分析并探討醫(yī)院財務(wù)管理的途徑

●王惠玲

分析并探討醫(yī)院財務(wù)管理的途徑

●王惠玲

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院財務(wù)管理的重要性越加顯現(xiàn)，但由于傳統(tǒng)觀念或一些醫(yī)院財務(wù)管理者能力水平局限等因素，有的醫(yī)院財務(wù)管理狀況不盡人意，未起到管理者應(yīng)有的作用。文章分析了一些醫(yī)院在財務(wù)管理方面存在的不足，探討了醫(yī)院財務(wù)管理的途徑。

分析 醫(yī)院財務(wù)管理 探討管理途徑

醫(yī)院財務(wù)管理是指對醫(yī)院資金的籌集、分配、使用等財務(wù)活動所進(jìn)行的計劃、組織、控制、核算等工作。醫(yī)院通過多種渠道、多種方式積極籌措資金。財務(wù)管理者正確編制預(yù)算，合理安排支出，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高資金使用效率，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益及競爭力，認(rèn)真進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子決策提供準(zhǔn)確依據(jù)，這是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展對財務(wù)管理者的必然要求。

一、綜合分析一些醫(yī)院的財務(wù)管理狀況

1.不重視資金的時間價值。有些醫(yī)院的財務(wù)管理者，沒有資金的時間價值概念，對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營缺乏分析研究，主要體現(xiàn)在：一是對工程建設(shè)項目貸款無計劃性，導(dǎo)致工程建設(shè)項目的貸款閑置多月，醫(yī)院卻要為閑置的貸款支付高息；二是醫(yī)用材料、低值易耗品、總務(wù)物資和部分藥品等存在積壓現(xiàn)象，用于周轉(zhuǎn)的流動資金因此被占用；三是在采購固定資產(chǎn)之前，缺乏可行性論證，購入后因種種原因不能投入使用；四是投資（包括長期投資和短期投資）缺少投入、產(chǎn)出效益分析，最終達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)和效果；五是對房屋裝修的報批程序占用時間缺乏預(yù)見性，造成一方面醫(yī)療及行政用房緊缺，另一方面等待裝修的房屋卻較長時間空置等。由于財務(wù)管理者對資金的時間價值重視不夠，導(dǎo)致資金使用和投資效率低下，造成無形中的損失浪費。

2.缺乏總體清晰的財務(wù)管理思路。有些財務(wù)部門長期履行的是會計核算職能，財務(wù)人員只管記賬、算賬，沒有分析和管理的理念；有的醫(yī)院財務(wù)管理者不是財務(wù)會計專業(yè)人員，不具備財務(wù)知識和專業(yè)技能；有的財務(wù)管理者不懂財會電算化；有的不能正確認(rèn)識財務(wù)管理的職能，不能站在醫(yī)院全局的高度進(jìn)行策劃和經(jīng)營，對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動不從全局進(jìn)行認(rèn)真的分析研究；有的財務(wù)管理者對醫(yī)院的基建、藥劑、設(shè)備、資產(chǎn)、后勤等控制不嚴(yán)密，缺少制約性，沒有起到醫(yī)院財務(wù)全面統(tǒng)籌管理的作用。

3.財務(wù)管理制度不健全。財務(wù)管理制度是規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動的重要保證和基礎(chǔ)。但是，有的醫(yī)院或財務(wù)制度不完善，或是有制度不落實，沿用多年前制定的老制度，長期不進(jìn)行修訂和全面梳理；有的醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制制度目前仍然存在漏洞，有些實際工作中存在的問題，難以找到相應(yīng)的制度來管理，所以一旦問題暴露，責(zé)任不能落實到當(dāng)事人，結(jié)果出現(xiàn)問題相互推諉，導(dǎo)致難以嚴(yán)格管理的被動局面。

