破除論資排輩和憑親疏關(guān)系升職的枷鎖是金子，“海派”定然讓你閃光本刊記者對話重慶海派董事長元少林

破除論資排輩和憑親疏關(guān)系升職的枷鎖是金子，“海派”定然讓你閃光本刊記者對話重慶海派董事長元少林

Interview with the CEO of Haipai Fitness Club

元少林（重慶海派實業(yè)股份有限公司董事長）：在實踐中，我們正是將公務(wù)員隊伍中鐵的紀律與科學(xué)、合理的管理方式運用到企業(yè)的經(jīng)營中來，從而取得了良好的成效。

論資排輩、憑親疏關(guān)系晉升，長期困擾著民營企業(yè)的管理者們。而海派董事長元少林在接受記者采訪時非常自豪地說：“海派成功地將國家公務(wù)員人才選拔機制運用到企業(yè)，徹底打破了論資排輩和憑親疏關(guān)系升職的枷鎖，讓真正的人才在海派閃現(xiàn)光芒?！?/p>

“這是我最引以為豪的?！闭f完，元少林會心地一個淺笑。

那么，海派在用人機制上究竟有些什么絕活呢？我們來問問海派的這位少壯派元少林。

人才選拔機制－競爭上崗

記者：元總，你是怎么想到要在企業(yè)中運用公務(wù)員的選人機制？

元少林：我們企業(yè)初期，員工職業(yè)規(guī)劃不清晰，晉升機制不完善，一方面員工流失率高，另一方面管理層看不到發(fā)展方向。通過與員工談心、交流，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工絕大多數(shù)抱著對工作不重視的心理，因為他們知道在職務(wù)晉升方面，也許自己再努力，可能按論資排輩，也輪不到自己；也許自己不是經(jīng)理、店長關(guān)系好的對象，可能不會列為被考慮的對象……

為此，我開始思考，一個民營企業(yè)在員工心目中究竟是什么樣子？是老板、職業(yè)經(jīng)理人想用什么人就一句話的事？是只有企業(yè)定規(guī)則，員工遵照執(zhí)行就好？還是員工想在企業(yè)發(fā)展就安心工作，不想做就隨時離開？……

我一遍又一遍地問自己：真的只有這樣嗎？不，十年從警經(jīng)歷告訴我，我們同樣可以搭建一個客觀、公正的平臺，讓真正優(yōu)秀的員工脫穎而出。如何脫穎而出呢？兩個字：競爭。

如何做呢？我開始結(jié)合自己參加公務(wù)員考試以及參加領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)競爭上崗考試等經(jīng)歷，建立了“企業(yè)管理層競爭上崗機制”。整個選拔人才的過程，分為報名、初審、筆試、面試、民主測評、集體評議等環(huán)節(jié)，全過程讓所有員工參與監(jiān)督與評審。這樣的選拔人才機制，讓所有的員工沒有想到，他們表示驚奇、支持、贊許，許多員工感覺一下看到了方向。

記者：我明白了，在海派要“撈”個一官半職，就必須公開競爭。

元少林：是的，我們建立了“管理層競爭上崗機制”。有了這個機制，大家就會覺得有奔頭，個人的奮斗方向也就明確了。自從我們推出這個機制后，效果確實非常好，員工們個個勤奮，都知道自己找事做，不像以前安排的事總是拖拖塔塔，總是很被動的樣子，看到心里都著急。

記者：好，確實有創(chuàng)意，這也是我采訪生涯中第一次聽說企業(yè)真正使用這樣的競爭機制。從程序上看，這個機制像公務(wù)員考試。你這里所說的報名、初審，主要解決什么問題？

元少林：我們選拔管理人員，也有不同條件，看他的品德、用心程度、任職經(jīng)歷、工作表現(xiàn)和團結(jié)協(xié)作等。比如，選店長，要看他以前的用心、業(yè)績、同事關(guān)系如何等。再比如，選副總，我們需要他至少在兩個店任過店長（見附件1）等。

記者：筆試主要考什么呢？

元少林：對崗位的認知和未來的規(guī)劃。

記者：你們?nèi)绾蚊嬖嚕?/p>

元少林：這是我們選拔人才最關(guān)鍵的一環(huán)：即興3分鐘。我們有10個管理人員當(dāng)考官，坐成一排，面試考題也是剛拿到，競爭者要在3分鐘內(nèi)即興說完自己對考題的理解，而且不怯場，還要很好地組織語言，快速地對考題做出反應(yīng)。我認為，這確實不易。

記者：確實，這比較關(guān)鍵，也非常考驗人的個人素質(zhì)。考題都是些什么內(nèi)容？

元少林：比如，對突發(fā)事件的處理，跟其它部門的配合等。

記者：后面就是根據(jù)他的面試水平集體評議了。

元少林：是的，10位考官現(xiàn)場打分，擇優(yōu)錄取。這樣一來，我們就打破了論資排輩的問題，打破了跟誰好就能升職誰的問題。關(guān)鍵是讓員工看到了未來的希望。有了希望，就會勁頭十足。我說過，是金子，海派定會讓你光芒閃爍?，F(xiàn)在，我們的員工就像打了雞血一樣賣勁，源頭就來自于競爭機制。

考核機制－升降級標準及淘汰機制

記者：剛才說的是選拔機制。但有一個問題：如何解決上任后勝不勝任的問題？

元少林：這個問題問得好。確實如你所說，幾年前我們的管理層感覺做了管理就高人一等，感覺在關(guān)鍵的崗位上就是公司離不開的人。甚至從基層腳踏實地工作而成

附件1

晉升標準（以副總崗位為例）

(一)、品德

為人正派，品德好，無貪污、受賄等有損公司利益及形象情況發(fā)生.

