基于醫(yī)院不同發(fā)展階段平衡計分卡的應(yīng)用

張 超

（蚌埠醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院 醫(yī)務(wù)處，安徽 蚌埠233000）

隨著我國衛(wèi)生事業(yè)改革的深入和市場經(jīng)濟的成熟，無疑給醫(yī)院迎來了快速發(fā)展的新時期。面對發(fā)展機遇，醫(yī)院管理者們都在思索和策劃自己醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，探索適合醫(yī)院自身特點的管理模式。平衡計分卡的引入改變了國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院采取的隱式戰(zhàn)略管理，它可以有效的促使醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。據(jù)實踐表明，平衡計分卡的相關(guān)指標(biāo)并不是固定不變的，它的四個緯度要隨著醫(yī)院所處內(nèi)部和外部環(huán)境的變化做相應(yīng)的調(diào)整，在醫(yī)院發(fā)展不同階段對各緯度的側(cè)重程度不同。本文以此展開討論，以期醫(yī)院正確選擇合適的緯度適時制定發(fā)展戰(zhàn)略，提高醫(yī)院績效管理。

1 平衡計分卡簡介

1.1 內(nèi)涵

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓提出，是目前世界上最流行的管理工具之一。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度地平衡指標(biāo)評價因素的一種業(yè)績評價指標(biāo)體系；同時，它也是一種將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素緊密結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)[1]。

對醫(yī)院而言，平衡計分卡依據(jù)其不同發(fā)展階段的實際情況和所采取的戰(zhàn)略，將醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景分解為財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個緯度，為每一個緯度設(shè)計適宜的評價指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成一個完整的評價指標(biāo)體系。

1.2 平衡理念

平衡計分卡改變了以往只注重財務(wù)指標(biāo)的缺陷，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長三個緯度，形成一個閉合回路，全面客觀的評價醫(yī)院績效。它實現(xiàn)了五方面的平衡，即財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)之間的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡、內(nèi)部利益與外部利益群體之間的平衡、驅(qū)動指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)之間的平衡。

2 醫(yī)院實施平衡計分卡的可行性分析

2.1 平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將醫(yī)院的愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略

平衡計分卡在綜合分析醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略細化為財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個戰(zhàn)略，形成一個緊密的因果關(guān)系鏈。四個緯度的計劃、實施、控制和修訂，形成了一套全面的、可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，有助于醫(yī)院有步驟的實現(xiàn)戰(zhàn)略管理[2]。

2.2 平衡計分卡的實施有利于完善醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來

平衡計分卡的成功之處就是將戰(zhàn)略置于管理中心，有助于醫(yī)院厘清愿景和策略，更可通過策略藍圖與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的有效連結(jié)，以促成醫(yī)院策略行動的一致性，打造出高績效的組織團隊，從而實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[3]。

2.3 平衡計分卡可加強醫(yī)院的公益性

醫(yī)院工作是一個特殊的行業(yè)，它承擔(dān)著人民群眾看病求醫(yī)，提高人民健康水平的工作，這一使命要求醫(yī)院不能單純追求經(jīng)濟效益，也要注重社會效益。平衡計分卡的使用可有效的改善醫(yī)院單純的注重業(yè)務(wù)財務(wù)指標(biāo)，加入了未來驅(qū)動因素，即患者因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。從四個緯度全面評估醫(yī)院的發(fā)展，更多的注重顧客滿意度等社會因素，實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益的雙贏。

2.4 平衡計分卡提高醫(yī)院激勵政策的作用，擴大員工的參與意識

平衡計分卡與薪酬、福利、榮譽等激勵措施聯(lián)系緊密，對員工起到激勵作用，調(diào)動他們工作的積極性和主動性，關(guān)注自身的工作績效，促使醫(yī)院整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

