng)商承擔(dān)太多的費(fèi)用，但對于它的技術(shù)和能力提升有著較大的幫助。

它的目的既是希望通過潛在的競爭促進(jìn)被選擇的供應(yīng)商能夠履行品質(zhì)、價(jià)格的保障，同時(shí)，也為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展做好儲(chǔ)備。

根據(jù)廣汽乘用車的產(chǎn)品規(guī)劃，未來它的產(chǎn)品將覆蓋A00、A0、A、B、C等多個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品，未來幾年內(nèi)推出近20款產(chǎn)品，其配套體系也將相應(yīng)地從目前的一套體系升級(jí)為A/A0級(jí)和B/C級(jí)兩套體系，從目前的300家上升到400家～500家。

而這些儲(chǔ)備的供應(yīng)商資源可以幫助它們以最快的時(shí)間完成新產(chǎn)品的供應(yīng)商選定，支持企業(yè)快速發(fā)展。

兩個(gè)供應(yīng)商與企業(yè)共同成長的案例在廣汽乘用車內(nèi)部被流傳。

一是發(fā)動(dòng)機(jī)可變長度進(jìn)氣歧管的開發(fā)。

一家合資公司的產(chǎn)品由于需要重新開模而無法提供產(chǎn)品，但國內(nèi)也鮮有企業(yè)開發(fā)類似的產(chǎn)品。廣汽乘用車四處尋找供應(yīng)商希望能夠?qū)⑦@個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)進(jìn)行開發(fā)。

最終，廣汽乘用車的采購總監(jiān)和天津大學(xué)的一個(gè)教授在一起經(jīng)過一個(gè)月左右時(shí)間的研發(fā)，終于開發(fā)出了這個(gè)產(chǎn)品。現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)完全可以替代合資公司的產(chǎn)品。

二是鎂鋁合金后副車架的開發(fā)。

在最初引入的阿爾法·羅密歐166底盤上，應(yīng)用了鎂鋁合金的后副車架。這個(gè)零部件一直在從歐洲直接進(jìn)口采購，由于成本較高，廣汽乘用車向一批零部件供應(yīng)商開放了技術(shù)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，希望能夠有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)其國產(chǎn)化。

當(dāng)時(shí)，找了很多的供應(yīng)商都無法生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，因?yàn)榧夹g(shù)和標(biāo)準(zhǔn)放在那里，確實(shí)很有難度。最后，位于廣東肇慶的一家企業(yè)聯(lián)合了國內(nèi)多家高校和研究機(jī)構(gòu)的專家一同參與開發(fā)，最終將這個(gè)產(chǎn)品的難題攻克。

單憑這個(gè)產(chǎn)品，這家企業(yè)不僅先后榮獲廣東省和國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，更使得它從過去專注鋁合金、鎂合金等輕合金精密壓鑄件的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)上以此作為名片，成功殺入汽車行業(yè)。

在眾多汽車公司的競標(biāo)中，這家供應(yīng)商憑借這款產(chǎn)品和以此積累的技術(shù)拿下一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，僅用了短短三年時(shí)間，在汽車行業(yè)的營業(yè)收入就已經(jīng)超過數(shù)億元。

《汽車商業(yè)評論》還了解到，廣汽乘用車在與這些供應(yīng)商的共同研發(fā)中，所實(shí)現(xiàn)的成本降低和利潤提升都將彼此共享，更加提升供應(yīng)商的積極性，使得雙方的協(xié)作更加緊密。

“我們的供應(yīng)商中有很多都是這樣一起成長起來的，我們相信在需要的時(shí)刻，它們能夠站出來堅(jiān)定地支持我們?！崩钚l(wèi)華說。endprint