平衡計分卡（BSC）在飯店銷售業(yè)績管理中的研究分析

●方法林 呂新河

平衡計分卡（BSC）在飯店銷售業(yè)績管理中的研究分析

●方法林 呂新河

平衡計分卡在飯店銷售業(yè)績管理中運(yùn)用，是把飯店銷售的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控銷售的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。旨在業(yè)績管理中保留財務(wù)指標(biāo)的同時，通過引入客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長三個方面的測評指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效測評系統(tǒng)的不足，兼顧促進(jìn)財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的驅(qū)動因素，達(dá)到實現(xiàn)飯店業(yè)績的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，對現(xiàn)代飯店經(jīng)營管理的理論發(fā)展和實踐具有方向性的指引作用。

平衡計分卡 業(yè)績管理 績效測評

隨著信息化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，飯店面臨的競爭環(huán)境越來越全球化，所面臨的經(jīng)營環(huán)境也變得越來越復(fù)雜，越來越不確定，如何適應(yīng)飯店內(nèi)外部環(huán)境的變化將成為企業(yè)能夠生存并能夠擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢的重中之重。中國的酒店用20余年的時間走完了西方國家需要幾十年才走完的道路，這種跨越式的發(fā)展值得慶幸。但是酒店專業(yè)化管理的水平還需要進(jìn)一步的提高，走集約經(jīng)營的發(fā)展道路，了解自己的優(yōu)勢，集中精力做自己擅長的事，培養(yǎng)自己獨(dú)特的競爭力，適時適度地實施戰(zhàn)略管理。

競爭的加劇和企業(yè)的日益成熟，無論是酒店還是其他企業(yè)都應(yīng)有更加清晰、明確的發(fā)展戰(zhàn)略，更加清楚地認(rèn)識自己的發(fā)展實力及利潤來源，全面地衡量本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。而傳統(tǒng)的財務(wù)性績效評價只是記錄過去已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)活動的結(jié)果，很少提供和反映未來可能產(chǎn)生效益的因素，尤其是長期效益方面，容易導(dǎo)致短期行為。飯店典型的此類現(xiàn)象表現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)中，多數(shù)飯店為了適應(yīng)市場競爭的需要，成立了銷售部，其初衷和出發(fā)點都是為了增加銷售收入，但事與愿違，銷售部成立后如何加強(qiáng)管理，擴(kuò)大銷售以及對其業(yè)績的考核成為當(dāng)今飯店業(yè)一大難題，高星級飯店和集團(tuán)公司所屬飯店利用其國際訂房網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)獲取大量的客源，低星級飯店和單體飯店沒有高星級飯店和集團(tuán)公司所屬飯店的雄厚實力，紛紛加入國內(nèi)的訂房網(wǎng)絡(luò)，這些只能解決飯店的10%~20%的客源，80%~90%的客源要靠自己銷售部去努力解決，而且代價是很高的（相對此類飯店的房價，傭金在20%~30%之間）。眾多的單體飯店銷售政策之一是采用保險公司、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)的銷售策略即底薪加提成的方式激勵銷售人員努力完成銷售收入，實施帶來的結(jié)果是部分飯店銷售收入增長了，矛盾加大了，銷售部和銷售人員短期行為較嚴(yán)重，片面單純地只從自己的財務(wù)業(yè)績上關(guān)注，忽略了飯店的長期效益，在今天的社會發(fā)展中如果長期這樣不利于飯店的發(fā)展。作為一位長期從事飯店管理和研究的學(xué)者有必要向飯店管理者推薦平衡計分卡的運(yùn)用，以促進(jìn)飯店全方位的發(fā)展。

一、如何理解平衡計分卡

20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的Robert S.Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長David P.Norton在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出的適應(yīng)信息時代的新興績效評價方法——平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元業(yè)績評價系統(tǒng)。它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。哈佛管理評論（Harvard Business Review）將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經(jīng)雜志（Fortune）了解的1000家大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。