(二)、工作用心度

1）工作熱情高、用心，愿意每天多做一點（能為工作犧牲自己的時間）.

2）熱愛并專注于工作.

(三)、任職經(jīng)歷，至少符合以下其中一項：

1）曾在兩家店任店總經(jīng)理.

2）曾在總辦兩個職能部門任總監(jiān).

3）曾在一家店任店總經(jīng)理，且在總辦任意一個職能部門任總監(jiān).

(四)、工作表現(xiàn)

在原崗位表現(xiàn)突出，出色完成崗位工作.

(五)、團結(jié)協(xié)作

團結(jié)協(xié)作意識強，管理團隊民意測評，滿意率達80%以上。長起來的管理層，也可能因為進入了管理層而逐漸淡化了憂患意識，認為高管崗位就是在公司的鐵飯碗。為了改變這種狀況，我逐步建立了兩個機制：一是管理崗位升降級標準，二是淘汰機制。每年初，我們都會與管理層逐級簽訂責(zé)任書及升降級協(xié)議，從而讓管理層自覺地開展全年地各項工作。同時對于與工作崗位職責(zé)不相匹配的管理人員以及觸碰公司“電網(wǎng)指標”的人員，我們堅決予以淘汰。

記者：你們有沒有淘汰過人？

元少林：我們用人的標準是“六字方針”：人品、用心、能力。人品第一，用心第二，最后才是能力。2013年至今，我們就調(diào)整了高管8人次，主要原因是：要么缺乏職業(yè)道德素養(yǎng)，要么始終無法全身心投入或者長期不愿學(xué)習(xí)提升。對此，我們的態(tài)度也很堅決：要么調(diào)整，要么淘汰。

記者：你們?nèi)绾闻嘤龁T工的創(chuàng)新精神？

元少林：在過去，我們許多管理層一方面思想墨守成規(guī)，不愿接受新的理念，缺少開拓創(chuàng)新精神；另一方面大家自我感覺良好，過于高估自身在企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮的作用，常常認為企業(yè)少了自己也許就無法正常運轉(zhuǎn)。因此，我開始創(chuàng)造機會讓管理層學(xué)會自我施壓，不斷學(xué)習(xí)提升自己。一是輪崗，二是發(fā)揮不同崗位任職經(jīng)歷的積淀作用。

比如輪崗。即將各門店總經(jīng)理及職能部門主要負責(zé)人進行交流輪崗。通過實踐，我發(fā)現(xiàn)輪崗后，各崗位新任負責(zé)人不論是在銷售業(yè)績還是服務(wù)細節(jié)等各方面管理，普遍都較前一任負責(zé)人都會更出色。因為我知道，我們這樣一個年輕的團隊每一個人都有著一股不服輸，敢于超越的沖勁。

有不同崗位任職經(jīng)歷，是公務(wù)員隊伍中提拔領(lǐng)導(dǎo)干部的重要要求。我同樣認為，企業(yè)高層管理人才，職位越高越需要豐富的崗位任職經(jīng)歷。例如，我提拔公司副總經(jīng)理，就必須至少符合以下三種情況中的一種，即：曾任店總經(jīng)理且在集團總部職能部門任總監(jiān)；曾任兩家以上門店總經(jīng)理；曾任集團總部兩個以上職能部門總監(jiān)等。

監(jiān)督機制－測評與反饋

記者：過去，毛主席講過“批評與自我批評”，就是人總有缺點，總有自己看不到的，你們?nèi)绾谓鉀Q這一問題？

元少林：確實，沒有哪一個團隊、哪一個人是完美的，團隊與個人都或多或少存在各種問題。我們每一個人都需要不同的鏡子，來及時發(fā)現(xiàn)自身的問題，從而有利于每個人向著正確的方向前行。我們對團隊成員，尤其是企業(yè)高管設(shè)立了管理效能測評機制，主要分為兩部分：一個是高管團隊內(nèi)部測評，另一個是基層員工對高管的測評。

記者：哦。這兩個測評很像公務(wù)員對其稱職不稱職的民主測評一樣。

元少林：是的?！皟?nèi)部測評”是由我過去參加黨組織民主生活會受到的啟發(fā)與思考。我開始結(jié)合企業(yè)的實際分析并制定方案，起初我知道一開始讓團隊成員間相互開展批評與自我批評他們肯定做不到，因為團隊氛圍還不夠融洽，大家難免會認為會上指出其他伙伴的存在的問題容易得罪人，且每個人內(nèi)心還無法達到能當(dāng)眾虛心接受批評指正的高度。因此，我將民主生活會的形式嘗試性地變通，采取了親自找每名高管談話了解其個人對其他高管及團隊最真實的評價。首次談話時，我的高管團隊一共15人，談話時我讓每一名高管客觀地評價另外14位成員的優(yōu)點及不足之處，真實反映其在團隊中感覺好的方面及團隊尚須改進的地方。