4.未實現(xiàn)全成本核算。醫(yī)院成本核算雖已實行多年，但僅是不完全成本核算，目前的成本核算存在不夠科學(xué)和不完善。例如，一些醫(yī)院未做到將業(yè)務(wù)活動過程中產(chǎn)生的各類耗費，按照成本核算對象歸集計入直接成本；有的不能依據(jù)核算原則，將管理費用準(zhǔn)確的分?jǐn)偟脚R床服務(wù)成本之中；一些供各科室共用的手術(shù)設(shè)備，主管成本核算的部門，則將這些設(shè)備的折舊費，全部由麻醉科或手術(shù)室承擔(dān)；有的主管成本核算的部門，按照臨床科室的需要，按月份人為地主觀調(diào)整其收入或支出，使嚴(yán)肅的成本核算變得機(jī)動，醫(yī)院因此缺乏明確的硬性考核指標(biāo)，使本來就不健全的成本核算缺乏科學(xué)性。

新時期醫(yī)院早已不再是處過去那種計劃經(jīng)濟(jì)時代下的管理體制，要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)形勢下發(fā)展壯大，就必須實現(xiàn)全成本核算。同時，要建立相應(yīng)的制度并將制度落到實處，通過全成本核算體系，最大限度地降低成本和控制不必要的支出①。

5.醫(yī)療收費管理不到位并存在不合理定價。醫(yī)療收費是社會關(guān)注的熱點，但有的醫(yī)院醫(yī)療收費價格管理卻不到位，體現(xiàn)在：一是醫(yī)院價格主管部門對收費人員培訓(xùn)不夠；二是“基本醫(yī)療服務(wù)價格收費標(biāo)準(zhǔn)”多年才修訂一次，偏低的收費標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院市場價購入的價格差距較大；三是醫(yī)院開展的新技術(shù)、新項目未及時上報，或上報之后長期得不到審批，導(dǎo)致醫(yī)院無收費標(biāo)準(zhǔn)；四是醫(yī)院在購置藥品、耗材、醫(yī)用材料、固定資產(chǎn)、總務(wù)物資等時，全部均是市場價購入，而基本醫(yī)療服務(wù)價格收費標(biāo)準(zhǔn)卻是國家統(tǒng)一定價。因此，如何管理醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)收費價格，是值得國家物價管理部門和價格監(jiān)督部門以及醫(yī)院價格管理者深思和研究的問題。

6.預(yù)算不落實，管理不到位。預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的主要內(nèi)容之一，是醫(yī)院資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。但有的醫(yī)院對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，對資金的使用缺乏計劃性，不重視預(yù)算的編制工作；有的醫(yī)院對下一年度的收入和支出金額，往往采取在本年度收支的基礎(chǔ)上，增加15%的方式計算出下一年度的預(yù)算，使得預(yù)算的編制缺乏依據(jù)。所以，支出審批不嚴(yán)格，開支范圍擴(kuò)大，預(yù)算的編制與執(zhí)行背道而馳。每到年終，預(yù)算收入或不能完成或超預(yù)算支出，財務(wù)預(yù)算往往流于形式。

7.財務(wù)管理者缺乏現(xiàn)代管理理念。有的醫(yī)院財務(wù)管理者觀念落后，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，工作效率不高，分析研究能力較弱；有的醫(yī)院財務(wù)隊伍呈現(xiàn)出將不強(qiáng)、兵不精的狀態(tài)，與現(xiàn)代高效的醫(yī)院財務(wù)管理要求相距較遠(yuǎn)。

8.財務(wù)管理者分析意識淡薄。陳舊體制使醫(yī)院財務(wù)人員缺乏舉一反三的能力，對醫(yī)院的經(jīng)營管理，僅從自身角度簡單分析財務(wù)狀況，不從醫(yī)院全局進(jìn)行總結(jié)和分析，不能站在醫(yī)院的高度來整合資源。有的醫(yī)院的財務(wù)管理，至今仍停留在粗放型和簡單化管理的狀態(tài)，不能提供具有說服力的依據(jù)，起不到作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子參謀和助手的作用。