平衡計分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績。（1）財務(wù)角度：涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價要素,評價目的在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。（2）顧客角度：現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務(wù)顧客、滿足顧客、幫助顧客實現(xiàn)其價值取向,因此企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)以顧客和市場為導(dǎo)向,確定應(yīng)為顧客和市場提供的價值,并據(jù)此確定相應(yīng)的評價要素來衡量顧客層面績效。（3）內(nèi)部角度：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。（4）學(xué)習(xí)和成長角度：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會。

由此可見，平衡計分卡不僅提供過去成果的財務(wù)性指標(biāo)，同時從顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等三方面彌補(bǔ)傳統(tǒng)方法的不足。而且使績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，將績效考核作為戰(zhàn)略實施的工具，寓戰(zhàn)略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰(zhàn)略實施工具。

目前，我國飯店業(yè)大部分采取的仍然是工業(yè)化時代的以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)評價飯店的績效。這些企業(yè)評價(估)起源于19世紀(jì)末的美國。隨后的一個多世紀(jì)中，西方各主要經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家陸續(xù)開展了依據(jù)企業(yè)財務(wù)實績統(tǒng)計指標(biāo)的評估工作，并逐漸形成了美國的財務(wù)導(dǎo)向型、日本的經(jīng)營導(dǎo)向型、德國的償付能力導(dǎo)向型，以及英國的系統(tǒng)評價等幾種主要的企業(yè)評價模式。據(jù)不完全統(tǒng)計，主要西方國家現(xiàn)有的評價模式中，共涉及了67項企業(yè)財務(wù)指標(biāo)，其中，使用頻率最高的指標(biāo)集中在10項左右，著重考察的是企業(yè)的獲利能力、償債能力和經(jīng)營效率等方面的狀況。

近幾年來，評價績效的方法已經(jīng)越來越多,其顯著特征是在評價指標(biāo)中增加了很多非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢在于是面向未來的,能夠更好地體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景。它能指導(dǎo)管理者從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務(wù)評價體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價值的能力。本文應(yīng)用平衡計分卡的原理建立飯店對銷售的績效考核體系。

二、運(yùn)用BSC建立飯店銷售戰(zhàn)略性績效考核體系

平衡計分卡的四維角度與指標(biāo)設(shè)計：基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效考核體系就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，過去對銷售的考核只注重財務(wù)指標(biāo)，發(fā)展成保留并完善財務(wù)指標(biāo)，兼顧對顧客滿意程度，市場占有份額，質(zhì)量和服務(wù)，經(jīng)營效率和創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，綜合反映銷售業(yè)績的新型業(yè)績評價系統(tǒng)。該指標(biāo)體系應(yīng)包括以下幾個方面：

1.從財務(wù)角度評價銷售業(yè)績。評價銷售部的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略執(zhí)行的情況可以從不同的角度出發(fā)，為了真實、客觀、公正地綜合評價銷售部的業(yè)績，平衡計分卡雖然從四個方面進(jìn)行考量，但財務(wù)是其他三個方面的出發(fā)點和焦點，更是戰(zhàn)略的歸宿，從財務(wù)的角度考量其目的是解決飯店平均房價和REVPAR，最終是銷售收入的增長。

