攜程藝龍去哪兒

李彤

一個陡然間翻轉(zhuǎn)的劇情：前兩年略顯保守被動、被后來者群起而攻之的在線旅游老大攜程，一夜之間，成為中國在線旅游最大的變量與進攻者。先是被傳出與去哪兒網(wǎng)合并的消息，后又截了藝龍、同程高調(diào)戰(zhàn)略合作的局，當上了同程的二股東。

突然間，中國在線旅游的主要玩家只剩下了三家，開始走向戰(zhàn)局已定的趨勢。走過14年進化史，到頭來，中國在線旅游領(lǐng)域除了攜程與藝龍，也只真正多了去哪兒一家而已，而且境遇、格局已經(jīng)截然不同。

藝龍受去哪兒激發(fā)，

但最終也被攜程徹底甩掉

1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人一起創(chuàng)辦了攜程。2000年，攜程營收691萬元，2001年達到4638萬元，2002年突破1億元、凈利潤1423萬元。2003年12月攜程在納斯達克上市后，攜程營業(yè)額及利潤仍保持高速增長。

同樣創(chuàng)辦于1999年的藝龍，確定旅游電子商務(wù)的定位比攜程晚了近兩年，但在納斯達克上市比攜程晚不到一年（2004年10月），可見其起步之猛，發(fā)展之快。

從那以后，攜程、藝龍被視為在線旅行領(lǐng)域之一時瑜亮。

上市以后，藝龍創(chuàng)始人把股權(quán)賣給全球第一大在線旅游商Expedia之后全部淡出。在美國股東遙控、職業(yè)經(jīng)理人打理下，藝龍與攜程的差距逐漸拉大。

2007年10月，在寶潔及聯(lián)邦快遞金考有16年工作經(jīng)歷的崔廣福出任CEO時，藝龍已經(jīng)沒有能力與攜程爭奪“全能冠軍”了。

崔廣福將酒店預訂作為唯一的核心業(yè)務(wù)，爭取集中力量在單項上戰(zhàn)勝對手。這個策略卓有成效，藝龍酒店預訂間夜數(shù)從2008年的400萬一路增至2013年的2580萬，但與攜程的差距并沒有縮小。藝龍與同程達成合作之時，所謂“18個月超越攜程”只不過是空喊的口號。

但是，藝龍規(guī)模上處于劣勢，而攜程在梁建章回歸后針鋒相對寸土必爭，雙方的渠道戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)打得很激烈。結(jié)果，雖然藝龍投入的市場費用只有攜程的一半，但已經(jīng)不堪重負。以2013年為例，藝龍、攜程市場費用分別為6.52億元和12.79億元，分別占各自營業(yè)收入的64%和23%。

酒店預訂業(yè)務(wù)增長的同時，藝龍的業(yè)績卻日益惡化。2011財年獲得3927萬元凈利潤之后，2012年急劇下降到47萬元，2013年虧損1.68億元。而2013年，攜程凈利潤為9.06億元。

拼命撈市，藝龍在研發(fā)方面的投入也無暇顧及。2013年，藝龍研發(fā)投入1.68億元，而攜程達到12.45億元。

回過頭來看，2012年是藝龍的拐點。從那時起，更多的市場營銷費用帶來更多的酒店預訂和營收，還有更大的虧損。所以2012年凈利潤只有47萬元，2013財年虧損達到1.68億元。照這條路走下去，虧損將越來越大。

有所得必有所失，專注酒店預訂的藝龍對機票業(yè)務(wù)基本聽之任之。2008年到2013年，機票預訂量僅從180萬張增至300萬張。而2013年第三季度，去哪兒網(wǎng)完成了對攜程機票預訂業(yè)務(wù)的超越，日均出票達15.7萬張。第四季度，去哪兒網(wǎng)在紐交所上市，市值超過30億美元。

去哪兒的成功讓藝龍知道了應(yīng)當去哪兒。原來世界第二大經(jīng)濟體重要細分市場冠軍的含金量這么高，如果藝龍酒店預訂超過攜程，市值或許比去哪兒還高，這意味著市值從6億美元以下到30億美元以上的飛躍。