9.無整體的網(wǎng)絡(luò)化管理。醫(yī)院計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理，可以改變傳統(tǒng)的管理模式，可使部門之間形成約束機(jī)制，網(wǎng)絡(luò)化管理既能簡化程序，提高工作效率，又能堵塞漏洞，強(qiáng)化管理并提高經(jīng)濟(jì)效益。但是，有的醫(yī)院的財務(wù)部門至今還是小網(wǎng)絡(luò)，處于“孤島”狀態(tài)。醫(yī)院的財務(wù)、資產(chǎn)、藥劑、設(shè)備以及后勤等部門未統(tǒng)一進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理，互不相聯(lián)，資源不共用，造成部門之間重復(fù)勞動以及總賬與明細(xì)賬不相符的局面。

二、探討醫(yī)院財務(wù)管理的途徑

1.高度重視資金的時間價值。資金的時間價值是一個客觀存在的經(jīng)濟(jì)范疇，資金閑置不用就是浪費。因此，醫(yī)院要重視資金的時間價值。因為，醫(yī)院的資金存放在銀行，存款利息幾乎忽略不計。而醫(yī)院要從銀行取得貸款，則要支付較高的利息。所以，醫(yī)院貸款要有計劃、有安排；醫(yī)院的投資尤其是長期投資，在投資之前一定要做可行性研究；還要科學(xué)計劃采購固定資產(chǎn)和醫(yī)用材料、低值易耗品、總務(wù)物資和藥品等，避免積壓造成浪費。

2.具有總體和清晰的財務(wù)管理思路。財務(wù)管理能否取得成效，能否由被動型管理轉(zhuǎn)向主動型管理，關(guān)鍵在于財務(wù)管理者是否具有總體清晰的管理思路。主要抓好資金流通過程中的管理，特別是基本建設(shè)及對外投資、經(jīng)濟(jì)合同事前和事中以及事后的管理、大額款項的支付、債權(quán)債務(wù)的管理、票證的簽發(fā)和發(fā)票的使用、內(nèi)部控制管理等。

財務(wù)管理者要站在醫(yī)院全局的高度，掌握財務(wù)管理的主動權(quán)，對醫(yī)院的固定資產(chǎn)和藥品、耗材、醫(yī)用材料以及總務(wù)物資等，實施有效的控制和管理。

3.加強(qiáng)財務(wù)制度化管理。建立健全各項財務(wù)規(guī)章制度，是做好醫(yī)院財務(wù)管理工作的前提，財務(wù)管理涉及醫(yī)院各方面，必須加強(qiáng)制度管理并使之涵蓋有關(guān)方面。同時，制度要有嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性，能夠約束和規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)行為，符合國家的法律、法規(guī)和醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定。若財務(wù)制度健全和管理到位，則可以保障經(jīng)濟(jì)有序運(yùn)行和提升醫(yī)院的競爭力。

4.實現(xiàn)醫(yī)院全成本核算。醫(yī)院全成本核算，是依據(jù)醫(yī)院管理和決策的需要，對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動。醫(yī)院全成本核算并非狹義的科室成本核算，其概念具有更豐富的內(nèi)涵，它是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動，能反映醫(yī)院的全成本狀況。全成本包含醫(yī)院科室成本、醫(yī)療服務(wù)項目成本以及病種成本等。醫(yī)院通過全成本核算與分析，能夠提出成本控制措施，降低醫(yī)院的成本，實現(xiàn)對全部成本的有效管理。

5.加強(qiáng)醫(yī)療收費管理并科學(xué)合理定價。醫(yī)院主管收費及價格管理部門的人員，要認(rèn)真分析研究收費項目，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各有關(guān)科室的收費工作，定期對各科室收費人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時上報新技術(shù)和新項目的成本核算資料；上級部門及國家價格管理部門應(yīng)縮短修訂《基本醫(yī)療服務(wù)價格收費標(biāo)準(zhǔn)》的時間，及時審批醫(yī)院開展的新技術(shù)和新項目的收費標(biāo)準(zhǔn)。另外，國家應(yīng)對醫(yī)院收費標(biāo)準(zhǔn)的計劃指導(dǎo)價與市場價之間的差額，給予相應(yīng)的補(bǔ)助等。

