簡(jiǎn)述當(dāng)前思政工作創(chuàng)新的必要性和措施

高翯

摘 要：本文以煤炭企業(yè)為研究對(duì)象例，以減員增效為目標(biāo)，分析了煤炭企業(yè)人工成本控制的重要性，進(jìn)而提出了降低人工成本的幾條途徑和若干方法。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；人工成本；降低；途徑；方法

近年來(lái)煤炭產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題一年比一年突出，鐵路運(yùn)輸瓶頸依然存在，用戶對(duì)煤質(zhì)的要求也越來(lái)越苛刻。所以，煤炭企業(yè)要想獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有加強(qiáng)管理，充分內(nèi)部挖潛，嚴(yán)控成本。因此，進(jìn)行人工成本管理，必須創(chuàng)新管理方法，必須注重發(fā)揮人的潛能，才能實(shí)現(xiàn)減員增效的目標(biāo)。

一、煤炭企業(yè)人工成本控制的重要性

（一）煤炭生產(chǎn)條件復(fù)雜，工資成本比重大。煤炭成本的高低，受地質(zhì)條件影響很大。煤層埋藏的深淺，煤層的厚度，地質(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等，對(duì)煤炭成本有直接影響。由于是地下作業(yè)，煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，工作地點(diǎn)分散并經(jīng)常移動(dòng)，形成多工種、多工序的聯(lián)合作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，勞動(dòng)組織復(fù)雜，需要的勞動(dòng)力多，工資費(fèi)用比重大。同時(shí)， 因井下作業(yè)環(huán)境惡劣， 工人勞動(dòng)強(qiáng)度大，各種補(bǔ)貼、津貼、返鄉(xiāng)補(bǔ)助、招工費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用較高， 工資性成本大約占到了煤炭產(chǎn)品總成本的50%左右，人工成本控制事關(guān)重大。

（二）人工成本管理關(guān)系到企業(yè)與職工之間的利益關(guān)系。人工成本的功能是由人的功能決定的。人工成本的主要功能有分配功能、激勵(lì)功能、勞動(dòng)力資源優(yōu)化配置功能、社會(huì)保障功能。人工成本直接反映了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者的全部投入，也是職工個(gè)人利益之所在，所以從根本上講，人工成本管理實(shí)質(zhì)上是如何處理，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。

（三）人工成本管理是提升煤炭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。人工成本管理還包括激勵(lì)與控制雙重含義，體現(xiàn)了投入和產(chǎn)出的辯證關(guān)系。在控制人工成本的同時(shí)，也必須合理增加人工成本的投入。人是一切管理的核心，以人為本，從人的全面發(fā)展，滿足人的各方面的需求，才能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。是形成企業(yè)的激勵(lì)和動(dòng)力機(jī)制的關(guān)鍵因素，對(duì)職工的積極性影響很大。因而人工成本管理直接影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、煤炭企業(yè)降低人工成本的途徑

從人力資源戰(zhàn)略管理的角度看，人工成本控制實(shí)質(zhì)上是發(fā)揮人工成本的功能，挖掘人力資源管理潛能，以較少的勞動(dòng)消耗，取得較大的產(chǎn)出，即減員增效。因此，降低人工成本的途徑有兩個(gè)：一是通過(guò)減員降低人工成本的絕對(duì)額；二是通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)降低人工成本。

（一）通過(guò)減員控制人工成本。目前，大多數(shù)礦井都采用了綜合開(kāi)采設(shè)備，大大降低了井下工人勞動(dòng)強(qiáng)度，提商了勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少了人員需求數(shù)量，人員過(guò)剩現(xiàn)象越來(lái)越突出。因此，國(guó)有煤炭企業(yè)迫切需要通過(guò)減員增效，分流富余人員。

（二）通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制人工成本。因?yàn)橹苯尤斯こ杀臼怯晒r(shí)消耗和小時(shí)工資率兩個(gè)因素來(lái)決定的，所以，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，是控制企業(yè)人工成本的有效途徑。隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人工成本持續(xù)上升是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。人工成本控制并不是要減少企業(yè)人工成本的絕對(duì)額，而是要將人工成本占總成本的比例控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。所以必須提高人工成本的投入產(chǎn)出比，根本問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