3 國內(nèi)醫(yī)院實施平衡計分卡所面臨的問題

國內(nèi)醫(yī)院應(yīng)用平衡計分卡起步較晚，還處于探索實踐階段。在實施過程中難免會面臨重重困難和問題。

3.1 盲目性

一些醫(yī)院在沒有充分了解自身發(fā)展?fàn)顩r的情況下盲目引入平衡計分卡，簡單的認為擁有先進的管理理念就能解決醫(yī)院發(fā)展中遇到的問題；或者盲目的照搬企業(yè)、其他醫(yī)院的平衡計分卡模式。結(jié)果導(dǎo)致醫(yī)院運行受阻，管理系統(tǒng)混亂，效率降低。

3.2 內(nèi)部溝通不足

平衡計分卡有效實施的前提是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的密切配合。但實際上在平衡計分卡實施的過程中，有些領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略的內(nèi)容根本不清楚，更不必談平衡計分卡的運作程序了；醫(yī)院員工對醫(yī)院的戰(zhàn)略不了解，很難做到積極支持和密切配合。

3.3 指標(biāo)的制定不科學(xué)

平衡計分法的關(guān)鍵在于財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長四個維度指標(biāo)的設(shè)計確定。有些醫(yī)院并沒有依據(jù)客觀分析自身的實際情況，盲目的借用別的醫(yī)院的指標(biāo)；指標(biāo)的制定不科學(xué)，例如設(shè)計的財務(wù)指標(biāo)并不能反應(yīng)醫(yī)院是否盈利以及員工的努力是否為醫(yī)院的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極影響，患者指標(biāo)沒能完全反映患者對醫(yī)院的滿意程度，內(nèi)部流程指標(biāo)未能顯示哪些業(yè)務(wù)是醫(yī)院需要拓展的，學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)未能反映出醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿2]等。

4 醫(yī)院管理實施平衡計分卡的建議

BSC雖然在許多醫(yī)院取得了很好的成效，被廣泛地推廣，但它并不是一個固定的模式，它要隨著醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r和外部環(huán)境而不斷的調(diào)整，即在不同發(fā)展階段對平衡計分卡四個維度的側(cè)重程度不一。

一般而言，醫(yī)院的發(fā)展分為成長期、保持期和成熟期。在不同的發(fā)展階段對平衡計分卡的四個緯度側(cè)重點不同，即醫(yī)院的規(guī)模和業(yè)務(wù)量的不同決定了平衡計分卡四個方面在績效管理中所占的分量[4]。

4.1 成長期

當(dāng)一家醫(yī)院處于成長期時，面臨生存壓力，需要不斷的引進人才，增加業(yè)務(wù)量；需要投入大量財力、物力全面提升醫(yī)院的核心競爭力，增加醫(yī)院的知曉度和美譽度。這個時期，醫(yī)院的經(jīng)營成本可能會大于利潤或利潤很低，但這個階段所做出的戰(zhàn)略是有著很大的增長潛力的。

因此在這個時期，醫(yī)院應(yīng)側(cè)重財務(wù)方面的指標(biāo)，其財務(wù)指標(biāo)主要采用能反映發(fā)展能力狀況的指標(biāo)[5]。財務(wù)層面所設(shè)置的二級指標(biāo)有醫(yī)療費用指標(biāo)、業(yè)務(wù)收入指標(biāo)和資產(chǎn)利用指標(biāo)。醫(yī)療費用所涉及的三級指標(biāo)有門急診患者人均醫(yī)療費用、出院者平均每天住院醫(yī)療費用等；業(yè)務(wù)收入的三級指標(biāo)有人均業(yè)務(wù)收入、藥品占業(yè)務(wù)收入的比重等；資產(chǎn)利用的三級指標(biāo)有凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)率、收支結(jié)余率等。還要關(guān)注客戶緯度，以患者為中心，提高醫(yī)療服務(wù)水平，滿足患者的需求，其評價指標(biāo)可采用患者滿意度，患者爭取率等。

4.2 保持期

當(dāng)一家醫(yī)院處于保持期時，醫(yī)院各發(fā)面的發(fā)展都已步入軌道。醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)量也不斷增加，擁有一定的市場占有率，開始注重醫(yī)院品牌、信息化等方面的建設(shè)。但與此同時醫(yī)患矛盾也逐漸顯現(xiàn)，這就要求醫(yī)院著重加強內(nèi)部建設(shè)，減少醫(yī)療事故和醫(yī)患糾紛的發(fā)生率。