財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計和它的局限性：銷售部財務(wù)指標(biāo)能否實現(xiàn)是衡量銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。在分解財務(wù)目標(biāo)，衡量合適的財務(wù)指標(biāo)時，應(yīng)考慮到飯店處于什么發(fā)展階段，不同的階段有不同的財務(wù)管理側(cè)重點。比如在開業(yè)階段，為了提高達(dá)到飯店的人氣旺盛可能側(cè)重于出租率，淡化平均房價，或側(cè)重于會議、團(tuán)隊的銷售。飯店發(fā)展到成長期，出租率上升幅度較大，人氣旺盛時側(cè)重點在平均房價或更好的指標(biāo)REVPAR上，因此，飯店應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略主題和運(yùn)作目標(biāo)采用不同的財務(wù)衡量指標(biāo)。在制定平衡卡中，財務(wù)指標(biāo)的建立有助于其他三個層面指標(biāo)的建立。客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)發(fā)展這些指標(biāo)的結(jié)果最終也是為了實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)飯店的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過多年的教學(xué)和實踐并將研究的成果用于飯店實踐中檢驗，通過實踐檢驗篩選后的銷售業(yè)績的財務(wù)評價指標(biāo)設(shè)計內(nèi)容主要包括：（1）銷售收入增長指標(biāo)；2）REVPAR指標(biāo)；（3）新產(chǎn)品銷售比例；（4）人均銷售收入；（5）人均創(chuàng)利；（6）應(yīng)收賬款回收天數(shù)；（7）銷售費(fèi)用占銷售額的百分比；（8）客戶年平均消費(fèi)額；（9）從新客戶獲得收益的百分比，即從新客戶處獲得的銷售額除以總銷售。

2.從客戶角度評價銷售業(yè)績。雖然財務(wù)指標(biāo)有其局限性，但它是其他三個指標(biāo)的出發(fā)點和焦點，更是戰(zhàn)略的歸宿，僅用財務(wù)指標(biāo)作為唯一業(yè)績衡量指標(biāo)明顯不利于飯店的發(fā)展，但也不能不要。從現(xiàn)今飯店競爭格局來看，飯店的最終成果取決于客戶，所以所有的飯店把“客戶是上帝”放在自己的企業(yè)文化里作為經(jīng)營理念，向全體員工宣傳是不無道理的。只有滿足于客戶的價值期望、取悅于客戶，客戶才樂于投資于我們飯店的產(chǎn)品或服務(wù)。因此,以客戶指標(biāo)來評價銷售部門的業(yè)績正是適應(yīng)了當(dāng)今飯店競爭的需要。

客戶指標(biāo)的設(shè)計和它的局限性：客戶在企業(yè)發(fā)展中的地位隨著市場的成熟、行業(yè)內(nèi)外部競爭的越來越激烈而更為重要。如果要在這種競爭環(huán)境中生存下去并最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及遠(yuǎn)景目標(biāo)，提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)、培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)品牌在客戶心目中的形象是成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須關(guān)注如何吸引顧客，如何留住客戶。以客戶為核心所設(shè)計的平衡計分卡包括五個方面：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、客戶滿意度及客戶獲利能力，且每一個方面都有其特定的衡量指標(biāo)。其主要客戶評價指標(biāo)設(shè)計內(nèi)容包括：（1）市場份額（市場指數(shù)）；（2）客戶保持率；（3）客戶滿意程度；（4）客戶忠誠度；（5）客戶的投訴率；（6）客戶的流失率；（7）客戶的獲得率；（8）銷售成功率；（9）拜訪客戶的數(shù)量（電話拜訪、上門造訪）；（10）新客戶的增長率。

3.從內(nèi)部流程角度評價銷售業(yè)績。按照平衡計分卡的次序，首先從財務(wù)的角度出發(fā)，制定財務(wù)指標(biāo)，要達(dá)到財務(wù)指標(biāo)值，客戶層面需要做什么？怎么衡量？用哪些指標(biāo)衡量？這是客戶角度要解決的問題。那么如何才能圍繞財務(wù)和客戶進(jìn)行管理呢？內(nèi)部運(yùn)作流程必須要跟上。因此從內(nèi)部流程的角度考核銷售業(yè)績應(yīng)該怎么做？設(shè)置哪些指標(biāo)？是這個環(huán)節(jié)的主要問題。

