從零開始

完全沒有汽車研發(fā)經(jīng)驗的廣汽，如何在短短8年里，成為中國自主品牌汽車正向開發(fā)的新先鋒？

2006年，沒有寬闊的廠房、沒有高精尖的設(shè)備，華南理工大學(xué)旁邊的一棟1.6萬平方米的樓，成為后來者廣汽研發(fā)的起步之地——也是現(xiàn)在廣汽的五山研發(fā)基地。

誰也沒有想到，通過近8年的努力，以廣汽研究院院長黃向東等技術(shù)骨干為核心的研發(fā)團隊從零開始，竟然打造了以A-AO級、B-C級、A00級-新能源車為體系的三大架構(gòu)六個平臺。

2014年2月，黃向東告訴《汽車商業(yè)評論》，他們所為全部是正向開發(fā)，未來5年，廣汽傳祺將進入新產(chǎn)品的密集投放期，上市新車的數(shù)量將達到30款。

全球招募的研發(fā)團隊人數(shù)已由初期的四五十人發(fā)展到了今天的1500人，并具備了12個部門、3個中心、45個科室，形成了比較完善、基本滿足其開發(fā)要求的組織架構(gòu)。

除了最早的五山研發(fā)基地，廣汽在廣州還擁有苑岡和化龍研發(fā)基地，收購廣汽吉奧后又有了杭州基地。2012年底落成的全新化龍基地總占地30萬平方米，投資17億元人民幣，15萬平方米建筑面積，是一個設(shè)施完備、達到國內(nèi)一流水平的汽車研發(fā)基地。

2013年在國家企業(yè)技術(shù)中心評價的時候，全國一共883家來自各行各業(yè)的企業(yè)技術(shù)中心參與評審，2012年11月才晉升為國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心的廣汽研究院排在第17位，位列中國汽車行業(yè)前列。

如果你對此感到驚訝，那么當(dāng)你深入了解黃向東這些年來的努力，當(dāng)你了解到短短幾年廣汽對研究院的投入已超過30億元時，一切就都能夠解釋。

平臺：在繼承中脫胎換骨

黃向東是最早的一批“海歸”，在都靈理工大學(xué)攻讀車輛系統(tǒng)動力學(xué)博士后，在菲亞特總部工作了5年。1991年，他受彼時的“熊貓汽車”項目感召回國，但為中國汽車產(chǎn)業(yè)做貢獻的愿望卻陰差陽錯未能實現(xiàn)。之后的10余年中，他把光陰貢獻給了教育事業(yè)，期間為廣汽做合資項目的技術(shù)顧問。

2004年10月，時任華南師范大學(xué)交通學(xué)院副院長的黃向東離開學(xué)校，來到廣汽集團。此后，黃向東一直籌備各種資料，為自主品牌項目上馬進行準(zhǔn)備。但彼時，廣汽集團內(nèi)部對“搞不搞自主品牌”、“如何搞”還沒有下定最后的決心。

兩年后，廣汽集團在內(nèi)部會議上下了決心——要做自主品牌。之后的2006年6月，在黃的主持下，廣汽研究院正式成立。隨后，廣汽集團內(nèi)部對于如何搞自主品牌這個問題的論證，一直持續(xù)到了2007年3月。

從中高級轎車開始做起，進行“高端切入”，成為廣汽最終的選擇。而原因主要有兩個：首先，正如當(dāng)今廣汽乘用車總經(jīng)理吳松在多個場合上說過的那樣，“沒有合資經(jīng)驗就沒有廣汽傳祺的今天”——彼時，廣汽集團的生產(chǎn)、管理經(jīng)驗主要源于合資企業(yè)，而合資伙伴的市場主打車型正是中高級車。

此外，當(dāng)時已經(jīng)發(fā)展了一段時間的奇瑞、吉利等自主品牌已經(jīng)占領(lǐng)了一部分低端市場，“它們從很便宜做起，已經(jīng)將未來的天花板壓得很低”。黃向東亦坦陳，在這個領(lǐng)域，“我們可能做不贏它們”。

決定了方向，毫無自主品牌打造經(jīng)驗的廣汽集團，首先要向發(fā)改委描繪技術(shù)路線，并讓其相信廣汽有能力研發(fā)、生產(chǎn)這一級別的自主品牌車型。

但在當(dāng)時，如果讓廣汽靠自身條件研發(fā)車型平臺，條件并不具備；此外，相關(guān)部門也并不相信廣汽有這樣的研發(fā)能力。在權(quán)衡之下，廣汽選擇了從外國品牌中購買可改進度強的平臺，即備受關(guān)注、并成為其營銷點的阿爾法·羅密歐166平臺。

