醫(yī)院行政人員績效管理研究

●邵雨秋

醫(yī)院行政人員績效管理研究

●邵雨秋

隨著新醫(yī)改的進行，醫(yī)療市場的開放程度不斷加深，大量優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源涌入使醫(yī)院面臨更加激烈的競爭。國家對醫(yī)務(wù)人員分配的政策調(diào)整，強調(diào)建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，通過區(qū)分醫(yī)務(wù)人員的績效水平，并從經(jīng)濟利益層面給予激勵，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，調(diào)動醫(yī)院人員的積極性和創(chuàng)造性，希望促成醫(yī)院整體績效水平的提升。醫(yī)院行政人員作為醫(yī)院的輔助部門，一般采取簡單的行政管理方式，基本沒有建立績效評價及管理的體系，若長期忽視對行政人員績效管理，則問題勢必積少成多，可能成為制約醫(yī)院發(fā)展的瓶頸問題。

醫(yī)院 行政人員 績效管理 績效評估

最近幾年來我國先后頒布了新醫(yī)改和事業(yè)單位改革方案，要求構(gòu)建以公益性為中心的醫(yī)院績效管理機制，實施反映崗位績效和分級分類管理要求的收入分配機制是我國醫(yī)改的重點。然而，在政府公布的關(guān)于醫(yī)院績效改革的文件中，針對非醫(yī)務(wù)人員（行政管理人員）的績效改革要求并未明確。作為為醫(yī)院正常運行提供管理和服務(wù)的醫(yī)院行政人員，其工作服務(wù)質(zhì)量直接影響著醫(yī)院管理的水平，不注重醫(yī)院行政人員的績效管理必然會影響其工作質(zhì)量和醫(yī)院整體效益。所以，注重醫(yī)院行政人員績效管理問題，對于提高醫(yī)院效益和促進事業(yè)單位改革順利進行具有重大意義。

一、當前醫(yī)院行政人員績效管理現(xiàn)狀

一直以來，醫(yī)院行政人員的工作職能及重要性并未獲得充分的了解和認定。人們依然認為醫(yī)院行政管理人員技術(shù)含量較低，并不能像醫(yī)生那樣創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益。這樣的錯誤認識導(dǎo)致醫(yī)院行政人員在醫(yī)院內(nèi)部分配中長期處于不利狀態(tài)，其主要反映在行政人員的薪酬福利遠遠低于臨床一線。除工資以外，很多醫(yī)院的行政管理部門的績效管理并未根據(jù)崗位職能以及崗位業(yè)績?yōu)橹笜耍诠べY組成上大多數(shù)都是基本工資加上平均獎，這樣形成了“做多做少薪酬福利一樣”的管理模式，既沒有獎勤，也沒有罰懶的規(guī)定。此外，由于很多醫(yī)院都是根據(jù)機關(guān)行政級別管理機制，實施國家工資機制，采取向醫(yī)護人員傾斜的內(nèi)部薪酬機制，醫(yī)院行政人員的發(fā)展受到制約，例如：在專業(yè)技術(shù)職稱晉升方面，因受到醫(yī)院核定編制數(shù)、崗位設(shè)置等因素制約，職稱晉升并不是件容易的事。這些制度上的不健全直接影響了行政管理人員的工作熱情。

二、醫(yī)院行政人員績效管理存在的問題

醫(yī)院在行政管理人員績效管理過程中，通過長期的改革和努力，逐漸構(gòu)建了比較全面、比較系統(tǒng)的機制，每年根據(jù)衛(wèi)生部門的工作重點進行更新，所規(guī)定的指標，無論是可以量化或不可以量化的指標，均獲得了各個科室和醫(yī)院管理層的肯定。然而，筆者走訪調(diào)查了多家醫(yī)院，根據(jù)各個醫(yī)院的行政管理人員績效管理制度以及取得的效果，不難分析出，大多數(shù)醫(yī)院以前的績效管理機制還存在很多不符合當前醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀的地方，在實施過程中也出現(xiàn)了很多問題，對醫(yī)院行政人員績效管理的不重視也引起了醫(yī)院文化的逐漸消失，行政人員流動較大，醫(yī)院行政管理人員績效提供效果不明顯。本文根據(jù)調(diào)查事實，列出了目前醫(yī)院行政人員績效管理存在的幾點重要問題。

（一）沒有進行科學(xué)的崗位工作分析

眾所周知，崗位工作分析、薪酬機制、績效管理制度是醫(yī)院分配激勵制度的重要構(gòu)成部分，缺一不可。醫(yī)院行政管理人員崗位工作分析有助于協(xié)助人力管理部門和管理層在明確醫(yī)院行政管理人員績效指標和目標時，準確分析出每個崗位應(yīng)該承擔的角色，這不僅有助于績效指標更符合每個崗位，并且能夠防止指標和目標雖然分配到哪個崗位醫(yī)院行政管理人員肩上，然而由于其難以對指標產(chǎn)生直接的影響或難以控制指標的現(xiàn)象，最終使得指標形同虛設(shè)現(xiàn)象的產(chǎn)生。