2013年未，藝龍管理團隊在大股東支持下拿到創(chuàng)紀錄的價值6334萬元的期權(quán)，秣馬厲兵準備大干一場。

但藝龍的前景并不樂觀。從2007年到現(xiàn)在摸索了七八年，除了投廣告、返現(xiàn)金沒有更多的創(chuàng)新，財務(wù)壓力越來越大，沿用老辦法能追得上攜程嗎？而去哪兒網(wǎng)完成機票業(yè)務(wù)對攜程的超越之后，又雄心勃勃地猛攻酒店預訂業(yè)務(wù)，2013年完成間夜數(shù)1610萬，相當于藝龍的三分之二。這樣玩下去是藝龍超越還是被超越？

如果再賠掉幾個億，還是沒能奪得酒店預訂第一桂冠，無論是美國股東，還是職業(yè)經(jīng)理團隊都難以交待。

可以說，藝龍在與攜程的較量中已經(jīng)完敗，唯一的懸念是會不會被收購，以及被誰收購。

崔廣福是一位優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，在規(guī)模遠遠落后且得不到大股東有力支持的情況下，拿著相當于攜程一半的市場費用，一路窮追不舍。去哪兒的成功讓美國股東眼睛一亮，如能超越攜程成為酒店預訂第一，藝龍市值有可能從6億美元以下漲到30億美元以上。理想很豐富，現(xiàn)實太骨感。想當然的路徑設(shè)計，只是美夢一場。

三家效益為什么差這么多

2013年，藝龍、去哪兒分別虧損1.68億元和1.87億元，攜程凈利潤9.06億元。同樣從事在線酒店、機票預訂，為什么效益差別這么大呢？

先看藝龍，除前述市場費用占營收比值過大之外，每間客房每晚從酒店獲取的收入（間夜收入）落后于攜程是另一個重要原因。

從下圖可以看到，在2008～2009年期間，攜程間夜收入比藝龍高六七元錢，但都在下滑。而2010年、2011年攜程間夜收入逆勢上漲，并且訂房數(shù)量的增長亦不輸于藝龍。2011年之后，由于以去哪兒為代表的新生力量崛起，攜程的間夜收入開始掉頭向下，但與藝龍的差距拉大到20元以上。攜程品牌影響力強、規(guī)模大、議價能力強是出現(xiàn)這種局面的主要原因。當然人的因素也不容忽視，這期間梁建章赴美游學，范敏獨撐大局，表現(xiàn)出高超的管理水平。而職業(yè)經(jīng)理人崔廣福在不利條件下，用相當于攜程一半的營銷費用窮追不舍，成績也可圈可點。

攜程是鼠標、呼叫中心加水泥的典范，藝龍是跟風者，而技術(shù)導向型的去哪兒完全是顛覆者。攜程員工數(shù)超過2萬人，其中客服中心占1.4萬人。而去哪兒的核心力量是627名軟件工程師和594名產(chǎn)品經(jīng)理（2013年底數(shù)據(jù)）。去哪兒CEO莊辰超曾放言：假如我運營攜程，馬上把呼叫中心砍掉。但在現(xiàn)有的國情下，呼叫中心是必不可少的，攜程40%的業(yè)務(wù)來自呼叫中心。

下圖為三家公司運營成本占營收的比例。去哪兒的確更低，但有著1.4萬人客服中心的攜程并沒高到哪里去。沒有呼叫中心，讓那些不會網(wǎng)上訂票、不會玩智能手機人的怎么訂票？沒有客服中心，攜程和營收會減少40%，規(guī)模效益、議價能力下降，凈利潤減少的就不止40%。

去哪兒各項成本費用占營收的比值，與攜程相比運營費用只低了6%，其他都高出一大截。

特別值得一提的是，在百度（去哪兒大股東）每年輸送22億流量的情況下，去哪兒市場費用仍占到營收的45%，全年虧損1.87億元。要是沒有百度，去哪兒很難玩下去。

去哪兒就是依仗技術(shù)優(yōu)勢和廉價流量，機票和酒店預訂業(yè)務(wù)傭金遠低于攜程和藝龍。2013年，攜程、藝龍酒店間夜傭金才分別為54元和33元，兩家機票預訂傭金均為45元。去哪兒訂酒店、訂機票的傭金都是10.7元。

