殘酷Netflix

吳浩+周浩

當(dāng)員工犯第一次錯(cuò)誤時(shí)會(huì)被警告，而犯第二次就會(huì)被開(kāi)除；年離職率高達(dá)20%，基本上幾年間就會(huì)換一批人馬；工作沒(méi)有任何標(biāo)準(zhǔn)的流程可以遵循，一切充滿著混亂；績(jī)效沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)與記錄，管理人員完全憑自己的喜好開(kāi)除、保留員工。當(dāng)一位員工如此評(píng)論自己的公司，你是否能想象這是一家自2009年以來(lái)股價(jià)飆升10倍以上，擊敗眾多強(qiáng)勁對(duì)手，硅谷最具創(chuàng)造力與競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一。它就是Netflix，世界上最大的流媒體（在線視頻）播放服務(wù)商，最近《紙牌屋》的熱播讓Netflix一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。

早年做在線DVD租賃業(yè)務(wù)，依靠用戶支付固定費(fèi)用就可無(wú)限制租賃的運(yùn)營(yíng)模式，Netflix擊敗了當(dāng)時(shí)DVD租賃業(yè)務(wù)的霸主Blockbuster。2007年，Netflix開(kāi)始提供流媒體服務(wù)，至今已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本土訂閱用戶超過(guò)HBO（付費(fèi)電視領(lǐng)導(dǎo)者），網(wǎng)絡(luò)高峰下載流量占比遠(yuǎn)高于YouTube（33%Vs15%）的業(yè)績(jī)。2012年開(kāi)始，Netflix又開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈后端發(fā)力，開(kāi)始利用大數(shù)據(jù)分析來(lái)精確提煉客戶需求，整合各方自產(chǎn)長(zhǎng)視頻。

Netflix的幾次迭代，看似華麗轉(zhuǎn)身，卻一次比一次驚險(xiǎn)，玩的都是顛覆自己的戲碼，而驚險(xiǎn)之中還能輕盈起舞，靠的還是他們強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。讓業(yè)界奇怪的是，Netflix對(duì)恐懼文化、高離職率等諸多問(wèn)題毫不避諱，很多甚至是有意為之。

毫不避諱恐懼文化

勞拉，是一位為Netflix發(fā)展初期做出重要貢獻(xiàn)的會(huì)計(jì)員，她為公司設(shè)計(jì)了精確的租賃追蹤系統(tǒng)，使公司可以區(qū)分不同忠誠(chéng)度的客戶。然而在IPO后，Netflix需要的是受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師，而勞拉只有社區(qū)大學(xué)文憑，盡管她有不凡的功績(jī)與良好的人緣，還是被干脆地“請(qǐng)走”了。創(chuàng)業(yè)元老尚且如此，其他員工還會(huì)有例外么？

公司在官方文檔里直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)明：我們是專業(yè)團(tuán)隊(duì)，而非“大家庭”；忠誠(chéng)是好，但不是我們的追求，我們不迷信功勞，更不在乎苦勞；我們的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)明智地招募、發(fā)展和裁員……

這家硅谷的明星公司到底采用的是什么樣的管理文化與體系？又為何如此管理呢？

如果用兩個(gè)詞概括Netflix的管理理念的話，那應(yīng)該是：精英與自律。而它的管理邏輯也非常簡(jiǎn)單：確保團(tuán)隊(duì)中都是高效、負(fù)責(zé)的精英人才，然后以“常理”管理員工（這基本上意味著“放養(yǎng)”式的管理）。無(wú)論是在設(shè)置團(tuán)隊(duì)和個(gè)人分工的組織模式還是在調(diào)配、激勵(lì)、培養(yǎng)三大支持系統(tǒng)上都可以看到，Netflix的每一項(xiàng)舉措都是試圖把這兩件事推向極致。

對(duì)于精英人才的執(zhí)著是Netflix管理的基本哲學(xué)，他們主張：公司能為員工提供最好的激勵(lì)不是日托、不是臺(tái)球桌，也不是壽司午餐，而是卓越的同事。

