唯品會(huì)能否逆襲 TJX

貞元

中國(guó)的電商江湖從來不缺故事。

2012年初，線上品牌特賣網(wǎng)站唯品會(huì)在一片質(zhì)疑聲中“流血上市”，股票從發(fā)行時(shí)的6.5美元一度跌破發(fā)行價(jià)至4.35美元。然而不到兩年時(shí)間，唯品會(huì)用無比漂亮的業(yè)績(jī)完成逆襲，股價(jià)瘋狂漲13倍，市值增長(zhǎng)20倍，達(dá)到近60億美元，成為近兩年電商圈里當(dāng)之無愧的明星。

剛剛登上無限風(fēng)光的險(xiǎn)峰，唯品會(huì)就高調(diào)宣稱要成為中國(guó)版的TJX。

和唯品會(huì)生長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)上不同，TJX是美國(guó)最大的線下品牌折扣零售巨頭，目前市值高達(dá)421.50億美元。2013年，TJX前三個(gè)季度的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到196.14億美元，遠(yuǎn)超唯品會(huì)的10.46億美元。TJX差異化的商業(yè)模式、穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略，以及巨大的市場(chǎng)空間，使得它在零售疲軟、電商沖擊的大背景下，表現(xiàn)依然十分搶眼。

一個(gè)是線上新銳，一個(gè)是線下王者。在電子商務(wù)開始融入實(shí)體、傳統(tǒng)企業(yè)全面“觸網(wǎng)”、線上線下全渠道轉(zhuǎn)型成為趨勢(shì)之際，電商企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中找到自己的位置？傳統(tǒng)零售又該怎樣在電商大潮下找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？唯品會(huì)與TJX的不同發(fā)展路徑，給了我們生動(dòng)的解答。

商業(yè)環(huán)境：

中國(guó)難有TJX，美國(guó)難有唯品會(huì)

中國(guó)出不了喬布斯，美國(guó)也沒有史玉柱。兩個(gè)具有驚人相似之處的創(chuàng)業(yè)者，卻因?yàn)橹忻郎虡I(yè)環(huán)境的差異，成為了兩個(gè)迥異的商業(yè)明星。唯品會(huì)與TJX的歷程也大抵相似。閃購(gòu)模式在中國(guó)與美國(guó)差不多同時(shí)興起，也基本上都集中在品牌服裝等時(shí)尚商品領(lǐng)域。

不同的是，美國(guó)線下的服裝折扣零售市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，是近年來傳統(tǒng)零售市場(chǎng)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)之一。美國(guó)線下折扣零售銷售增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水準(zhǔn)，其中的上市公司股價(jià)也是接連走高。但中國(guó)并沒有出現(xiàn)線下的品牌折扣零售巨頭，上品折扣在這一領(lǐng)域辛苦耕耘了10多年，預(yù)計(jì)銷售額也不過20～30億元人民幣，被唯品會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

為什么美國(guó)可以誕生像TJX這樣大型的線下品牌折扣零售巨頭，而閃購(gòu)網(wǎng)站的發(fā)展卻并不盡如人意？為什么在中國(guó)，唯品會(huì)增長(zhǎng)迅速，而線下的品牌折扣卻從來沒有得到很好的發(fā)展？

市場(chǎng)基礎(chǔ)有別

到今天為止，美國(guó)的零售業(yè)經(jīng)歷了將近160年的發(fā)展歷史，諸如梅西百貨、聯(lián)合百貨等百貨業(yè)態(tài)也差不多經(jīng)歷了相同的發(fā)展時(shí)間。TJX的最早運(yùn)營(yíng)可以追溯到1956年，到今天也已有近59年的歷史了。正是因?yàn)檫@樣，一方面大多數(shù)品牌商都建立了非常完善的渠道管控體系，對(duì)商品具有很好的掌控力；另一方面，消費(fèi)者可以非常方便地從線下購(gòu)買和獲取服務(wù)。

而我國(guó)真正的零售業(yè)從1990年算起也不過只有20多年，在流通體制、物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面都存在很多問題，零售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍也極其有限。再加上我國(guó)區(qū)域發(fā)展極度不均衡、城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)廣泛存在，使得消費(fèi)者不可能在線下方便地購(gòu)買，尤其對(duì)三四線城市具有高消費(fèi)能力的消費(fèi)者群體限制很大。這也就是為什么一開始唯品會(huì)把主攻市場(chǎng)放在三四線城市的原因。

