西方當(dāng)代家族企業(yè)管理模式的比較及文化根源

方芳

摘 要：西方當(dāng)代家族企業(yè)具有各自不同的管理模式。通過美國、歐洲和日本家族企業(yè)管理模式的比較，發(fā)現(xiàn)其不同的民族文化是產(chǎn)生差異的主要根源。美國文化的個(gè)人主義，歐洲文化的理性主義和人文主義，日本文化的家族主義、不同民族的信任度等，均形成了不同企業(yè)的企業(yè)文化，直接影響到企業(yè)的規(guī)模和生存周期，并深刻影響著家族企業(yè)的管理模式。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式；企業(yè)文化

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）13-0019-02

引言

西方當(dāng)代家族企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要地位，其對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)度和對(duì)勞動(dòng)力的吸納均起到了重要作用。在家族企業(yè)發(fā)展的不同階段，其管理模式發(fā)生了一系列變遷。西方家族企業(yè)管理模式呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)，對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行歸納和比較，尋找其差異化背后的根源。

一、美國家族企業(yè)

美國家族企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占重要地位，占總數(shù)90%以上。家族企業(yè)對(duì)新增崗位貢獻(xiàn)率占78%，吸納勞動(dòng)力占65%，創(chuàng)造GNP的50%以上。上市公司中家族企業(yè)占43%，前500家大型企業(yè)中，家族企業(yè)占175家[1]。美國家族企業(yè)的管理方法與模式，對(duì)社會(huì)生產(chǎn)率的提高作出了重要貢獻(xiàn)。福特將泰羅制移植到轎車生產(chǎn)中，開創(chuàng)了福特制這種現(xiàn)代企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)方式，遵循三原則：腦、體力勞動(dòng)分開；分工高度專業(yè)化；尋找最佳生產(chǎn)模式。該模式在降低轎車生產(chǎn)成本的同時(shí)，大幅度提高了工人收入，實(shí)現(xiàn)了供需的良性循環(huán)。

杜邦公司通過經(jīng)營委員會(huì)，開創(chuàng)了由領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)來取代個(gè)人決策的先河。該分權(quán)化組織變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為經(jīng)營委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司創(chuàng)立了杜邦管理模式，即財(cái)政集中、管理分散，集中和分散相結(jié)合。下屬機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算，分散的人員由公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合為緊密整體。該模式先后被杜邦、通用汽車公司及世界各國企業(yè)所效仿，極大提高了企業(yè)生產(chǎn)率。

控制權(quán)與家族關(guān)系是家族企業(yè)的兩大要件?？刂茩?quán)的直接表現(xiàn)是公司股權(quán)，許多家族企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展壯大一直在處理控制權(quán)問題。控制權(quán)對(duì)家族的意義在于，一方面是掌握企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，家族企業(yè)創(chuàng)始人幾乎都有強(qiáng)烈的控制企業(yè)業(yè)務(wù)的欲望；一方面是家族繁衍的直接表現(xiàn)，是家族進(jìn)化的“本性”外部化的結(jié)果[1]。如電腦大王王安和福特汽車公司的亨利·福特，都表現(xiàn)對(duì)控制權(quán)的強(qiáng)烈欲望。

家族企業(yè)初創(chuàng)階段，資金、技術(shù)的原因，幾個(gè)合伙人共同出資和技術(shù)投入，一起經(jīng)營管理，每個(gè)合伙人的控制權(quán)相當(dāng)。如1859年約翰·D·洛克菲勒成立第一家公司時(shí)，與其合伙人克拉克各出資2 000美元對(duì)公司進(jìn)行控制。1903年福特汽車公司成立，福特和麥肯森為公司共同控制人，各占25%股份。隨著企業(yè)壯大，亨利·福特逐漸提高持股比例，并最終完全掌握公司控制權(quán)。20世紀(jì)初，洛克菲勒家族也掌握了公司總額50%以上的股份，取得了絕對(duì)控制權(quán)[1]。研究表明，家族企業(yè)平均壽命23年，延續(xù)兩代的占39%，延續(xù)三代的僅占15% [1]。產(chǎn)權(quán)的過分單一成為家族企業(yè)延續(xù)的瓶頸。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行公司化和法人化已成美國家族企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

二、歐洲家族企業(yè)

家族企業(yè)是歐洲一種普遍的企業(yè)模式，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮著重要作用。超過10億美元的家族企業(yè)在歐洲逾20個(gè)。家族企業(yè)在英國最大的116家公司中占29%，法國家族企業(yè)占最大的200家公司的50% [2]。家族企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值65%以上[1]。在長期發(fā)展中，部分家族企業(yè)失去了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。有近二百年悠久歷史的克虜伯公司，在1967年將公司所有權(quán)移交給基金會(huì)組織，家族退出了對(duì)公司的掌管。成立于1851年的路透社，在1915年家族脫離企業(yè)。