這一理念來(lái)源于創(chuàng)業(yè)早期的一個(gè)事件：當(dāng)時(shí)Netflix受互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂波及而不得不進(jìn)行裁員，然而在裁員后卻發(fā)生了意料之外的業(yè)務(wù)爆炸性增長(zhǎng)，在此情況下，HR找到一位被裁掉所有下屬的主管，準(zhǔn)備為其再招聘下屬，卻受到對(duì)方的拒絕，問(wèn)其原因竟然是他發(fā)現(xiàn)與其天天給下屬收拾爛攤子還不如自己包攬工作來(lái)得更快樂(lè)。Netflix高層恍然大悟：原來(lái)優(yōu)秀的員工不僅對(duì)于公司本身的業(yè)績(jī)重要，對(duì)同事的工作環(huán)境也有舉足輕重的影響，因而，Netflix對(duì)精英人才的執(zhí)著就在此后逐步建立起來(lái)。

Netflix的管理體系看似另類，與傳統(tǒng)的人力資源管理大相徑庭，但事實(shí)上任何一個(gè)組織的政策設(shè)計(jì)得再怪異，也不會(huì)跳出人力資源管理的結(jié)構(gòu)框架，這使我們可以以結(jié)構(gòu)化的人力資源管理視角對(duì)他們的管理體系一探究竟。

無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的組織模式

由一個(gè)結(jié)構(gòu)化的思維來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的組織模式包括橫向上的經(jīng)營(yíng)模式、縱向上的業(yè)務(wù)流程、整體上的組織結(jié)構(gòu)和個(gè)體上的崗位系統(tǒng)。組織模式?jīng)Q定了對(duì)于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人工作任務(wù)的設(shè)定，換言之，決定了“誰(shuí)在什么位置做什么事”。

在經(jīng)營(yíng)模式上，Netflix有意地保持著經(jīng)營(yíng)模式的單一性，以減少業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度（只有DVD租賃和流媒體兩種業(yè)務(wù)，甚至在2011年的時(shí)候還想把兩種業(yè)務(wù)拆分為兩個(gè)公司，但因市場(chǎng)的強(qiáng)烈反對(duì)而不得不作罷）。

由于業(yè)務(wù)復(fù)雜性降低，公司人員的復(fù)雜性也開(kāi)始降低，也由于他們具備了簡(jiǎn)單而一致的目標(biāo)，也更能夠?qū)T工進(jìn)行對(duì)比以便篩選出精英。

另外的作用是方便了無(wú)邊界協(xié)作。由于業(yè)務(wù)單一，這形成了企業(yè)內(nèi)無(wú)邊界協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)，即員工都集中在同一類業(yè)務(wù)上，角色時(shí)刻因任務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、跨部門協(xié)作形成了常態(tài)。相應(yīng)的，Netflix也極力使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并極力使每個(gè)崗位職責(zé)“足夠大”，弱化崗位邊界，構(gòu)造柔性的、網(wǎng)狀的協(xié)作關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，Netflix幾乎沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，取而代之的是以一種建立在同事之間的嚴(yán)格的相互要求與緊密的協(xié)作鏈條之上的柔性流程。

組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位系統(tǒng)的柔性，都是因?yàn)樗麄兿嘈牛谩俺＠怼贝妗耙?guī)范”管理員工，往往可以付出更少的成本，獲得更好的效果。當(dāng)然，這些的前提是對(duì)于負(fù)責(zé)任的精英，這些人知道什么是更好的工作方式，也知道什么是對(duì)公司更好的選擇，而規(guī)范只會(huì)讓他們束手束腳。

苛刻的配置系統(tǒng)

配置系統(tǒng)決定員工招入和淘汰，以及在組織內(nèi)如何再配置。很顯然，確保企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工都是高效的、負(fù)責(zé)任的精英，是Netflix整套管理體系的基礎(chǔ)，是其組織模式發(fā)揮作用的先決條件。

因此在招聘方面，對(duì)公司中的每個(gè)職位，Netflix尋求的都是行業(yè)中頂尖的人才，并支付高于市場(chǎng)10%～20%的薪酬。除了能力出類拔萃，公司還要求員工是“完全成熟”的個(gè)體：

自覺(jué)地把公司的利益放在首位；

能清晰地理解團(tuán)隊(duì)的需求并提供支持；

可以開(kāi)放地與同事交流不同的觀點(diǎn)。

為此，Netflix的招聘，更多是從其他明星企業(yè)招攬稍年長(zhǎng)的具備成熟工作經(jīng)驗(yàn)的人才，而非像這些企業(yè)更關(guān)注“明星畢業(yè)生”。