消費(fèi)者特征迥異

相對(duì)而言，美國(guó)的消費(fèi)者對(duì)品牌有著更加深刻的認(rèn)識(shí)和辨別能力，這會(huì)產(chǎn)生兩點(diǎn)影響。

首先，品牌折扣在美國(guó)會(huì)有更大的發(fā)展空間。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可與追逐，他們的理念是“寧可買過季便宜貨也不買假貨”，有一大批消費(fèi)者對(duì)正品、低價(jià)商品翹首以盼。

其次，由于消費(fèi)者的消費(fèi)行為相對(duì)理性，有自身認(rèn)可的品牌，品牌商也都有固定的消費(fèi)群體，一旦折扣零售商不能提供具有吸引力的商品，便會(huì)被逐漸遺忘。所以在金融危機(jī)時(shí)，由于一二線品牌商有大量庫(kù)存需要消化，美國(guó)的閃購(gòu)網(wǎng)站曾興起一時(shí)，但隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和庫(kù)存的降低，它們又逐漸失去了吸引力。

那為什么在線下可以有那么龐大的TJX呢？因?yàn)門JX經(jīng)過多年的深耕，具有十分龐大的零售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，可以保證高質(zhì)低價(jià)且稀有商品的持續(xù)供應(yīng)，“持續(xù)”對(duì)于品牌折扣零售商來說非常關(guān)鍵。

唯品會(huì)最初也是從事一二線奢侈品牌的限時(shí)特賣，但是公司很快進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，定位在一般品牌的限時(shí)特賣。這種模式在中國(guó)能夠成立，最重要的原因是由于區(qū)域發(fā)展的不平衡。消費(fèi)者對(duì)于品牌缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，品牌的消費(fèi)能力分層明顯。這種現(xiàn)象造成了唯品會(huì)在商品的采購(gòu)上可選擇的范圍非常廣，針對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力也相對(duì)較強(qiáng)，這和國(guó)外的消費(fèi)者對(duì)于閃購(gòu)網(wǎng)站只認(rèn)一二線奢侈品是完全不一樣的。

服務(wù)重點(diǎn)不同

線下市場(chǎng)由于是現(xiàn)場(chǎng)交易，服務(wù)質(zhì)量相對(duì)來說比較有保障。在線上，美國(guó)的很多閃購(gòu)網(wǎng)站更多將精力花在了貨源的組織以及營(yíng)銷上，在物流、售后等環(huán)節(jié)比較薄弱，這就使得用戶體驗(yàn)不好，也影響了閃購(gòu)的吸引力。

一直以來，閃購(gòu)網(wǎng)站收到的抱怨都是電商企業(yè)里最多的。消費(fèi)者經(jīng)常會(huì)遇到送貨延遲的情況，許多零售商可以提供隔日達(dá)甚至當(dāng)日達(dá)，但是閃購(gòu)的消費(fèi)者卻需要等上10～12天，甚至更長(zhǎng)。很多網(wǎng)站都是先在網(wǎng)站上銷售然后再去供應(yīng)商處采購(gòu)，之后才能經(jīng)過分揀送達(dá)客戶。唯品會(huì)有大量的資金花在倉(cāng)儲(chǔ)物流體系的建設(shè)上，配送時(shí)間以及服務(wù)質(zhì)量雖然跟京東等B2C電商巨頭有明顯差距，但是相比淘寶以及很多垂直電商還算是好的。

美國(guó)生物歷史學(xué)家賈雷德·戴蒙德曾說，為什么是歐亞大陸的牛、馬、羊、豬，而不是南美洲的羊駝、非洲的斑馬，成為最終廣泛分布于全世界的牲畜？答案是環(huán)境。這個(gè)答案同樣適合于TJX與唯品會(huì)，正是以上種種環(huán)境原因，決定了中國(guó)難有TJX，而美國(guó)也難有唯品會(huì)。

相比美國(guó)，中國(guó)沒有像TJX這類的大型折扣店，奧特萊斯的數(shù)量也非常少。這并不意味著中國(guó)的線下品牌折扣就是一個(gè)藍(lán)海，恰恰相反，中國(guó)的零售市場(chǎng)只能誕生唯品會(huì)，產(chǎn)生不了TJX。