內(nèi)部流程指標(biāo)的設(shè)計和它的局限性：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程著眼于飯店的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實上，無論是按時、按質(zhì)向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)還是為客戶創(chuàng)利，都是以飯店的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，飯店應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響服務(wù)的時間、我們產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)率的各種因素），明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是飯店改善經(jīng)營業(yè)績的重點。因此從銷售內(nèi)容管理來分析，內(nèi)部流程評價指標(biāo)設(shè)計內(nèi)容主要包括：（1）服務(wù)質(zhì)量；（2）內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)；（3）質(zhì)量主題活動策劃執(zhí)行；（4）營銷策劃活動執(zhí)行；（5）客史檔案管理；（6）每月每周的市場預(yù)測完成率；（7）部門工作效率。

4.從學(xué)習(xí)和成長的角度評價銷售業(yè)績。學(xué)習(xí)和成長層面是平衡計分卡的基點，也是為驅(qū)動飯店銷售部門學(xué)習(xí)與成長設(shè)計的目標(biāo)和指標(biāo)。財務(wù)、客戶和內(nèi)部運(yùn)營層面的目標(biāo)確定了飯店銷售為獲得突破性業(yè)績必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學(xué)習(xí)和成長層面的目標(biāo)為其他三個層面目標(biāo)的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是其他三個層面取得卓越成果的驅(qū)動因素。

如果飯店希望銷售能達(dá)到客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)實現(xiàn)，員工就必須肩負(fù)與以往截然不同的新責(zé)任?？梢詮膬蓚€方面看待飯店對銷售人員能力提高的需求，其一是需要能力的程度，其二是需要能力提高的員工比率。當(dāng)需要能力提高的程度很低時，正常的培訓(xùn)和教育足夠維持員工的能力。在這種情況下，員工能力提高將不會在平衡計分卡中占據(jù)重要的地位。但是，如果想實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶和長期的財務(wù)目標(biāo)時，就必須對員工能力進(jìn)行大幅度提升。

學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的設(shè)計和它的局限性：市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要新技術(shù)和新知識的運(yùn)用，不能像過去那樣搞銷售僅僅依靠漂亮的臉蛋，苗條身材就行了，靠得是知識的運(yùn)用和市場的把握，因此要求銷售人員進(jìn)行不斷的與之相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)飯店的發(fā)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取信息；設(shè)立良好的激勵體制，以激發(fā)職工的積極性。

研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都是從三組核心的成果指標(biāo)衍生出他們的員工目標(biāo)，然后根據(jù)成果的特定驅(qū)動因素來彌補(bǔ)這些成果指標(biāo)。在飯店銷售業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計中也完全可以借鑒這些好的指標(biāo)，具體使用這三組核心的衡量指標(biāo)是：員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。在這三組成果指標(biāo)中，又以員工滿意度的目標(biāo)最為重要，經(jīng)常被視為員工保持率和員工生產(chǎn)率的動因。通過分析研究學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)設(shè)計內(nèi)容主要包括：（1）員工滿意程度；（2）員工流動率；（3）員工知識水平；（4）員工的保持率；（5）員工培訓(xùn)次數(shù)；（5）員工培訓(xùn)的學(xué)時；6）內(nèi)部信息系統(tǒng)溝通能力等。

三、結(jié)語

“細(xì)節(jié)決定成敗。”平衡計分卡的概念表面上看起來不難理解，但實際操作中卻有一定的難度。利用平衡計分卡制定績效考核體系需要根據(jù)飯店不同情況相應(yīng)設(shè)計，它實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo),定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的企業(yè)經(jīng)營效績評價,從而有利于飯店經(jīng)營戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵方面,全面科學(xué)地評價飯店銷售效績，可以預(yù)見，平衡計分卡在眾多飯店的業(yè)績考核體系中將得到更廣泛的應(yīng)用。

[1]李青，陳丕積，秦彩虹.營銷績效評估實操.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002

[2]金燕，白皓，林銳標(biāo).平衡計分卡應(yīng)用實務(wù).海天出版社，2004

（作者單位：南京旅游職業(yè)學(xué)院 江蘇南京 211100）

（責(zé)編：若佳）

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1004-4914（2014）04-089-02