Esprit的快時(shí)尚之殤

何麗銀

2007年，美國時(shí)尚品牌Esprit廣州第一家旗艦店在天河城開業(yè)。當(dāng)時(shí)Esprit信心滿滿，希望以旗艦店拓寬渠道，引入“全球性時(shí)尚理念”。然而，終究抵不過“七年之癢”，2014年廣州旗艦店成為Esprit關(guān)店“多米諾骨牌”中的一張。報(bào)表顯示，Esprit去年在華減少38家店。

1992年，Esprit借道香港進(jìn)入內(nèi)地，憑借時(shí)尚的設(shè)計(jì)、投資少見效快的代理商模式，迅速成長起來，連續(xù)3年保持50%的增長。此后，受到Zara、H&M等快時(shí)尚品牌沖擊，Esprit業(yè)績下滑。2012年Esprit轉(zhuǎn)向快時(shí)尚，投入重金從Zara聘請高管，重塑品牌形象，整合供應(yīng)鏈。但其努力似乎未見成效，2013年Esprit陷入“關(guān)店潮”。

Esprit，是如何從時(shí)尚先鋒淪落為迷途者的？

定位搖擺

Esprit定位于25歲左右的中高檔消費(fèi)者，1990年代進(jìn)入內(nèi)地市場之前，在歐洲、香港等市場引領(lǐng)時(shí)尚先鋒，曾經(jīng)是內(nèi)地年輕族群“去香港一定要買的服裝品牌”。

Esprit早期在內(nèi)地市場快速發(fā)展，與當(dāng)時(shí)服裝行業(yè)的背景有密不可分的關(guān)系。1990年代初，中國消費(fèi)者的品牌觀念逐漸形成，時(shí)尚潮流卻落后于日本、韓國以及歐洲，可供選擇的主要是本土品牌，以及為數(shù)不多的香港品牌，設(shè)計(jì)風(fēng)格比較沉悶。Esprit的出現(xiàn)給內(nèi)地服裝市場帶來時(shí)尚元素，它倡導(dǎo)的品牌內(nèi)涵是“美式的生活方式”，設(shè)計(jì)理念“在乎心態(tài)而非年齡”， 色彩明亮，受到白領(lǐng)一族青睞。

1992年，Esprit在中國內(nèi)地開展零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時(shí)期一度在中國近百個(gè)城市擁有數(shù)百家加盟店，銷售額在各大商場占據(jù)第一梯隊(duì)的位置。當(dāng)時(shí)Esprit號召力之大，大商場招商，其他品牌都以Esprit是否進(jìn)駐作為自己是否進(jìn)駐的判斷標(biāo)準(zhǔn)。為了吸引Esprit進(jìn)駐，各大商場主動給予各項(xiàng)優(yōu)惠政策。

隨著優(yōu)衣庫、依戀等國外品牌進(jìn)入內(nèi)地市場，本土服裝品牌不斷成長，時(shí)尚市場開始細(xì)化和轉(zhuǎn)變，休閑風(fēng)、少淑風(fēng)興起，消費(fèi)者選擇面更廣，大眾化品牌的可替代性更強(qiáng)。

據(jù)雅鹿控股董事執(zhí)行總經(jīng)理程偉雄觀察，Esprit快速增長期間一頭扎進(jìn)批發(fā)市場，沒有過多關(guān)注市場動態(tài)變化，其產(chǎn)品風(fēng)格變化不明顯，所代表的時(shí)尚元素漸漸老去，不能討好逐漸成為消費(fèi)主流的80后，而老一批消費(fèi)者因?yàn)槟挲g增長、收入水平提高，開始遠(yuǎn)離Esprit品牌。

于是，Esprit漸漸進(jìn)入“夾心層”，業(yè)績增長放緩。隨后，Esprit意識到了品牌年輕化的必要性，2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁，將消費(fèi)群體定位為20歲-40歲，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個(gè)子品牌，Esprit走經(jīng)典路線，保留原有風(fēng)格，Esprit Collection走職業(yè)路線，edc走青春時(shí)尚路線。

