試論富士康公司高度專業(yè)化的解決辦法

秦鳳華

摘要：富士康公司專業(yè)化程度之高的背后是員工生理和心理上的扭曲，本文根據(jù)明次伯格組織設(shè)計理論中的工作專業(yè)化的理論來探討富士康高度專業(yè)化的利弊及解決辦法。

關(guān)鍵詞：工作專業(yè)化 垂直專業(yè)化 水平專業(yè)化 流水線 “細(xì)胞式”生產(chǎn)模式

1 富士康公司高度專業(yè)化現(xiàn)狀

1.1 富士康現(xiàn)狀 富士康集團(tuán)是專業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)（全球第一大代工廠商），是全球最大的電子專業(yè)制造商，2012年進(jìn)入全球企業(yè)前50強(qiáng)，位居第43位。

1.2 集團(tuán)高度專業(yè)化現(xiàn)狀 在富士康集團(tuán)里，專業(yè)化程度非常高、到處是不斷轉(zhuǎn)動的傳輸帶和工作平臺，20秒完成一塊電路板的測試，一分鐘裝7個靜電袋，在富士康，流程和效率得到了最大程度的重視。具體體現(xiàn)為流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。即是把工作細(xì)分為若干個節(jié)點，每個人只做流程中的一節(jié)，動作、工具與原料都標(biāo)準(zhǔn)化。盡管在執(zhí)行中難免會有些走形，但不停運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線至少可以限定工人一天必須做多少個動作。

2 工作專業(yè)化定義

2.1 工作專業(yè)化定義。工作專業(yè)化是明次伯格在組織行為學(xué)里定義為在組織中將許多的工作細(xì)分，具體到某個崗位，稱之為專業(yè)化。專業(yè)化有兩個維度：垂直專業(yè)化和水平專業(yè)化。垂直專業(yè)化是與深度有關(guān)，是對于工作的控制程度，水平專業(yè)化與寬度有關(guān)，即每項工作中包含了多少不同的任務(wù)，每個任務(wù)的跨度有多大。

水平維度的工作專業(yè)化是勞動分工的主要形式，組織進(jìn)行水平專業(yè)化分工主要目的是提高勞動生產(chǎn)率。垂直維度的工作專業(yè)化則是工作者可以控制手中絕大部分的工作，實現(xiàn)深度上的擴(kuò)展，從被動的響應(yīng)者變?yōu)榉e極主動的參與者，把工作的履行與管理分離開來。運用此種專業(yè)化可以提高員工自主意識，實現(xiàn)目標(biāo)管理。

2.2 工作擴(kuò)展和工作豐富化。工作在水平方向上的擴(kuò)展可稱作“工作擴(kuò)展”，而垂直加水平擴(kuò)展則稱作“工作豐富化”。工作擴(kuò)展與工作豐富化都與工作生活質(zhì)量密切相關(guān)。現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為員工不是機(jī)器，他們有思想，有需求，對于工作，他們從中獲得的不僅是報酬，還有內(nèi)在的成就感。因此對于高度機(jī)械化的工作來說，不能滿足他們的內(nèi)在需求。從員工發(fā)展角度來看，也不利于員工的成長。因此有必要在工作專業(yè)化方面需要管理層重新進(jìn)行設(shè)計。

從馬斯洛“需求層次理論”出發(fā)，該理論將人的需求歸納為5個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。他認(rèn)為人們只有在最低層次的需要基本得到滿足后，才會去追求更高層次的需求。在工作設(shè)計中，處于較低層次的人關(guān)注的是安全需求，他們偏愛專業(yè)化的工作，而位于較高層次，特別是位于自我實現(xiàn)層次的人，更傾向于豐富化的工作。

工作專業(yè)化和豐富化還需要根據(jù)員工的具體需求來實現(xiàn)。每個員工的個性，受教育程度，年齡等各不相同，因此導(dǎo)致需求各不一樣，需要具體情況具體對待。

3 富士康管理問題分析

3.1 富士康連續(xù)爆出一些群體性的事件，被人們稱為血汗工廠。2010年1月至8月期間，富士康連續(xù)發(fā)生了17起自殺事件、造成13死4傷的慘劇，2012年10月富士康鄭州工廠發(fā)生3000-4000人的群體罷工事件，9月富士康太原工廠又發(fā)生數(shù)千員工的暴亂，2013年10月富士康又爆出濫用學(xué)生工，違反法律等事件。富士康接連發(fā)生各種事件，背后有很多復(fù)雜原因，但是究其主要原因還是因為在富士康里將員工視為生產(chǎn)的機(jī)器人，日夜重復(fù)的機(jī)械動作，極高的勞動強(qiáng)度，使工人對工作沒有任何的新鮮感、成就感、主動感，只能感到十分的“枯燥”、“累”、“不人性”富士康人為的讓員工之間無法交流，不允許搞小集團(tuán)，甚至連同一個宿舍的員工都互不認(rèn)識。這是因為富士康實行的是半軍事化管理，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有意識地錯開每位員工的工作時間，讓其成為一顆工作的棋子。新員工進(jìn)公司的第一堂課就是軍訓(xùn)，列隊出操?！斑@是學(xué)習(xí)尊重規(guī)則、尊重秩序。每一個員工都是一個士兵，指哪打哪，不容許有絲毫的差錯?！惫S的安排很不人性化，員工之間很難建立起私人友誼，更談不上什么歸屬感。員工之間無交流，溝通協(xié)調(diào)差，不滿情緒增加，導(dǎo)致出現(xiàn)大量的心理問題和生理問題無法解決，從而出現(xiàn)極端事件。