通過談話，我驚訝地發(fā)現(xiàn)團隊成員說出內(nèi)心最真實的想法后，這竟然就是我一直在找尋的“鏡子”。它真實地反映了團隊的優(yōu)勢在哪，團隊的不足之處在哪，高管團隊每一名成員的優(yōu)劣勢又分別在哪。為此，我欣喜若狂，精心將每個人的情況匯總并制作成“企業(yè)高管測評反饋表”，通過努力我讓每一名高管清楚地看到這樣的測評機制正是他們個人成長、提升的有效工具；通過逐個談話，我讓團隊成員發(fā)自內(nèi)心地接受團隊其他成員客觀、真誠的建議?？上驳氖?，我們高管團隊的每一名成員不僅十分珍惜在企業(yè)中學(xué)習(xí)成長的機會，同時他們每個人正全面快速的成長，相信這樣的方法，能有效提升我們的高管團隊成員綜合素質(zhì)。

記者：另一個是基層員工對高管的測評嗎？

元少林：是的。結(jié)合公務(wù)員隊伍每年的年終述職及測評，我們建立了管理干部測評機制。從管理干部的儲備、晉升、調(diào)崗、免職等，我們一律增加“測評”環(huán)節(jié)，因為我們知道一名沒有群眾基礎(chǔ)的干部是不可能用心地管理好自己團隊的。因此，除晉升及調(diào)崗等特殊情況外，我們每年做兩次基層員工對高管的測評。通過測評，我們可以非常細致地了解到基層員工對高管工作全方位的評價，從而準確地判斷各崗位管理人才是否稱職，掌握用人方向。

同時，我們?yōu)榱烁鼜V泛地了解基層員工的心聲，以及工作中需要更進一步改進的方面，我們還通過各種方式，廣泛地征集民主意見，全方位地了解管理存在的問題，并針對性地分析、整改、完善，從而真正做到借助所有可以借助的力量，提升我們的綜合管理水平。

因此，我想，正是有了這樣廣泛的民主意見，才便于我及時、高效地做出決策。

記者：任何一個企業(yè)都會面臨人才的流失問題，你們是如何對待離職員工的？

元少林：是的，一些企業(yè)可能對離職員工抱著無所謂的態(tài)度，但海派絕不這樣，海派對每一位離職員工都十分重視。我們規(guī)定，在員工離職一周內(nèi)由人事部組織征求企業(yè)高管和員工對他的意見和評價，綜合評定他的離職是公司做得不好還是職工個人職業(yè)規(guī)劃的原因，如果是前者，我們將進行補救，由我親筆手書一封“離職員工返聘邀請函”，在員工離職一周后寄送給他，說明公司補救措施，并希望他“返”回公司工作。

記者：哦，這個做得真不錯。

元少林：我說過，我們尊重每一位員工的意見和要求。我們這樣說，也這樣做。

記者采訪員工

彭旭健，海派長安城市CEO會所現(xiàn)任店長。2009年來到重慶海派魯能店做銷售。2010年9月提升為銷售經(jīng)理。2011年8月，元少林實行競爭上崗制。

他對記者說，當(dāng)時招的是儲備店長（就是說不是正式店長，但隨時都可能補缺成為正式店長），有三個人報名競爭該崗位。

“我當(dāng)時沒抱什么希望，甚至都不想報名。”他說：“一是資歷不夠，才到海派不到兩年；二是從事這個職業(yè)時間也不長；同時也沒有什么特別至親的關(guān)系?！?/p>

但和元總進行了溝通，就說可以去報名競爭一下，抱著學(xué)習(xí)的機會也可以。這樣他才報名參加了競崗。

三年多了，給他印象最深的是即興3分鐘演講。當(dāng)時有10位海派高管做考管，坐成一排，聽取考生對5分鐘前才拿到的考題進行演講、回答。

“主要問題有哪些？”記者問。

“比如，身為店長，你的職責(zé)是什么？假如你成為店長，將如何去開展工作？加上一些提問。有一位考官提了這樣一個問題：假如你的員工與客人發(fā)生爭吵，你怎么去處理？”

這些問題，5分鐘前才拿到，只有5分鐘準備時間。

他回答問題后，考官打分，然后去掉一個最低分和最高分，再打平均分。

第二天，結(jié)果出來了，他被通知競聘上了。一個月后出任魯能店店長，去年9月到任現(xiàn)在的崗位。

現(xiàn)在回憶起來，至今他都不禁感嘆：“以前是做一份‘工作’，現(xiàn)在是做一份‘事業(yè)’。”既然是做事業(yè)，就得有規(guī)劃，有目標，一步步地成長；做工作，就只需把事情做完，甚至不一定要求做好。這就是區(qū)別。