如何不讓增長停下來

艾瑞克·庫切爾

互聯(lián)網(wǎng)科技領域正處于令人頭暈目眩的增長階段。很多初創(chuàng)的科技公司甚至拒絕了十億美元級別的收購，因為或許在幾個月后，他們就會收到幾十億美元的收購邀約。

根據(jù)我們的觀察，軟件領域在歷史上不乏類似的高速成長階段，但其增長和估值最后往往以慘淡的衰退收場。該領域生命周期內(nèi)的大起大落使得“營收增長”這一對企業(yè)價值創(chuàng)造起關鍵作用的因素很難把握。

維系持續(xù)增長最重要

在最新的研究中，我們詳盡地分析了從1980年到2012年大約3000家互聯(lián)網(wǎng)科技公司的生命周期特征。

我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)務增長是最為重要的因素。對于營收在40億美元以下的公司來說，營收增長率的提升對市值的推動是同等條件下利潤率提升帶來的推動的2倍；只有一個例外表明業(yè)務增長并不是頭等重要，當公司的營收達到40億美元之后，利潤率對公司的估值更加關鍵。

對于任何一家公司而言，業(yè)務增長的重要性不言而喻。眾所周知，軟件與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)這一領域的增長速度要快于其他領域。傳統(tǒng)的金融學理論認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造來源于兩個因素：業(yè)務增長與投入資本的回報。成熟企業(yè)的資本回報率通常很高，但對處于早期初創(chuàng)階段的公司而言，增長則顯得更加重要。

業(yè)務增長雖特別重要，但維持業(yè)務增長卻非常困難，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這方面有兩個特點。

其一，在這個行業(yè)里有著大量的初創(chuàng)企業(yè)，但是幾乎很少能夠成長為巨人。在我們調(diào)研的接近3000家公司里，只有28%的公司達到了每年一億美元的銷售額；3%的公司達到了每年10億美元的銷售額；0.6%的公司，也就是只有17家公司，年銷售額超過了40億美元。

其二，高速的增長往往是長期成功的關鍵。按照公司增長的速度，劃分為3個組：超速增長、普通增長、增長停滯。我們分析了96家年銷售達到10億美元的公司，他們當中有85%在初創(chuàng)階段分屬前兩個增長群體（超速增長群和普通增長群），有45%一直保持在這兩個級別內(nèi)，這意味著他們維持著恒定的增長速度。

當銷售達到10億美元的時候，相比其他低速增長的競爭對手，高速增長帶來的回報不僅讓他們在市場里站穩(wěn)腳跟，而且還有更加靚麗的表現(xiàn)與更高的市值。更有趣的發(fā)現(xiàn)是，對于那些增長一度受挫而后恢復增速的公司，其創(chuàng)造的市值是一直保持增速的同類公司的1/4。哪怕是短暫的松懈也會帶來長期的影響。銀行分析師們通常認為這個負面影響是不可逆的，也就是說增長一旦停滯就無法完全恢復。

分階段成長策略

盡管每個公司的自身情況不盡相同，但通過研究，我們給出了保持增長必需的原則。這些原則無論是初創(chuàng)企業(yè)還是營收數(shù)十億美元級別的行業(yè)巨人都可以從中獲益。

第一個結(jié)論是：增長是分階段的，從初創(chuàng)企業(yè)成長為數(shù)十億美元的巨人，我們定義了三個關鍵的階段：序幕階段、第一階段、第二階段。

在序幕階段，公司往往會通過對初期客戶進行訂制服務或者一次性銷售來測試產(chǎn)品與市場的匹配程度。序幕階段的最終目的是為了針對一個更加廣泛的客戶群來尋找到一個可以填補市場空缺的商業(yè)模式。這是一個至關重要的環(huán)節(jié)。因此市場從來不乏對它的研究和分析。

我們會對接下來的兩個階段更有興趣。在第一階段，公司會把注意力集中到真正可以帶來更多客戶和營收的業(yè)務上去。對于軟件與互聯(lián)網(wǎng)科技公司而言，這一輪對核心業(yè)務的圈定是對初期商業(yè)模型的印證。重要的是，在這個環(huán)節(jié)內(nèi)，大部分經(jīng)歷了快速增長的公司會選擇通過上市融資來擴充運營資本。

資本的注入可以幫助公司向新的客戶群或地區(qū)提供第一階段的產(chǎn)品或服務來維系業(yè)務增長。但大多數(shù)情況，新客戶吸引和轉(zhuǎn)化效率達到自然飽和后，第一階段的策略就無法再為公司的增長提供動力。對于任何希望保持增長的公司來說，必須尋找到第二階段的業(yè)務增長點。

第三條原則是支持第二階段增長的因素與前階段不同。第二階段的策略包括對第一階段產(chǎn)品在新渠道和新地區(qū)的擴張，對第一階段取得的成功在新的產(chǎn)品市場上進行延伸，以及將第一階段的產(chǎn)品構(gòu)建為一個平臺。

最后一點，成功的公司對于階段之間的過渡把握非常到位，而常見的錯誤則包括選擇在錯誤的時間點進行過渡。

五個關鍵推動因素

對于第一階段而言，有5點至關重要的因素支撐企業(yè)的增長：市場、盈利模式、快速適應能力，隱性發(fā)展和激勵機制。

首先是選擇合適的市場，通常比較理想的情況是一個沒有上限的市場。Google選擇的目標是這個星球上的每一個互聯(lián)網(wǎng)用戶 ——大約24億人口以及5000億美元（這一數(shù)字還在增長）的廣告投放市場。類似的是，Linkedin 選擇的目標市場則是每一個職場人士，以及任何一個期望雇傭職場人士的用戶。