這個時期醫(yī)院應(yīng)側(cè)重于客戶和內(nèi)部流程兩方面，使患者滿意度最大化，并提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率?；颊呔暥炔捎没颊弑３致?、患者愿意推薦醫(yī)院服務(wù)的比率等指標(biāo)來評價；內(nèi)部流程可通過考察醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)和工作效率兩個二級指標(biāo)來評價。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)所包含的三級指標(biāo)有院內(nèi)感染率、治愈好轉(zhuǎn)率、醫(yī)療差錯發(fā)生率等；工作效率指標(biāo)包含的三級指標(biāo)有平均住院日、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

4.3 成熟期

當(dāng)處于成熟期時，醫(yī)院各方面的已經(jīng)適應(yīng)醫(yī)療市場的發(fā)展，在社會和患者心中也占據(jù)一定地位。此時醫(yī)院處理的病人多,而且疑難危重病人的比例高,總量增加,從客觀上促使醫(yī)生要不斷學(xué)習(xí)新知識和新技術(shù)[6]。

這個時期應(yīng)側(cè)重學(xué)習(xí)與成長緯度，通過員工培訓(xùn)進一步提高醫(yī)療技術(shù)水平，注重醫(yī)院文化，增加內(nèi)部凝聚力，注重科研與創(chuàng)新。所設(shè)計的二級指標(biāo)有員工工作條件指標(biāo)和員工發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)。其中員工工作條件的三級指標(biāo)可用內(nèi)部員工滿意度來評價；員工發(fā)展?jié)摿Φ娜壷笜?biāo)可用人均年科研成果與發(fā)表論文數(shù)、參加各類培訓(xùn)的員工所占百分比等來評價。

需要注意的是，不同醫(yī)院管理者對平衡計分卡所涉及的指標(biāo)選擇不一樣，但總體而言，指標(biāo)的篩選要遵循SMART原則，即S：具體(Specific)，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：可測量(Measurable)，目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A：可實現(xiàn)(Attainable)，目標(biāo)要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；R：相關(guān)性(Relevant)，目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，不設(shè)定目標(biāo)；T：時限性(Time bound)，目標(biāo)要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。

考慮到目前我國醫(yī)院績效評價的現(xiàn)狀，建議在財務(wù)維度和客戶維度，應(yīng)該盡量多設(shè)置成長性的指標(biāo)，少設(shè)置維持性的指標(biāo)；而在內(nèi)部流程維度，既要考慮到所選指標(biāo)與財務(wù)、患者的相關(guān)性，也要考慮到長期指標(biāo)和短期指標(biāo)對財務(wù)和患者的支持程度；在學(xué)習(xí)與成長方面，要注意與核心能力相關(guān)的指標(biāo)[7]。

5 結(jié)論

醫(yī)院平衡計分卡體系是一個相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)。當(dāng)醫(yī)院改變方向并引入新戰(zhàn)略和程序時，平衡計分卡要根據(jù)醫(yī)院所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷調(diào)整。運用SWOT法客觀分析各個階段所處的形勢，選擇好側(cè)重的緯度，在明確發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，努力運用平衡計分卡系統(tǒng)這個有效的管理手段達到醫(yī)院整體目標(biāo)。

［1］Kaplan RS,Norton DP.The Strategy Focused Organization[J].Business School Press,2001.

［2］姜合作.平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[M].北京：軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社，2007.

［3］毛羽,張巖,邢紅娟，等.平衡計分卡在公立醫(yī)院戰(zhàn)略實施中的初探[J].醫(yī)院院長論壇,2008(3):54-59.

［4］董穎.平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2011，8(1):130-131.

［5］葉岸禎.初探平衡計分卡在醫(yī)院科室績效考核中的應(yīng)用[J].財務(wù)與管理,2010,9:57-58.

［6］趙寧志.關(guān)于軍隊醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的思考[J].人民軍醫(yī),2008,51(6):394.

［7］梁英瑜,蔡榮飛.關(guān)于平衡計分卡應(yīng)用的幾點思考[J].商場現(xiàn)代化，2010，9：22-23.