三、煤炭企業(yè)降低人工成本的方法

（一）減員措施。（1）人員分流。縱觀我國(guó)國(guó)有企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，富余人員分流主要有四種方法：一是發(fā)展型減人，通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使人員相對(duì)減少；二是體制型減人，使發(fā)主輔業(yè)分離，降低主業(yè)人工成本；三是政策性減人，在國(guó)家政策允許的范圍內(nèi)，實(shí)行內(nèi)部退養(yǎng)、提前退休等政策，以及終止、解除勞動(dòng)合同等手段，達(dá)到減人的目的；四是科技型減人，利用技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新等手段，提高機(jī)組的自動(dòng)化水平，減少崗位定員。（2）主輔分離。過(guò)去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，煤炭企業(yè)和其他國(guó)有企業(yè)一樣，為方便職工、滿足職工子女就業(yè)，都辦了學(xué)校、醫(yī)院、賓館、托兒所等后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)。這些本應(yīng)由社會(huì)舉辦的事業(yè)，如今越來(lái)越成為企業(yè)的包袱。企業(yè)應(yīng)該加快后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)的剝離工作，將后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行社會(huì)化和市場(chǎng)化，從而分流人員，降低人工成本。（3）組織結(jié)構(gòu)扁平化。扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一般模式，它是現(xiàn)代企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)快速變化在組織結(jié)構(gòu)上所做出的一種自我調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置，要求對(duì)重疊的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并。因而，它客觀上的利于減少管理機(jī)構(gòu)和管理人員的數(shù)量，對(duì)于企業(yè)削減冗員，提高管理效能具有重要意義。（4）生產(chǎn)柔性化。目前，煤炭產(chǎn)品產(chǎn)量受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響起來(lái)越明顯。因此，煤炭企業(yè)保證生產(chǎn)能力有足夠的柔性，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的波動(dòng)。但是在傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式下，為了應(yīng)對(duì)客戶的不時(shí)之需，企業(yè)必須保證最大產(chǎn)能，因而不得不儲(chǔ)備具有各種生產(chǎn)技能的生產(chǎn)員工。當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)不飽滿時(shí)，企業(yè)不得不向員工支付全額工資，勢(shì)必使企業(yè)承擔(dān)了無(wú)效的人工成本支出。鑒于此，在市場(chǎng)波動(dòng)的情況下，應(yīng)當(dāng)采用柔性生產(chǎn)模式，摒棄的按照生產(chǎn)線配備人員的傳統(tǒng)模式，代之以按業(yè)務(wù)單元配備生產(chǎn)人員的模式。各業(yè)務(wù)單元的員工應(yīng)當(dāng)具備一專多能的生產(chǎn)技能，可以隨時(shí)按照生產(chǎn)任務(wù)的變化變換工作內(nèi)容。（5）業(yè)務(wù)外包。企業(yè)可以將非核心業(yè)務(wù)和非重要職能，如設(shè)備維護(hù)等都職外包給社會(huì)組織，通過(guò)外部組織的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，以降低經(jīng)營(yíng)成本。業(yè)務(wù)外包后，對(duì)富裕下來(lái)的人力可以采取自然減員、勞務(wù)輸出、培養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗等方式予以妥善安排。

（二）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的措施。（1）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。增加教育投入，提高員工的職業(yè)技能和素質(zhì)，可以直接提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。在柔性生產(chǎn)條件下，由于員工需要不斷更換工作，以提高員工在不同作業(yè)中的轉(zhuǎn)換能力，必須培養(yǎng)綜合能力，使一人能夠勝任多個(gè)作業(yè)。另外，針對(duì)崗位技術(shù)更新、入廠、轉(zhuǎn)崗人員等特殊崗位和人員開(kāi)展專門培訓(xùn)。（2）提高自動(dòng)化水平。加大科技投入，提高設(shè)備的自動(dòng)化水平，是提高勞動(dòng)效率，減少人員配備的根本。特別是對(duì)于井下作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，風(fēng)險(xiǎn)比較高，應(yīng)當(dāng)列為機(jī)器替代人工的重點(diǎn)，并予以逐步實(shí)施。（3）加強(qiáng)薪酬激勵(lì)。工資包括獎(jiǎng)金是企業(yè)付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，具有激勵(lì)性質(zhì)。福利費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、住房費(fèi)用、醫(yī)療費(fèi)用具有保障性質(zhì)。成本管理的目的就是要使激勵(lì)性因素真正起到激勵(lì)作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無(wú)效支出。為此，要建立起工效掛鉤的分配制度，適當(dāng)拉大收入差距，降低固定工資的比重，提高浮動(dòng)工資比重。優(yōu)化工資分配制度，工資向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜，向高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜，向技術(shù)崗位傾斜。（4）增強(qiáng)薪酬制度的公平性。薪酬是對(duì)企業(yè)員工個(gè)人績(jī)效的貨幣性認(rèn)可，因此薪酬制度必然會(huì)影響組織績(jī)效。因?yàn)閯趧?dòng)者個(gè)人不僅關(guān)心自己獲得的報(bào)酬，而且也關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬的比較。如果員工感覺(jué)到自己的報(bào)酬與自己的投入不匹配，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，從而降低努力程度。因此，企業(yè)管理層要鼓勵(lì)讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，以減少其對(duì)薪酬的制度性懷疑，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)薪酬的信任感和公平感。

煤炭企業(yè)降低人工成本的途徑指的是降低人工成本的道路，降低人工成本的方法指的是鋪平通向降低成本道路的工作。因此，企業(yè)只有尋找到了降低成本的正確道路并且保證道路暢通，才能達(dá)到降低成本的目的。與此同時(shí)，人工成本控制是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，必須將其納入全面預(yù)算進(jìn)行管理。人工成本預(yù)算管理的要點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的定員、定額，在預(yù)算人工費(fèi)支出的基礎(chǔ)上，制定標(biāo)準(zhǔn)人工成本；動(dòng)態(tài)地監(jiān)測(cè)實(shí)際達(dá)到的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差距，加以分析后及時(shí)采取有效措施，把實(shí)際人工成本控制在成本標(biāo)準(zhǔn)之下。對(duì)不同的薪酬類別要采用彈性、剛性等不同的預(yù)算指標(biāo)，并納入企業(yè)的績(jī)效考核框架內(nèi)，將人工成本的控制壓力傳遞到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。同時(shí)，研究制定人力資源獲取、開(kāi)發(fā)、使用、保障和退出等每個(gè)環(huán)節(jié)的人工成本管理制度，做到規(guī)范管理，有序運(yùn)作。

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