其次，定義盈利模式。公司通過該模式去獲取市場的需求并擴大業(yè)務規(guī)模。如何將公司業(yè)務和產(chǎn)品提供的價值以最優(yōu)化的方式體現(xiàn)至關重要，因為這基本上定義了該公司的商業(yè)模型，而一個公司的商業(yè)模型確立之后往往不容易更改。舉個例子，一個很受歡迎的軟件公司之前將一階段產(chǎn)品的盈利模型建立在電子元器械——處理器本身的銷售上，之后該公司嘗試引入不同的盈利模式，即按照該產(chǎn)品的使用度來收費。雖然這一模式的改變?yōu)樗蠖鄶?shù)的客戶帶來了實惠，但那些沒有得到實惠的客戶發(fā)出了反對的聲音，因此該公司不得不又沿用之前的業(yè)務模式。

第三，保持快速的適應能力，這可以讓一個公司不羈絆于服務某一特定的用戶群體。有相當多的公司在追尋大型客戶的途中迷失了自己。為了獲取一個大客戶，這些公司在產(chǎn)品方向和價格上做出了巨大的讓步。盡管在部分情況下，這樣的努力能贏得一個很有影響力的大客戶，但此舉很可能不利于產(chǎn)品大規(guī)模開發(fā)使用。

第四，隱形發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)科技領域準入門檻越來越低，因此對初期的產(chǎn)品開發(fā)保持低調(diào)至關重要。在我們的幾次對CEO們的采訪中，CEO們都表示對知識產(chǎn)權(quán)保護力度的薄弱是行業(yè)準入門檻大幅降低的一個顯著特征。

第五，應當給予公司領導層適當?shù)募?，使得領導層自始至終對公司的業(yè)務增長保持投入和專注。對于很多初創(chuàng)公司來說，很少考慮到公司在上市之后公司文化以及激勵機制的變更帶來的影響。正確的做法是，一個公司和他的領導層應當專注于如何創(chuàng)建十億美元級別的營收而不僅是市值。

新階段成長法則

第二階段代表了新的挑戰(zhàn)，對于已在市場立足的公司，下一步應該怎么辦？銷售額在10億美元以上的公司基本采用了以下三種成長策略中的至少一種來跨過這個界限。

1.幸運的公司得以將第一階段確立的商業(yè)模型擴展到第二階段。這些公司打開了新的市場、新的產(chǎn)品集散地（比如Google隨后推出的gmail），或者新的產(chǎn)品領域（比如Amazon向新的零售商開放它的電子商務引擎）。然而這一類方案的局限性在于，它需要目標市場大到足以讓第一階段的增長需分成幾步來完成。

2.把經(jīng)歷過考驗的商業(yè)模型延伸到臨近和相關市場。例如微軟將他在桌面操作系統(tǒng)領域的成功復制到了服務器操作系統(tǒng)領域，并最終運用到企業(yè)級應用程序領域（比如Dynamics和SharePoint）。此外，很多公司將大規(guī)模并購作為業(yè)務擴張的關鍵手段，在相鄰市場站穩(wěn)腳跟并克服整合中的困難。Oracle主要通過大額并購來組成他的企業(yè)級軟件應用產(chǎn)品線。Adobe、SAP和Symantec同樣使用類似的并購手段來獲取相鄰市場的份額，在合并后的業(yè)務整合中表現(xiàn)也很出色。

3.通過把核心產(chǎn)品打造為一個平臺化的生態(tài)系統(tǒng)，并鼓勵基于該系統(tǒng)的來進行產(chǎn)品與服務研發(fā)。微軟公司就成功地使用了這一戰(zhàn)略，它將其在PC操作系統(tǒng)領域的領先地位轉(zhuǎn)嫁到了PC相關軟件開發(fā)領域。Salesforce公司也采取了類似作法，開發(fā)force.com平臺。該平臺鼓勵開發(fā)人員使用他提供的編程接口來開發(fā)新的產(chǎn)品，并通過這一手段為salesforce.com 提供富有前瞻價值的產(chǎn)品與服務。

把握過渡與漸進

確定增長階段過渡的時間點不是一件容易的事，行動過于迅速會致使公司向競爭對手拱手讓出第一階段潛在的市場份額；而行動遲緩會造成公司業(yè)務增長緩慢并使估值降低，最終喪失參與市場競爭的資格。

因此，判斷過渡的時機非常關鍵。通過研究，我們給出了幾個領先的指標用以判斷增長是否會陷入停頓：市場飽和造成客戶增長幅度緩慢、新客戶的實際市場價值周期減少、來自同生態(tài)系統(tǒng)的業(yè)務伙伴合作力度減弱，以及市場新入者攪局。最后，關鍵崗位如銷售、售前或者工程等部門的重要員工離職也能側(cè)面反映增長放緩。

當正確的時機來臨，公司應當對第二階段的發(fā)展策略進行預測，并且謹記一些常犯的錯誤。首先，有一些公司針對增長的第二階段選擇了錯誤的市場與產(chǎn)品，這一類失敗通常歸于沒有對新市場做足夠多的調(diào)研，亦或內(nèi)部的資源與研發(fā)能力有限。其次，一些公司可能對第二階段增長所需要付出的資源以及預算投入力度不夠，在很多已經(jīng)解散的軟件公司中不乏有這樣的例子。