服裝品牌細(xì)分更容易讓消費(fèi)者知曉品牌適合的目標(biāo)群體，然而Esprit三個(gè)子品牌的設(shè)計(jì)部門雖說相互分離，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設(shè)計(jì)中心，受類似的文化熏陶，其設(shè)計(jì)風(fēng)格相似度比較高。在市場上呈現(xiàn)出來的結(jié)果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價(jià)達(dá)三四百元，售價(jià)最低為99元，最高為500多元。

2006年Esprit原大股東邢李源退出，5年內(nèi)換了3位CEO，他們在企業(yè)經(jīng)營管理上各有側(cè)重，最終反映為不同的品牌風(fēng)格，高漢思注重產(chǎn)品線劃分和子品牌建設(shè)，其接任者范德施重視直營店建設(shè)，從Zara聘請的馬丁內(nèi)斯側(cè)重向快時(shí)尚轉(zhuǎn)型。3位CEO轉(zhuǎn)型的側(cè)重點(diǎn)不同，針對Esprit存在問題的解決方案不同，但高頻率地更換CEO導(dǎo)致任何解決方案淺嘗輒止，反而加劇了Esprit的品牌定位搖擺。

渠道單一

在渠道模式上，Esprit采取商場零售+代理商批發(fā)模式。批發(fā)模式的好處是風(fēng)險(xiǎn)小、輕資產(chǎn)，那些具備強(qiáng)大號召力的服裝品牌往往無須自建渠道，依靠各級批發(fā)商即可實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。在程偉雄看來，這是Esprit快速崛起的關(guān)鍵，但也正是因?yàn)檫^于倚重商場和批發(fā)業(yè)務(wù)，為Esprit后來的“關(guān)店潮”埋下了隱患。

程偉雄指出，代理商批發(fā)模式適合品牌初期擴(kuò)張，而品牌長期發(fā)展需要更多的渠道突顯自己的個(gè)性。長期以來Esprit的主要經(jīng)營陣地是傳統(tǒng)的百貨商場，當(dāng)大型Shopping mall、購物中心興起，一定程度上分流了商場的人流，商場的業(yè)績受到?jīng)_擊，Esprit的整體效益勢必下滑。

Esprit過分依賴商場和代理商批發(fā)兩大渠道，錯(cuò)失了專賣店建設(shè)、品牌建設(shè)的先機(jī)。商場因其個(gè)性和主張，更強(qiáng)調(diào)整體運(yùn)作，對單一品牌宣傳和表現(xiàn)有一定的局限性。而以Zara、H&M為代表的快時(shí)尚品牌紛紛開設(shè)專賣店，強(qiáng)調(diào)品牌個(gè)性，美特斯邦威、森馬等國內(nèi)品牌也抓住機(jī)遇快速成長，占領(lǐng)了不同的服裝時(shí)尚細(xì)分市場市場。

而且商場經(jīng)營有不穩(wěn)定性，每年春秋季節(jié)，商場都要根據(jù)商品品類、品牌規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。一方面淘汰老品牌，對于上一年度銷售不好或達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的品牌進(jìn)行調(diào)整，另一方面增加新品牌。Esprit業(yè)績下滑，商場店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉(zhuǎn)到邊角位置。

“服裝品牌一般兩三年要調(diào)整一次，但Esprit店鋪形象、硬件裝修，甚至櫥窗展示，很難看到明顯的變化。”程偉雄在服裝行業(yè)浸淫十幾年，是服裝“直營+加盟商業(yè)模式”和大店策略的踐行者，在他看來Esprit雖然在國內(nèi)開一年四次更換櫥窗展示之先河，但其櫥窗陳設(shè)、店鋪形象裝飾跟不上時(shí)代步伐，而Zara、H&M等新興的快時(shí)尚品牌廣告投入不大，但充分利用了專賣店陳設(shè)、櫥窗布置等塑造品牌形象。