而在人力資源的再配置方面，Netflix的做法依舊與傳統(tǒng)大相徑庭，在公司中升職與調(diào)動(dòng)只能算作一種巧合（如果有的話），他們并不傾向于把優(yōu)秀的員工提拔至更高的崗位，也不習(xí)慣為不適應(yīng)目前崗位的員工尋求適合的位置。相反他們會(huì)對(duì)原有的崗位進(jìn)行再配置，用他們自己的話說(shuō)，他們每年都會(huì)“重新”招聘一次自己的員工，對(duì)每個(gè)人的薪酬依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格的漲落，仍然以高于其10%～20%的水平重新定位，而不是依據(jù)員工在企業(yè)中的年限逐年上升。之所以這么做，因?yàn)镹etflix認(rèn)為傳統(tǒng)的薪酬模式不合“常理”：如果不以市場(chǎng)方式定薪，薪酬低了員工就會(huì)跳槽，高了員工就會(huì)賴著不走。

另一方面，正如前面所講到的，Netflix的淘汰制度極其嚴(yán)格而且不留情面，他們寧愿付一大筆“分手費(fèi)”來(lái)降低管理者開(kāi)除員工的負(fù)罪感，也不愿將一名績(jī)效平平的員工留在崗位上。

在完成精英團(tuán)隊(duì)的塑造后，在“常理”邏輯之下，Netflix認(rèn)為負(fù)責(zé)任的精英既不需要約束也不想要約束。因而在嚴(yán)苛的配置系統(tǒng)之外的各個(gè)部分，都賦予員工極大的自主權(quán)。

毫無(wú)彈性的激勵(lì)系統(tǒng)

承接它柔性的業(yè)務(wù)流程和網(wǎng)狀協(xié)作關(guān)系，Netflix采用一種開(kāi)放式的360度考核方法，讓員工彼此開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)?、要求彼此的工作。因?yàn)槊總€(gè)員工為了能順利完成自身的工作，他們需要為自己選擇最優(yōu)秀的協(xié)作者，并對(duì)他們提出合理的要求，而他們自身也有為同事提供相同回報(bào)的義務(wù)。

但在Netflix是沒(méi)有績(jī)效工資這項(xiàng)收入的，考評(píng)的結(jié)果主要運(yùn)用于淘汰機(jī)制，部分用于核定員工的“市場(chǎng)價(jià)值”，體現(xiàn)到年度的薪酬重估上。每個(gè)員工自入職到離開(kāi)，無(wú)論績(jī)效如何公司都會(huì)支付其全額薪酬，Netflix認(rèn)為，如果員工是“完全成熟”的，那你就不需要用薪酬去激勵(lì)他們，多付錢不會(huì)讓他們變得更努力或者更機(jī)靈。

Netflix對(duì)股權(quán)激勵(lì)的使用也極其另類：?jiǎn)T工每個(gè)月都可以自由選擇（0～100%）用多少工資投資于公司的期權(quán)，這些期權(quán)會(huì)相對(duì)市場(chǎng)價(jià)格有一定的折扣，同時(shí)是fully-vested（全額法定權(quán)益）的（大多公司在使用期權(quán)激勵(lì)員工時(shí)會(huì)設(shè)置一個(gè)vesting period（接管期限），員工在此期間離開(kāi)公司期權(quán)就不會(huì)兌現(xiàn)），公司不會(huì)以此來(lái)綁架員工的忠誠(chéng)（他們認(rèn)為彼此之間的忠誠(chéng)應(yīng)該是有限的，公司在員工犯錯(cuò)時(shí)會(huì)給一次機(jī)會(huì)，而公司短暫的業(yè)績(jī)不佳員工也會(huì)繼續(xù)抱有信心）。

在其他激勵(lì)措施方面，Netflix既不是也不想成為一個(gè)“充滿人文關(guān)懷”的公司，相反，他們認(rèn)為這么做很虛偽。他們把報(bào)酬最大限度地以現(xiàn)金方式支付給員工，因?yàn)樗麄兿嘈抛约赫心嫉摹巴耆墒臁钡木@然有能力決定如何把自己的錢花在刀口上。

缺失的培養(yǎng)系統(tǒng)