去哪兒玩的就是流量變現(xiàn)，2013年P(guān)C端22.4億流量全部來自百度（剛好與百度承諾值相等）；移動端7.8億流量來自客戶端app（下圖中藍線為去哪兒各季度PC端流量，單位百萬次）。

在百度搜索框中輸入酒店或者機票，查詢結(jié)果的前幾位準是攜程、藝龍、去哪兒、同程這幾家。不過別家是花大價錢買流量，去哪兒與干爹怎么結(jié)算就不知道了。

去哪兒做的事就是把來自百度的每一次查詢變成現(xiàn)金，下圖為每千次查詢的變現(xiàn)情況?？梢钥吹剑壳Т尾樵兡軌虍a(chǎn)生的收入不過250元上下，也就是每次不到三毛錢。這點收入到百度競價排名賣流量都不夠。所以去哪兒從根子上講就是個攪局者，想要盈利只有一種可能，就是擠倒攜程，然后漲價。

攜程每間夜傭金高達54元，藝龍33元，去哪兒只有10.7元。酒店為什么愿意付高價呢？首先，攜程房源含金量高，訂一間每晚150元的快捷酒店收10元不少了，訂一間每晚1500元的五星酒店收100元也不算多。其次，有1.4萬接線員的客戶中心帶來的客流，這部分市場需求主要是攜程來滿足，攜程對酒店的議價能力當然強。最后就是攜程能夠向酒店承諾最低訂房數(shù)。鼠標部分容易被超越，水泥部分則是多年積累的結(jié)果。

以后就是攜程帶著小伙伴們一起玩了？

在實力遠遜于攜程的形勢下，藝龍、去哪兒、同程等小伙伴自然而然地選擇主攻一項。原來業(yè)務(wù)線比較多的，比如藝龍就得做減法，有所為有所不為。但用戶要的是加法，是大包大攬的一站式、一條龍服務(wù)：機票、酒店、景點門票、餐飲、出租車及汽車租賃等。

在中國在線旅游江湖中，藝龍CEO崔廣福就像戰(zhàn)國時的蘇秦游說各路諸侯“合縱抗攜”。他的想法是專心做酒店，讓戰(zhàn)略合作伙伴去滿足用戶日益多樣化的需求。2013年，藝龍和去哪兒網(wǎng)約定，2013年3月至2016年6月，去哪兒網(wǎng)每季度最少從藝龍預訂45萬間客房，意在專注各自的強項圍攻攜程。2014年4月，藝龍又與同程高調(diào)合作，藝龍用戶的景點門票全部由同程提供，而同程的酒店預訂業(yè)務(wù)（現(xiàn)付部分）全部交給藝龍。

但沒有股權(quán)為紐帶的結(jié)盟很容易被強大對手分化，甚至不等分化自己就瓦解了。藝龍與去哪兒的合作只維持了半年就不歡而散，與其說莊辰超與崔廣福性格不合，不如說是去哪兒自己也想做大酒店預訂。結(jié)果，去哪兒網(wǎng)被藝龍告上法庭，而去哪兒網(wǎng)在《招股書》中披露此宗官司時“輕蔑”地說：藝龍不過是我們1240家OTA客戶中的一個。合作不成反倒多了一個仇敵。

梁建章則是當代張儀，利用本身業(yè)務(wù)強大、發(fā)揮資本雄厚優(yōu)勢，對與旅行相關(guān)線上線下公司或參股或控股。攜程憑借資本及業(yè)務(wù)雙重紐帶，讓小伙伴如行星圍線太陽那樣繞著攜程轉(zhuǎn)。

通過持股三大經(jīng)濟型酒店（如家、華住、7天），并購兩個酒店批發(fā)商，控股途家、參股移動酒店預訂公司、酒店客戶監(jiān)控和管理系統(tǒng)公司、易到用車、一嗨出租等，攜程在幾年間迅速搭建起自己的生態(tài)圈，“連橫事攜”在氣勢上完全壓倒“合縱抗攜”。