歐洲家族企業(yè)多采用以下組織結(jié)構(gòu)模式：產(chǎn)品部主導(dǎo)全球混合結(jié)構(gòu)管理國際業(yè)務(wù)模式；控股經(jīng)營公司對(duì)國際業(yè)務(wù)進(jìn)行分權(quán)經(jīng)營模式。

德國拜爾公司采用第一種管理模式。監(jiān)事會(huì)和管理局為最高管理層。監(jiān)事會(huì)職責(zé)為選擇和監(jiān)督管理局。管理局為最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，有成員9名，下設(shè)投資、營銷、生產(chǎn)等多個(gè)委員會(huì)。公司組織由6個(gè)產(chǎn)品區(qū)共25個(gè)產(chǎn)品組來運(yùn)行[1]。產(chǎn)品區(qū)為全球結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，對(duì)管理局負(fù)責(zé)。公司總部設(shè)職能部門，為各產(chǎn)品區(qū)、產(chǎn)品組等單位提供職能服務(wù)和政策指導(dǎo)。此外，飛利浦公司、法國阿爾卡泰爾—阿爾斯通公司、德國戴姆勒—奔馳公司等也都采用該組織管理模式。第二種模式是公司規(guī)模擴(kuò)大、國際化程度提高情況下母子結(jié)構(gòu)的延伸。采用該組織模式的公司，擁有大量控股經(jīng)營公司。每個(gè)經(jīng)營公司獨(dú)立經(jīng)營，經(jīng)營公司與母公司為利潤關(guān)系。

歐洲家族企業(yè)經(jīng)歷了家族緊密控制企業(yè)、放松控制權(quán)、現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型三個(gè)階段。一項(xiàng)對(duì)法國的調(diào)查表明，因有家族控制傳統(tǒng)，全國大公司中有2/3為家族企業(yè)部分或全部控制，其中1/4為某家族或幾個(gè)家族直接管理。歐洲68%的企業(yè)，主要行政人員來自家族的委派。“許多企業(yè)家具有創(chuàng)建百年企業(yè)的理念。歐洲家族企業(yè)前行的動(dòng)力來自其根深蒂固的對(duì)企業(yè)控制的欲望。如果在增長與控制二者中選樣一項(xiàng)的話，許多家族企業(yè)寧愿放棄增長的機(jī)會(huì)，也不愿意將控制權(quán)拱手讓出?！盵1]

在公司治理方面，歐洲家族企業(yè)普遍實(shí)行雇員參與制。在德國，雇員可以進(jìn)入家族企業(yè)監(jiān)事會(huì)。在法國，雇員可以進(jìn)入企業(yè)的董事會(huì)。大多數(shù)家族企業(yè)建立了企業(yè)委員會(huì)制度，雇員參加企業(yè)委員會(huì)來參與公司治理。雇員參與制保障了勞資雙方對(duì)話，緩和了勞資矛盾。監(jiān)事會(huì)或董事會(huì)，使資方適當(dāng)關(guān)注職工利益。有助于職工了解公司經(jīng)營策略和境況，給予公司諒解，促進(jìn)勞資合作。保證了公司經(jīng)營的合理、合法性。職工出于自身考慮，對(duì)公司經(jīng)營合理、合法性予以關(guān)注，保證了公司正常、合理遠(yuǎn)行。有利于調(diào)動(dòng)職工的工作積極性.提高公司的生產(chǎn)效率[1]。

三、日本家族企業(yè)

日本家族企業(yè)有幾百年歷史，明治維新后，家族企業(yè)發(fā)展達(dá)到了高峰，誕生了如松下電器、豐田汽車、本田摩托等大型家族企業(yè)。中小企業(yè)基本都是家族企業(yè)。制造業(yè)占工業(yè)的99%，而在1980—1991年，日本制造業(yè)附加值的55%為中小企業(yè)所創(chuàng)造。家族企業(yè)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)可見一斑。1993年日本中小企業(yè)648.43萬家，占企業(yè)總數(shù)99.1%，吸納勞動(dòng)力4 000萬人，占就業(yè)總?cè)藬?shù)的78% [1]。endprint

日本家族企業(yè)按照發(fā)展階段由低到高，可分為以下四種類型：（1）邊緣型家族企業(yè)。這類企業(yè)以補(bǔ)充家庭收入作為目的，屬于副業(yè)型。家族成員在不影響主業(yè)前提下，利用業(yè)余時(shí)間和閑置人員進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營。在家族企業(yè)中占32.5%。（2）創(chuàng)業(yè)期家族企業(yè)。企業(yè)目的為維系家庭生產(chǎn)，屬于維持生計(jì)型。家族成員即使企業(yè)管理者也是生產(chǎn)者，企業(yè)和家庭財(cái)務(wù)、利潤和工資彼此不分。在家族企業(yè)中占12%。（3）成長中家族企業(yè)。按照現(xiàn)代公司制來建立的企業(yè)，家族成員為經(jīng)營主體，屬于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)型。企業(yè)與家庭財(cái)務(wù)、利潤和工資相分離。在家族企業(yè)中占34.1%。（4）接近社會(huì)化的家族企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由家族成員構(gòu)成，管理者和從業(yè)者為家族之外聘用人員，屬于現(xiàn)代企業(yè)型，在家族企業(yè)中占21.4% [1]。