3.2 富士康集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理模式存在很多問題，具體表現(xiàn)在富士康的工廠制度是“軍事化”、“非人性化”、“鐵血管理”。富士康的管理體制以高強(qiáng)度生產(chǎn)、低工資和低消費、暴力規(guī)訓(xùn)體制、分化工人為特征，是以犧牲工人的尊嚴(yán)為代價的，實質(zhì)是對工人的分化，從而更好進(jìn)行剝削。

根據(jù)馬斯洛“需求層次理論”分析，高強(qiáng)度的流水線工作僅僅能讓工人維持基本生活，僅是滿足工人生存需要。管理層使用暴力訓(xùn)誡管理模式，目的是不斷分化工人，妄圖阻止工人群體事件的發(fā)生。在富士康里，安全需要、愛的需要和受尊重的需要無法滿足，更談不上滿足自我實現(xiàn)的需求。

3.3 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)并未意識到問題的根源所在。富士康總裁郭臺銘認(rèn)為，目前中國的許多年輕務(wù)工者已經(jīng)不愿意再從事簡單的生產(chǎn)線工作，或是在工廠里干活，而是紛紛轉(zhuǎn)投了服務(wù)業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)等更為“輕松自在”的工作。他僅僅說對了一半，但是深層次的原因卻不是這樣。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)或者服務(wù)業(yè)工作并不比工廠生產(chǎn)流水線工作輕松，在很多服務(wù)行業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也出現(xiàn)上班時間過長、無規(guī)律、加班呈現(xiàn)常態(tài)、過勞死現(xiàn)象也時有發(fā)生，但是為什么現(xiàn)代年輕務(wù)工者希望到這些行業(yè)發(fā)展呢？表面原因是這些行業(yè)工作輕松，但就其深層次原因應(yīng)該還在服務(wù)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)沒有流水線工作的那種單調(diào)枯燥感，沒有把員工當(dāng)做一個生產(chǎn)機(jī)器，容易發(fā)揮員工自身的積極主動性，能滿足更高層次的需要，如受尊重的需要或者自我實現(xiàn)的需求。

3.4 泰勒制的管理模式已不能用在今天的年青務(wù)工者身上。流水線高度專業(yè)化是源于泰勒制、福特制管理，無疑有益于提高生產(chǎn)率、有益于實現(xiàn)對工人的控制，但是同時也加重了勞動異化的程度，掏空了工人的勞動價值。工人變得和螺絲釘一樣微不足道，而且是可以隨時替換的螺絲釘?，F(xiàn)代年青一代的務(wù)工者安全需要和受尊重需要和愛的需要均得不到滿足。新一代外出務(wù)工者很多并不是奔著錢出來的，他們大多受過一定教育，生活條件相對較好，很多人出來是受到城市生活的吸引，他們所需要的并不是生存的需要，他們對精神的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的父輩，他們需要的是安全的需要、愛的需要和受尊重的需要等等較高層次的需要。而這些需求在中國的這些代工廠卻無法滿足他們的需求，反而視他們?yōu)楣ぷ鳈C(jī)器，這讓這些員工感到很苦悶，種種問題長期得不到解決，有的出現(xiàn)嚴(yán)重心理問題，導(dǎo)致極端事件發(fā)生，從很大程度上引起社會上對富士康集團(tuán)進(jìn)行口誅筆伐，嚴(yán)重影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度下降，對外將出現(xiàn)訂單減少，對內(nèi)則出現(xiàn)員工大量流失，企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。endprint

4 富士康專業(yè)化問題解決方法

4.1 改變管理模式，放棄流水線式生產(chǎn)方式，學(xué)習(xí)日本佳能公司的“細(xì)胞式”生產(chǎn)方式。細(xì)胞式生產(chǎn)方式，就是一張工作臺，一個到四個左右的工人，以人力車取代長長的傳送帶和無人搬運車，每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。細(xì)胞式生產(chǎn)方式是由1925年佛蘭德斯（Flanders）所提出的成組技術(shù)（Group Technology）發(fā)展而來。歐美國家在20世紀(jì)50年代開始對這種生產(chǎn)方式展開理論研究，并于60年代應(yīng)用推行。日本則在80年代才開始進(jìn)行這方面的研究，索尼公司將細(xì)胞式生產(chǎn)方式成功運用于自身生產(chǎn)后，這種生產(chǎn)方式才為日本包括NEC、歐姆龍、佳能、松下等在內(nèi)的廣大廠家所接受并普遍應(yīng)用。