梁建章最近的一次出手格外富于戲劇性。據(jù)同程CEO吳志祥本人回憶，4月17日同程宣布與藝龍合作當晚，他收到攜程高層短信說梁建章想到蘇州來談?wù)劇Ｈ旌?，曾?jīng)的死敵就坐到了談判桌上。梁建章此前只與吳志祥在公共場合照過一面，沒見過同程其他高管。為緩解尷尬氣氛，梁建章問：“你們五個人一直在一起？”吳志祥回答說：“是的。”梁建章足足沉默了幾分鐘說：“咱們距離這么近，如果拼下去會很慘，如果合作會雙贏。”吳志祥說：“把你的門票業(yè)務(wù)給我。”梁建章說：“可以，但我們得參點股?！眳侵鞠檎f：“我們想獨立發(fā)展。”梁建章說：“我們支持?！敝链?，合方的大方向已經(jīng)定了下來，雙方僅用了兩個小時就商定了各項合作事宜。攜程向同程注資2.2億美元，超越騰訊成為僅次于管理團隊的第二大股東。

會后，吳志祥主動給藝龍CEO崔廣福發(fā)了短信，稱同程“根據(jù)自身戰(zhàn)略選擇了業(yè)務(wù)合作伙伴和資本合作伙伴”，并強調(diào)這是“意外”。崔回短信表示理解。吳志祥感到缺憾的是：早知與攜程“閃婚”，沒有與藝龍的“艷遇”多好。

在2.2億美元拉攏同程的同時，攜程還拿出1500萬美元支持途牛IPO。藝龍、去哪兒環(huán)顧四周，看得上眼的，現(xiàn)在或潛在的合作伙伴都是“連橫”面孔，心里能不發(fā)毛嗎？

據(jù)悉，同程與藝龍在酒店、景點門票業(yè)務(wù)上的合作為期一年，期滿后藝龍將會出局。吳志祥在給崔廣福短信時說到的選擇了業(yè)務(wù)合作伙伴和資本合作伙伴，是安慰之辭。業(yè)務(wù)和資本是分不開的，不為業(yè)務(wù)梁建章也不會付出資本。

到需要發(fā)力的時候，同程等小伙伴無需終止與藝龍的合作，只需漲一點價，藝龍不是說自己的用戶年輕，對價格敏感嗎？攜程如“堅壁清野”，藝龍，甚至去哪兒的用戶恐怕就會做鳥獸散。

據(jù)說，攜程還將投資美團或者大眾點評。本以為戰(zhàn)敗藝龍，搞定同程、途牛之后，攜程就只剩去哪兒要擺平?？磥砹航ㄕ略缫巡粷M足于做在線旅游行業(yè)的老大，而要成為一站式的O2O全生活消費服務(wù)商。 藝龍、去哪兒已經(jīng)不是一個層面的對手，沿著這條路走下去，與強大BAT直接對壘的一天早晚會到來。從目前跡象看，攜程最有可能選擇騰訊作為戰(zhàn)略合作伙伴。CEQ小江湖中的爭斗已成往事，BATX大世界里的合縱連橫會更精彩。

尾聲

攜程、藝龍、去哪兒的三國爭霸中，藝龍已經(jīng)失勢。單純從商業(yè)理性出發(fā)，從“梁”似乎是唯一出路。從騰訊神速批準攜程入股同程（騰訊原是同程的二股東，現(xiàn)在是三股東），說明騰攜之間是相互欣賞甚至已有默契。騰訊持有藝龍16%股權(quán)，但多年二股東當?shù)靡延须u肋味道。騰訊有可能比照與京東商城的合作方式，以數(shù)億美元現(xiàn)金加藝龍股權(quán)換取攜程15%或更多的股權(quán)。而攜程可以用騰訊給的美元向藝龍大股東Expedia購買全部或部分股權(quán)。攜程參股規(guī)模比藝龍小很多的同程拍出2.2億美元。而藝龍市值不到6億美元，剔除騰訊持有的部分，全盤私有化也才需要4億美元。

去哪兒莊辰超個性太強，臣服梁建章的可能性為零。由于這層關(guān)系，攜程與百度的合作也很難談下去了。結(jié)盟騰訊，吃掉藝龍之后，恐怕只有發(fā)改委和工商總局的反壟斷調(diào)查才能奈何攜程，去哪兒最終還得回過頭來與攜程業(yè)務(wù)合作，并時時提防不要淪為管道和工具。