在日本家族企業(yè)中，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“兩權(quán)不分”的特征，“業(yè)主制”與現(xiàn)代企業(yè)“股份制”有機(jī)融合。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)大多數(shù)掌握在創(chuàng)業(yè)者家族和親戚手中，由此也很少出現(xiàn)西方企業(yè)普遍存在的管理者機(jī)會(huì)主義行為。

家族企業(yè)注重培養(yǎng)員工的“忠誠心”。在雇傭制上，普遍實(shí)行“終身雇傭”，使員工一朝進(jìn)場(chǎng)，終身為家，形成了穩(wěn)定的職工隊(duì)伍。在分配制度上，多采用“年功序列制”，注重員工對(duì)企業(yè)的長期忠誠和貢獻(xiàn)。生活福利上從員工需要出發(fā)，加強(qiáng)員工安定感。為了從制度上保證職工的忠誠心，實(shí)行“員工持股”。企業(yè)設(shè)立員工持股會(huì)，幫助員工積累資金，購買公司股票。據(jù)調(diào)查，上市公司中實(shí)施員工持股率企業(yè)高達(dá)92.4% [1]。由此穩(wěn)定了股東，增強(qiáng)了員工歸屬感，調(diào)動(dòng)了積極性，幫助員工強(qiáng)制性儲(chǔ)蓄，日積月累，形成個(gè)人財(cái)產(chǎn)。

四、家族企業(yè)管理模式差異的文化根源

美國家族企業(yè)管理模式的特點(diǎn)，根源于美國文化的核心價(jià)值——個(gè)人主義。自主、自決、自負(fù)其責(zé)成為其核心價(jià)值觀。美國文化深深影響到美國家族企業(yè)。個(gè)人主義價(jià)值觀促進(jìn)了美國家族企業(yè)的興起，自由競(jìng)爭的觀念推進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展與壯大。機(jī)會(huì)均等觀念促進(jìn)了家族企業(yè)管理人員結(jié)構(gòu)的改變。家族成員不能壟斷一切管理職位，推動(dòng)了企業(yè)從家族外引進(jìn)管理人才，改變了管理人員結(jié)構(gòu)。個(gè)人主義的派生觀念是重視個(gè)體生命。美國家族企業(yè)非常重視員工生命權(quán)，因工致殘、致死的均得到公司的全力照顧。企業(yè)“參與制”體現(xiàn)了個(gè)人主義對(duì)每個(gè)個(gè)體存在的尊重。

歐洲文化的理性特點(diǎn)直接影響到家族企業(yè)的多樣化經(jīng)營。強(qiáng)調(diào)理性與科學(xué)、邏輯推理與分析的理性主義，使歐洲家族企業(yè)為分散和減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施多樣化經(jīng)營。主張自由、平等、博愛，提倡個(gè)性解放，崇尚個(gè)人價(jià)值觀的歐洲人文主義精神影響下，歐洲家族企業(yè)非常尊重雇員，重視其安全與福利，識(shí)才、愛才、用才。人與人之間的大規(guī)模分工合作，沒有“信用制度”的支持是不可能存在于家族或血緣關(guān)系的支持范圍以外的[2]。歐洲大部分國家屬于低信任文化[3]，信任只存在于血緣關(guān)系的群體內(nèi)。因信任度不高，家族成員之外難以形成合作關(guān)系，歐洲家族企業(yè)比美國更加普遍，由此以中小企業(yè)居多，而少有大型家族企業(yè)。異質(zhì)性是歐洲文化一個(gè)重要特點(diǎn)，文化的國際化交流使歐洲家族企業(yè)跨國界運(yùn)作非常普遍。

根源于中國儒家學(xué)說的“家”理論，直接導(dǎo)致日本家族企業(yè)十分倡導(dǎo)“家族主義”。以企業(yè)為家成為日本企業(yè)一大特色。日本家族企業(yè)中，血緣會(huì)對(duì)成員的地位產(chǎn)生一定影響，但不是絕對(duì)影響。日本對(duì)家族的延續(xù)看重的不是血緣和血脈，而是家名。注重家族名義的延續(xù)。日本對(duì)家的理解，不注重血緣關(guān)系，而更多是作為家族經(jīng)濟(jì)共同體來看待。正是這樣的家族觀，家族企業(yè)大量使用外人，而且控制權(quán)也愿意交給外人。日本家族文化觀支配下，企業(yè)生命周期普遍較長。企業(yè)和諧按照家庭標(biāo)準(zhǔn)來要求，并由此產(chǎn)生了“終身雇傭制”、“年終序列工資制”、“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”的日本經(jīng)濟(jì)管理三大支柱。

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[責(zé)任編輯 吳高君]endprint