雖然Esprit后來加快進(jìn)行專賣店布局，在北京、上海、廣州等大城市開設(shè)旗艦店，請明星、模特?fù)螆?，店面裝修主打美國風(fēng)格，但由于渠道一直在分解，收到的效果甚微，兩年內(nèi)這些旗艦店相繼關(guān)閉。

離快時(shí)尚有多遠(yuǎn)

為了適應(yīng)市場變化，2012年Esprit向快時(shí)尚轉(zhuǎn)型，從Zara聘請馬丁內(nèi)斯。馬丁內(nèi)斯曾在Zara所屬的Inditex集團(tuán)工作9年，在成衣貨物供應(yīng)鏈和物流方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。他提出了兩個(gè)建議：“貨要做好些，料要做好些”；“新貨要快上鋪”，新設(shè)計(jì)不能等半年才換。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，Esprit在前期發(fā)展中過于注重短期效益，馬丁內(nèi)斯主導(dǎo)此Esprit向快時(shí)尚轉(zhuǎn)型，開始注重品牌長期發(fā)展，甚至不惜犧牲短期利益。因此，2013年Esprit出現(xiàn)“關(guān)店潮”，是情理之中的事，表明其快時(shí)尚轉(zhuǎn)型之艱難。

目前唯快不破是快時(shí)尚在服裝市場高速發(fā)展的關(guān)鍵，快時(shí)尚的背后有兩個(gè)平行的鏈條，一個(gè)鏈條是從產(chǎn)品企劃到店鋪終端的整個(gè)商品流程鏈，另外一條鏈?zhǔn)桥c商品流程鏈相輔相成的信息鏈。Zara從設(shè)計(jì)到把成衣擺上柜臺出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時(shí)裝。H&M則與奢侈品品牌合作，以平價(jià)限量發(fā)售一線大牌設(shè)計(jì)師的時(shí)裝。至今Esprit的產(chǎn)品發(fā)布仍采用訂貨會模式，批發(fā)業(yè)務(wù)占到一半，周期長的訂單占有的比例偏高。Esprit的訂貨會從一年2次變成12次，一年推出7000款左右時(shí)裝。

在產(chǎn)品庫存上，Zara每款時(shí)裝的量一般不大，即使是暢銷款式也進(jìn)行數(shù)量控制，一款衣服在店里停留的時(shí)間往往不超過4周。而Esprit的訂貨模式帶來了高庫存，其直接后果就是頻頻打折，對品牌和正常商品的銷售造成損害。

買手制給Zara、H&M帶來前沿的時(shí)尚信息。在各大時(shí)裝秀上，前排坐的永遠(yuǎn)有Zara、H&M的設(shè)計(jì)師和買手，對即將流行的時(shí)尚元素做出分析，最短兩周后Zara就會推出自己的新款時(shí)裝。而Esprit的選擇標(biāo)準(zhǔn)卻是去年暢銷款式的銷售數(shù)據(jù)和時(shí)尚元素，導(dǎo)致其跟不上時(shí)尚潮流。在時(shí)尚、品質(zhì)、價(jià)格三要素中，快時(shí)尚把價(jià)格放在最后。而為了降低生產(chǎn)成本，Zara把價(jià)格敏感度高的服裝交給亞洲代理工廠生產(chǎn)。

Esprit雖然在款式上不占優(yōu)勢，其價(jià)格卻“不甘落后”。同樣質(zhì)地、類似款式的服裝，ONLY、VEROMODA的售價(jià)為300-400元，Esprit則標(biāo)價(jià)700-800元。

2013年下半年，Esprit采用更快速、更具效率的“垂直綜合業(yè)務(wù)模式”，以重塑競爭力。具體措施包括：委任新的產(chǎn)品總裁，其對垂直業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)品開發(fā)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識；重整亞洲區(qū)采購辦事處，重組垂直業(yè)務(wù)模式所需要的產(chǎn)品類別管理團(tuán)隊(duì)。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果Esprit向快時(shí)尚轉(zhuǎn)型，就必須改變現(xiàn)有的產(chǎn)品企劃模式及其內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，重塑供應(yīng)鏈，提高對市場的反應(yīng)速度。否則，Esprit難攙頹勢。