忽略對崗位分析必然會引起醫(yī)院行政管理人員績效管理的諸多問題。由于崗位工作分析能夠較好地明確崗位職責和任職資格，并且最重要的是醫(yī)院能夠?qū)訉臃纸饽繕?、落實責任。在我國大多?shù)醫(yī)院中，崗位工作分析還未被廣泛關(guān)注，崗位職責模糊。

根據(jù)走訪調(diào)查各大醫(yī)院得知，很多醫(yī)院并未對行政人員的崗位工資進行分析，造成績效評估指標設(shè)計籠統(tǒng)，評估內(nèi)容不足，直接影響了對行政人員的績效管理，降低了管理的可執(zhí)行性，同時加大了考評者的主觀隨意性。醫(yī)院行政人員的工作能力僅僅只占有10%~17%，這明顯是不符合常理的。

（二）目標設(shè)置過于簡單，缺少針對性量化指標

對于醫(yī)院來說，醫(yī)院發(fā)展的根本是服務(wù)質(zhì)量的不斷提升和醫(yī)院知名度的不斷提高。對于這兩點來說，科學(xué)的考核指標都是難以考察的。對于服務(wù)質(zhì)量來說，根據(jù)某醫(yī)院月度績效考核表得知，科室主任在月度績效考核時普遍按照個人主觀意識或為了科室內(nèi)部和諧的考慮，往往對科室行政人員的績效評分都是綜合責任分數(shù)。對于醫(yī)院知名度的提升，除了有人為努力的因素外，還包括企業(yè)對于宣傳這一塊的投資力度和人員安排等，將醫(yī)院知名度作為考核標準同樣是不科學(xué)的。

（三）考核時間較長

相比于考核管理和年度履職考核來說，考核時間過長，考核管理人員難以清楚記得醫(yī)院行政管理人員的真實考勤情況，大多數(shù)都是直接上報全年全勤考核情況。年度履職考核的排名難以評定，由于日常綜合績效考核得分相對平衡，也缺乏具體的考核實施標準，大多數(shù)都是使用民主推薦形式確定的，逐漸形成了輪流坐莊的現(xiàn)象。分析年度履職考核數(shù)據(jù)可以明顯看出，除了優(yōu)秀外，全部人員均為合格。基于某種意義而言，這兩項考核已經(jīng)失去了自身設(shè)置意義。

（四）缺乏績效反饋環(huán)節(jié)

在績效管理過程中，績效反饋具有十分重大的現(xiàn)實意義。根據(jù)走訪調(diào)查各大醫(yī)院分析得知大多是醫(yī)院在行政管理人員績效考核后都未與被考核人員進行面對面交流溝通，醫(yī)院行政管理人員完全不知道領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的評定，也不知道從哪些方面來改正工作，打擊了醫(yī)院行政管理人員工作熱情，也沒有取得績效管理的目標。

三、提高醫(yī)院行政人員績效管理的對策和建議

（一）科學(xué)分析崗位工作

醫(yī)院行政管理人員績效是醫(yī)院行政管理人員外顯的行為表現(xiàn)，這樣的行為表現(xiàn)由很多因素引起。最深層次的因素為內(nèi)在動力，其次是人生觀、價值觀等等理念因素，一個組織的理念、態(tài)度等決定了組織的決策、指令和目標被分解成各個工作單位的目標，從而直接影響了組織的宗旨和戰(zhàn)略。組織確定了每個工作單位的目標也決定了職位的職能。處于最外層的職位職能是直接影響醫(yī)院行政管理人員績效的因素。所以，要想在組織中進行績效管理，就需要對每個職位進行清晰的描述，這就需要進行崗位工作分析。崗位工作分析即是把組織的每個職能合理地劃分到每個職位上，基于每個職位，確定其工作目標或責任，規(guī)定每個職位應(yīng)該承擔的各項職責與需要完成的任務(wù)，并基于該職責和任務(wù)制定合理的績效標準，確定各個職位和組織內(nèi)外其他單位和個人聯(lián)系，規(guī)定每個職位的權(quán)限，明確職位工作人員的基本素質(zhì)要求。

（二）改進評估方式，規(guī)范考評實施方法

評估方式在很大程度上影響評估目標的效果和考核結(jié)果的客觀真實性，它需要具有強大的信效度，并能夠被績效管理人員所認定，因此必須要求實施程序和方法具有合理性和規(guī)范性，這樣才能為績效管理提供基礎(chǔ)保障。對于醫(yī)院具體情況，要求每個科室設(shè)置考評小組，使用領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合的評分方法，對科室行政人員的績效管理各項指標進行評定，增強了績效管理的公正性。