6.加強(qiáng)資金預(yù)算管理。預(yù)算管理是醫(yī)院全局性的財務(wù)管理行為，醫(yī)院要將各項收支均納入預(yù)算管理，通過訂立制度使預(yù)算的編制與執(zhí)行成為一種規(guī)范。財務(wù)管理者要將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，預(yù)算目標(biāo)要落實到各科室，各科室主任對本科室的預(yù)算負(fù)責(zé)。若年初預(yù)算中沒有的項目，醫(yī)院原則上不予列入支出范圍，目的是增強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算的強(qiáng)制性和嚴(yán)肅性，只有這樣，預(yù)算才不失去其本身的意義。

7.提高財務(wù)管理水平。要提高醫(yī)院財務(wù)管理水平，必須提高財務(wù)管理者的管理理念，應(yīng)積極參與學(xué)術(shù)交流活動，了解國內(nèi)外財務(wù)管理的新動態(tài)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的財務(wù)管理經(jīng)驗，拓寬知識面及更新觀念，將理財觀念融入財務(wù)日常工作中。同時，應(yīng)明確財務(wù)管理的職責(zé)，財務(wù)管理者不僅要加強(qiáng)醫(yī)院日常資金的管理，還必須懂得從宏觀上重視和加強(qiáng)對醫(yī)院全局的管理，為醫(yī)院獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益履行職責(zé)，做好服務(wù)工作。

8.搞好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動分析。搞好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動分析，是做好財務(wù)管理工作的必要前提。經(jīng)濟(jì)活動分析，是借助醫(yī)院統(tǒng)計和會計提供的資料，對醫(yī)院經(jīng)營活動中人力、物力、財力的配備和使用情況進(jìn)行研究，對醫(yī)院取得的經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析，以不斷尋求有效提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動分析是挖掘潛力、改進(jìn)工作、實現(xiàn)醫(yī)院理財目標(biāo)的重要手段。

9.實現(xiàn)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)化管理?，F(xiàn)代化的醫(yī)院應(yīng)實現(xiàn)全院聯(lián)網(wǎng)，使醫(yī)院的所有收入和支出、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、財務(wù)會計核算、全成本核算以及醫(yī)院績效管理等均在同一口徑下進(jìn)行。醫(yī)院信息化建設(shè)是優(yōu)化流程的重要手段，是提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、降低資源消耗和節(jié)約醫(yī)療成本的有效途徑，是加強(qiáng)財務(wù)管理的前提，它可以保證總賬與明細(xì)賬相符，可以為獲得可靠的信息和真實的數(shù)據(jù)提供保障。能為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)合理安排資金和正確決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

綜上所述，許多醫(yī)院的財務(wù)管理，均存在其不足之處，它阻礙著醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。新的《醫(yī)院會計制度》的出臺，對醫(yī)院財務(wù)管理者提出了更高的要求，財務(wù)管理者必須吸納和借鑒國內(nèi)外財務(wù)管理的先進(jìn)經(jīng)驗，提高管理水平和能力，采用先進(jìn)的財務(wù)管理手段，強(qiáng)化醫(yī)院財務(wù)管理的全局和重點，切實解決醫(yī)院財務(wù)管理中迫切需要解決的實際問題，盡快使醫(yī)院的財務(wù)管理水平與時俱進(jìn)，邁上一個新臺階。

注釋：

①劉茜.加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)管理之我見[J].財務(wù)管理，2013（6）:84-85

（作者單位：昆明醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院 云南昆明 650101）

（責(zé)編：若佳）

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1004-4914（2014）04-087-02