黃向東告訴《汽車商業(yè)評論》，在準(zhǔn)備開始籌備自主品牌后的很長一段時間，他都在為找尋平臺而四處奔波。

最開始，廣汽集團本試圖與合資伙伴協(xié)商，購買該品牌一款在市場受歡迎程度較高的B級車平臺。但協(xié)商的過程中，對方一直不置可否；直到一年后，才做出明確回復(fù)——“不行”。此后，黃向東把選擇聚焦在了菲亞特旗下的阿爾法·羅密歐166的平臺。

2004年當(dāng)菲亞特現(xiàn)任CEO馬爾喬內(nèi)接手菲亞特時，這個歐洲小型車之王已經(jīng)在3年間連續(xù)虧損了120億美元，而馬爾喬內(nèi)上任第一件事，即是改變產(chǎn)品龐雜的現(xiàn)狀，精簡平臺。而阿爾法·羅密歐166的平臺，即是菲亞特決定停產(chǎn)的平臺之一。

曾在菲亞特都靈總部工作了5年的黃向東，看中了這款平臺。這不是病急亂投醫(yī)的選擇，而是這款平臺“具備可以被改造升級的潛力”。

黃向東說，通過購買外資品牌已經(jīng)放棄的平臺，避免了未來發(fā)生產(chǎn)權(quán)糾紛的可能；而平臺提供方亦不用配任何人員來做技術(shù)支持，“這不是一般意義上的靠外國人”；在原有的基礎(chǔ)上，廣汽將專利技術(shù)融進了平臺，“實際上車造出來時已經(jīng)是一個嶄新的平臺”。

經(jīng)過升級后，底盤平臺由剛購買時的控制安全性“三星標(biāo)準(zhǔn)”，升級至如今的“五星標(biāo)準(zhǔn)”；發(fā)動機平臺經(jīng)過了500多項技術(shù)升級，升級變化成一個全新的發(fā)動機平臺，由購買時的國II排放標(biāo)準(zhǔn)，升級至現(xiàn)在的國V標(biāo)準(zhǔn)——以讓廣汽傳祺產(chǎn)品在未來可以順利達標(biāo)第三階段及第四階段油耗標(biāo)準(zhǔn)。

在B-C級平臺架構(gòu)正向研發(fā)的基礎(chǔ)上，廣汽傳祺又以100%自主知識產(chǎn)權(quán)研發(fā)了A-A0級架構(gòu)，在與奇瑞的合作基礎(chǔ)之上，構(gòu)建了A00-新能源平臺架構(gòu)。在這些新的平臺上，目前誕生了GA5、GA3，以及GS5——獲得軒轅獎唯一大獎的車型。

除了其對中國汽車產(chǎn)業(yè)各個方面的貢獻，之所以將最終大獎頒給了傳祺GS5，來自全球的6位專家——2位國內(nèi)專家、4位國際專家的意見恰恰印證了黃向東的話，“雖然它以其他品牌的平臺為基礎(chǔ)，但在此之上，廣汽打造出了完全不一樣的產(chǎn)品，而這些經(jīng)驗值得業(yè)內(nèi)借鑒”。

流程：不能簡化，不能匆忙

“平衡時間的同時，要尊重科學(xué)規(guī)律”，這是黃向東在提到研發(fā)流程時特意強調(diào)的。

時代不同了，但有些類似的事情卻依舊在上演。與紅旗轎車當(dāng)初的誕生類似，廣汽傳祺第一款中高級轎車的下線，實際上還背負(fù)了“政治使命”——成為廣州亞運會的官方用車——當(dāng)然這不僅僅是政治使命，還是一個極好的營銷機會，廣汽不愿意錯過。endprint

但一個品牌的第一款產(chǎn)品，由于需要打造新的平臺、動力總成等等，往往研發(fā)生產(chǎn)周期長于其他產(chǎn)品——業(yè)內(nèi)一般需要36個月左右。而為了亞運會前出車，傳祺第一款中高級轎車從2008年8月項目獲批到2010年9月3日正式下線，僅僅用了25個月。

也正因此，這款車市場反應(yīng)平平——當(dāng)然品牌最初的知名度和美譽度低也是重要原因，處于起步期的廣汽傳祺倒也未受外界的苛責(zé)。但是黃向東坦陳，這部車做得不夠好，甚至直言，“如今回想起來感覺很可怕”、“流程上不能簡化，不能匆忙”。