（三）設(shè)計合理的績效評估周期

1.基于績效評估對象的不同，采用不同的評估周期?？冃гu估周期的確定，其實質(zhì)是在向醫(yī)院行政管理人員傳遞“醫(yī)院能夠為醫(yī)院行政管理人員提供多長時間進行某項績效改進”或“醫(yī)院行政管理人員具有多大的權(quán)限來確定怎樣安排自己的工作進程”等很多關(guān)于工作分配時間的信息。若把醫(yī)院行政管理人員績效評估周期時間定為一年，這在很大程度上反映了醫(yī)院行政管理人員能夠在一年的時間內(nèi)進行績效改進，達到醫(yī)院對他的職能規(guī)定。這樣的績效管理方式對提升工作績效是十分不利的。醫(yī)院中層行政管理人員的評估時間應(yīng)該定位每半年一次，一般行政管理人員最好設(shè)計為一個季度一次，年末進行匯總。

2.基于評估內(nèi)容的不同的，選擇不同的評估周期。評估的關(guān)鍵在于對醫(yī)院行政管理人員工作業(yè)績進行評估，也是對醫(yī)院行政管理人員崗位職責履行情況的評估，最好是在每月或每個季度進行評估。關(guān)于行政人員的工作態(tài)度、工作能力等并不需要每個月或每季度進行評估，一年一次最為合理。

3.高度重視平常的評估和記載。醫(yī)院每天的運營都包含了醫(yī)院行政管理人員工作績效，績效評估也必須是動態(tài)評定的。特別是在醫(yī)院，尤其是注重安全和高質(zhì)量服務(wù)，日常的評估十分重要。不能讓醫(yī)院行政管理人員出現(xiàn)這樣的想法，評估是年終的事，與日常工作評估無關(guān)緊要。必須引導(dǎo)行政人員知道，年終評估結(jié)果是平時行為的積累。

（四）構(gòu)建績效溝通機制

建立有效的溝通機制主要指在績效管理的整個過程中將信息的上達下傳制度化，通過具體的制度來保證信息傳達的準確性和有效性。有效的溝通在整個績效管理的過程中都非常重要，具體包括在績效計劃制定環(huán)節(jié)要全面收集醫(yī)院管理現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題等信息，在績效輔導(dǎo)溝通和績效考核階段要將績效管理的具體措施要及時傳達給各級醫(yī)院行政管理人員，并收集醫(yī)院行政管理人員意見及建議，特別是在績效結(jié)果應(yīng)用和績效目標提升階段，績效管理體系的制定者與執(zhí)行者，績效管理者與被管理者，管理者之間，被管理者之間都要加強溝通等。建立有效的溝通機制除了將績效管理整個過程相關(guān)的信息傳達過程制度化以外，還要使績效管理的各有關(guān)方面正確認識有效的溝通對于績效管理的建立與實施具有重要的作用，同時也是在管理循環(huán)中將績效管理水平不斷提升的一個有力推手。對于醫(yī)院來說，建立有效的溝通機制還要注意建立普通醫(yī)院行政管理人員之間的良好氛圍，促進醫(yī)院行政管理人員之間的良性競爭，將醫(yī)院行政管理人員的績效考核重點由原來的個人業(yè)務(wù)量向團隊業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)變，以削弱惡性競爭。除此之外，以人為中心，強調(diào)尊重人和滿足人的多方面需要，強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)解和開發(fā)，形成人本管理觀念也是非常重要的。

（五）建立及時的績效管理反饋機制

績效管理體制不僅僅只是加強上級對下級工作的監(jiān)督和檢查，而是為了提高員工的績效從而完成企業(yè)總體目標的目標。所以，績效管理體制中還必須加強績效反饋機制的建立，通過開展定期和不定期雙向溝通活動，使醫(yī)院準確掌握到行政管理人員完成工作量是否達到所定的績效目標、行政管理人員工作現(xiàn)實困難、行政管理人員對績效管理的建議。領(lǐng)導(dǎo)者在溝通過程中查找問題、找出解決方案、改正工作不足處，從而進一步完善醫(yī)院績效管理體系。

綜上所述，醫(yī)院行政人員績效管理機制的完善改變了以前醫(yī)院績效考核的簡單管理模式，使得以前“看不見，摸不著”的績效考核成為了清晰可見、操作性強、客觀公正的績效管理。經(jīng)過績效管理體系的改變實現(xiàn)績效管理目標，改變了以前僅僅憑借主管意識來實施績效管理的現(xiàn)象，使得醫(yī)院行政人員的績效評估、績效反饋有了真實的根據(jù)。績效指標的引導(dǎo)促進醫(yī)院行政人醫(yī)院行政管理人員作風的改正和醫(yī)院績效水平的提升，從而有效地提高整個醫(yī)院的管理水平。

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（作者單位：寧波市眼科醫(yī)院 浙江寧波 315040）

（責編:賈偉）

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1004-4914（2014）04-233-02