對(duì)于公司的培養(yǎng)系統(tǒng)，Netflix輕描淡寫(xiě)：“完全成熟”的精英懂得通過(guò)經(jīng)歷、觀察、自省、閱讀與討論自我培養(yǎng)，只要公司為其提供卓越的同事。是的，說(shuō)白了就是什么都沒(méi)有。從他們的管理哲學(xué)也可以看出，他們既不想也不會(huì)覺(jué)得應(yīng)該去培養(yǎng)員工。而在他們的體系下員工自身具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，且不說(shuō)“完全成熟”的精英無(wú)論外界環(huán)境如何，都會(huì)以成長(zhǎng)的視角要求自己，只就客觀因素而言，很顯然，一旦自身能力無(wú)法跟上公司的需求，就會(huì)被要求走人，員工對(duì)此自然不會(huì)怠慢。

究竟做對(duì)了什么？

Netflix這種殘酷的人力資源管理模式是正途嗎？由于人力資源管理是一個(gè)權(quán)變的系統(tǒng)，你很難簡(jiǎn)單給出判斷。如果將他們的管理模式引入國(guó)內(nèi)，大多數(shù)老板是否又會(huì)大呼小叫？如此一來(lái)，我們豈不是只能遠(yuǎn)觀他們的神奇？如果我們確認(rèn)Netflix強(qiáng)大的創(chuàng)新能力來(lái)自于其人力資源管理（事實(shí)也的確如此），那么，他們究竟做對(duì)了什么？

市場(chǎng)契合 這一維度主要檢視人力資源管理模式是否能夠滿足市場(chǎng)需求。Netflix所處的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)高速更新的行業(yè)。觀察它的歷史可以發(fā)現(xiàn)，Netflix在每一次變革時(shí)所展開(kāi)的業(yè)務(wù)無(wú)論對(duì)于公司內(nèi)部還是外部市場(chǎng)都沒(méi)有太多先例可以參照。在此情況下，一方面與其依賴憑空構(gòu)想的標(biāo)準(zhǔn)化流程，還不如依靠?jī)?yōu)秀人才的自身判斷；另一方面，新業(yè)務(wù)需要的能力難以通過(guò)培養(yǎng)獲取，更不如從外部直接補(bǔ)充。因而Netflix看似另類的管理方法在這樣一個(gè)市場(chǎng)下有其獨(dú)特的適應(yīng)性。

組織契合 這一維度主要檢視人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。與企業(yè)發(fā)展壯大再實(shí)行各種變革不同，Netflix的管理體系是在企業(yè)發(fā)展初期就逐步建立的（在2001年末Netflix只有90人的時(shí)候其“基本哲學(xué)”就已產(chǎn)生）。公司已在這樣的理念與文化之下運(yùn)行多年，其各項(xiàng)管理措施都與組織環(huán)境、文化有良好的契合。這也是即使有不少企業(yè)管理者對(duì)Netflix這一套拍手叫好卻又望而卻步的原因。但是，對(duì)于那些才起步的創(chuàng)業(yè)公司，Netflix一開(kāi)始的文化導(dǎo)向是否又是一個(gè)啟示？

系統(tǒng)契合 這一維度主要檢視各項(xiàng)人力資源政策實(shí)踐之間是否形成合力，而非相互抵消。如前文所說(shuō)，Netflix的各項(xiàng)政策都圍繞著精英與自律展開(kāi)，之間相輔相成；同時(shí)企業(yè)的價(jià)值觀在各方面都有極高的一致性，而非選擇性地推行。例如：公司強(qiáng)調(diào)自身招聘與淘汰理性的同時(shí)，也鼓勵(lì)員工與其他公司（非直接競(jìng)爭(zhēng)）招聘人員交流尋找自身更好的選擇，而非像一些公司裁員時(shí)不講情面，員工辭職卻打感情牌；公司在要求員工自覺(jué)加班的同時(shí)，也給予員工自由決定如何放假的權(quán)力，并要求管理者帶頭放假鼓勵(lì)政策實(shí)施。在這樣的一致性之下，Netflix的各項(xiàng)反常識(shí)的政策才能得以實(shí)施并得到員工的認(rèn)可。殘酷的調(diào)配系統(tǒng)和大愛(ài)大恨的激勵(lì)系統(tǒng)匹配，而對(duì)于培養(yǎng)系統(tǒng)，干脆刪掉它！這就是系統(tǒng)內(nèi)部的契合！

殘酷管理，看似殘酷，卻是高度匹配內(nèi)外部環(huán)境的明智之舉。所以，虛偽的道德幫不了老板們，與其被道德潔癖綁架，又何不殘酷一點(diǎn)？

[編輯 代永華]

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