廣汽在采取正向研發(fā)的過程中，最為耗時的，就是在實驗室制造工程樣車進行反復(fù)試驗的過程。工程樣車是根據(jù)工程設(shè)計規(guī)劃，以軟模方式鑄造車身及零部件，并采用相應(yīng)工程樣件、制造工藝制造出滿足設(shè)計要求的零件，以對整車及系統(tǒng)進行進一步的設(shè)計與驗證。

GA5上市之前，研發(fā)團隊在實驗室里生產(chǎn)了200輛工程樣車進行試驗。目前，只有國外少數(shù)幾家車型平臺較為成熟的企業(yè)完全利用仿真實驗，采取“零樣車模式”進行研發(fā)生產(chǎn)。而大多數(shù)汽車企業(yè)，還是需要依靠大量的工程樣車試驗來進行研發(fā)過程中的調(diào)整與改進。

而更多的工程樣車實驗，也在一定程度上意味著更為可靠的產(chǎn)品，但也意味著更大的投入。根據(jù)黃的估算，每臺工程樣車的實驗室生產(chǎn)成本大約在100萬元。而首臺GA5下線前的200臺工程樣車，即意味著僅在此一項，廣汽集團就投入了近2億元的研發(fā)經(jīng)費。

黃向東說，“雖然廣汽目前有很強的仿真實驗手段，但不能擺脫物理驗證”，其原因則是模擬實驗會有將近5%的誤差，“未來技術(shù)條件成熟了，或許可以減少樣車數(shù)量，但至少也要有60輛的工程樣車，否則心里不放心”。

在全部車型研發(fā)的過程中，始終是由廣汽研究院來進行主導(dǎo)。張房有、曾慶紅等高層領(lǐng)導(dǎo)并不直接參與，而只介入重要環(huán)節(jié)。

這一流程，借鑒于合資伙伴豐田的研發(fā)過程。豐田將研發(fā)過程分為兩段，即“前期階段”與“后期階段”，“而兩者間過渡的這個環(huán)節(jié)則是重要環(huán)節(jié)，要高層領(lǐng)導(dǎo)參加”。

這是決定是否大批量投產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)通常是在上市前一年半左右的時間進行，此時，研發(fā)車型已經(jīng)完成了工程樣車實驗，如果高層領(lǐng)導(dǎo)參與的評價結(jié)果顯示產(chǎn)品不達標(biāo)，則需要重新進行調(diào)整與修改；如果達標(biāo)，即進入批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在中國，這實際上是以更為科學(xué)的流程體系，避免“拍腦袋決定”的出現(xiàn)。

黃向東告訴《汽車商業(yè)評論》。按照豐田的流程，豐田在這方面最大權(quán)力者都不是領(lǐng)導(dǎo)，是另外一些人——CE（Chief Engineer）來做決定，要負(fù)全責(zé)的。CE是項目的主管，“實際上不僅僅是有Engineer背景，還要有management能力。他要對產(chǎn)品的全周期負(fù)責(zé)，不是說它投產(chǎn)了就沒事，全生命周期都要管”。

但是在中國，或者說在廣汽，他們采取的是項目總監(jiān)制度，“項目總監(jiān)是對每個重要開發(fā)的新產(chǎn)品負(fù)責(zé)的人，類似于CE，但是權(quán)力沒有CE那么大”。

和眾多實行正向研發(fā)的跨國汽車公司一樣，廣汽研發(fā)體制采用矩陣式模式，就是以產(chǎn)品開發(fā)項目為橫軸，各個專業(yè)職能部門為縱軸?？v橫交錯，構(gòu)成完整的開發(fā)機構(gòu)設(shè)置。在橫軸上的項目總監(jiān)要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)縱軸上各職能部門的資源，同樣在橫軸上的架構(gòu)長則在更高的高度上考慮的是這個架構(gòu)的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。

在各個職能領(lǐng)域，廣汽實行首席專業(yè)總師制度。黃向東將之翻譯為Chief Engineer，但顯然不同于豐田類似于項目總負(fù)責(zé)人的那種含義?！笆紫幕緷M了，還不夠，徹底填滿還有一個過程?！彼f。

目前廣汽研究院有1500人左右的研發(fā)隊伍，本科以上學(xué)歷的為90%以上，有中高級職稱的占25%左右，核心技術(shù)專家團隊有20余人。

回想起受命負(fù)責(zé)籌建廣汽研究院時只有不到50條槍的窘境，黃向東對于以往幾年取得的成就還是感到欣慰。他自豪地對《汽車商業(yè)評論》說：“雖然我們看起來起步比別人晚，但是在一些事情上（正向開發(fā)）做得比別人早。”endprint