日本佳能公司在采取細(xì)胞式生產(chǎn)方式后，生產(chǎn)率大幅提高。佳能廢除16000米長的流水線后，生產(chǎn)率平均每年提高50%；佳能在大連的工廠，在采用細(xì)胞式生產(chǎn)方式后的一年內(nèi)，生產(chǎn)率就提高了370%，凈利潤率從原先的1%上升到10%。和以往的傳送帶生產(chǎn)方式相比，細(xì)胞式生產(chǎn)方式在減少產(chǎn)品庫存和設(shè)備投資、提高勞動者的積極性，從而提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量方面更具優(yōu)勢。

在流水線生產(chǎn)方式下，大家站在一條流水線上，一個都不能少，誰請假了，流水線就得斷，所以他們就得工作12小時，哪怕就一個產(chǎn)品，也必須走完整個流程。細(xì)胞式就不一樣，如果銷量下跌了怎么辦？100個細(xì)胞，那就安排50個細(xì)胞做就好了，很有彈性。這就是生產(chǎn)方式的創(chuàng)新。細(xì)胞式生產(chǎn)方式，由于以單元生產(chǎn)，很容易生產(chǎn)一個試版，另外每個人都對完成品有整體的理解，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)有不良品時，能及早提醒其他單元，快速切換生產(chǎn)其他產(chǎn)品。

傳送帶生產(chǎn)方式另外一個大問題就是應(yīng)變能力差。一條生產(chǎn)線由生產(chǎn)一個型號轉(zhuǎn)到另一個新的型號時，往往需要很多時間去重新分配工作及將只懂專門工序的工人訓(xùn)練做另外一個工序。細(xì)胞式生產(chǎn)方式正是為了配合市場不斷的變化。由于每位工人都懂得組裝一件完整產(chǎn)品的5～10成工序，一個單元在從生產(chǎn)一個型號轉(zhuǎn)到另一個新型號時，不需涉及大量訓(xùn)練，使生產(chǎn)線能快速切換生產(chǎn)新的產(chǎn)品。

4.2 調(diào)整工作專業(yè)化模式，在工作內(nèi)容上實現(xiàn)擴(kuò)展。在流水線上，工作被定義為高水平專業(yè)化，低垂直專業(yè)化，工作簡單枯燥。機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)生大量的噪音，員工之間無法交流也不能交流。對于新生代農(nóng)民工，絕大多數(shù)和老一代農(nóng)民工有明顯不同，他們有知識，有思想，進(jìn)城務(wù)工不是純粹因為經(jīng)濟(jì)原因，還有許多其他方面的需求，如愛的需求，被尊重需求等需要得到滿足，因此如果工廠只是簡單的將其定義為一顆流水線上的螺絲釘，那么很難能留住這些員工。更何況近幾年富士康將招工任務(wù)下到各地區(qū)政府機(jī)關(guān)，高職院校，運用行政權(quán)力動員未出校門的在校大學(xué)生進(jìn)廠鍛煉。對這些學(xué)生而言，這些流水線作業(yè)他們根本無法適應(yīng)，因此才會爆出富士康員工跳樓事件，群毆事件以及最近的大學(xué)生被迫實習(xí)事件。

針對工作專業(yè)化程度高，垂直專業(yè)化較低的情況，可以改變目前的崗位設(shè)置模式，實現(xiàn)專業(yè)化工作擴(kuò)展，工作豐富化。工作擴(kuò)展與工作豐富化能提高員工工作生活質(zhì)量。員工不是機(jī)器，他們有思想，有需求，對于工作，他們從中獲得的不僅是報酬，還有內(nèi)在的成就感。因此對于高度機(jī)械化的工作來說，不能滿足他們的內(nèi)在需求。從員工發(fā)展角度來看，也不利于員工的成長。因此有必要進(jìn)行工作崗位重新設(shè)計，實現(xiàn)工作擴(kuò)展和工作豐富化。這樣才能滿足員工的需求，從而得以讓企業(yè)感情留人。針對大學(xué)生在富士康實習(xí)，只有從大學(xué)生身心角度出發(fā)，結(jié)合學(xué)生需求與專業(yè)工作對接，改善管理水平，多加關(guān)懷，積極協(xié)調(diào)配合大學(xué)生的實習(xí)，完成從實習(xí)到就業(yè)的順利過渡，既是對企業(yè)目前人力資源不足的補(bǔ)充，另外也是企業(yè)人才儲備的一個必要過程。

4.3 實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行多元化發(fā)展

富士康集團(tuán)作為全球最大的代工廠商，生產(chǎn)的產(chǎn)品一直是代工產(chǎn)品，代工產(chǎn)品作為訂單產(chǎn)品，很大程度上依賴第三方公司，沒有自己的專利產(chǎn)品。因此，在戰(zhàn)略發(fā)展上需要采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，延長產(chǎn)品生產(chǎn)線，將業(yè)務(wù)拓展至制造業(yè)之外的行業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]亨利·明次伯格.卓有成效的組織[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.

[2]富士康調(diào)研總報告——“兩岸三地”高校富士康調(diào)查系列報告，來自百度文庫.

[3]孔祥民.富士康的流程設(shè)計[J].企業(yè)管理，2013.04.endprint