商業(yè)邏輯：

機(jī)會(huì)主義Vs精品閃購(gòu)

雖然唯品會(huì)高調(diào)宣稱要成為中國(guó)版的TJX，但是二者的底層商業(yè)邏輯并不相同。TJX是典型的“款多、量少”的機(jī)會(huì)主義購(gòu)買，唯品會(huì)則是基于“款少、量多”的精品閃購(gòu)。

TJX的機(jī)會(huì)主義

TJX將自己商業(yè)模式的最大特點(diǎn)描述為基于機(jī)會(huì)主義的購(gòu)買，TJX強(qiáng)大的買手團(tuán)隊(duì)從超過60個(gè)國(guó)家的16000多家供應(yīng)商手中采購(gòu)商品，這些商品基本都是過季尾貨，品類繁多但是數(shù)量有限，很多貨物并不成批，有的只有幾件，缺碼斷號(hào)的現(xiàn)象也普遍存在。

TJX將這些采購(gòu)的商品，根據(jù)各地消費(fèi)者不同的偏好陳列在店內(nèi)。相對(duì)于梅西等中高檔百貨而言，這些商品的價(jià)格極具吸引力，因此銷售的速度非?？?。消費(fèi)者每次進(jìn)店都會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的商品，從而刺激著他們不斷光顧和沖動(dòng)購(gòu)買。正是因?yàn)門JX商品“款多、量少”的特點(diǎn)，再加上有針對(duì)性的本地化運(yùn)營(yíng)等措施，為眾多門店塑造了獨(dú)特的品味。

唯品會(huì)則恰恰相反，商品屬于“款少、量多”。據(jù)了解，每次供應(yīng)商在唯品會(huì)上做活動(dòng)都必須保證一定的供貨量。相比一般的電商網(wǎng)站，唯品會(huì)商品的更新和迭代算是非?？斓模@是閃購(gòu)行業(yè)“快進(jìn)快出”的銷售特點(diǎn)決定的，只是與TJX相比還有很大差距。

所以，雖然同屬品牌折扣模式，但唯品會(huì)和TJX的底層商業(yè)邏輯是完全不同的，并且復(fù)制一個(gè)完全線上的TJX模式難度是非常大的，商業(yè)模式具有可操作性但是成本巨大，TJX自身也有過失敗的經(jīng)歷。

唯品會(huì)的導(dǎo)購(gòu)價(jià)值

通常來說，產(chǎn)品、價(jià)格與服務(wù)是衡量電子商務(wù)企業(yè)成功與否的三個(gè)關(guān)鍵要素，在這三點(diǎn)上，唯品會(huì)相比很多電商網(wǎng)站并不占優(yōu)勢(shì)。

首先，現(xiàn)在大多數(shù)品牌商、經(jīng)銷商、代理商在網(wǎng)上做的事情基本上也是庫(kù)存清理，唯品會(huì)上的商品相比天貓、京東并沒有太大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更別論淘寶了。其次，唯品會(huì)上獨(dú)有的商品并不多，隨著天貓、京東以及當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C電商加入限時(shí)特賣的戰(zhàn)爭(zhēng)，這種獨(dú)家的銷售協(xié)議將會(huì)更加困難。最后，盡管唯品會(huì)通過全國(guó)分站分倉(cāng)提高了物流效率，但相比京東甚至四通一達(dá)仍有差距。

真正支撐唯品會(huì)存在，并能在淘寶、京東陰影下分得一杯羹，靠的是通過商品精選實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)購(gòu)價(jià)值，這才是唯品會(huì)商業(yè)模式的核心。

不管是從商品還是價(jià)格的角度上來說，淘寶、天貓以及京東都可以形成對(duì)唯品會(huì)的替代效應(yīng)，但是海量的品類、魚目混雜的商家、參差不齊的商品，為消費(fèi)者購(gòu)物帶來了極大的不便。

淘寶的商品品類是以數(shù)十億計(jì)的，天貓和京東也在數(shù)千萬級(jí)別，在這樣的購(gòu)物環(huán)境中，消費(fèi)者要找到適合自己的商品并不比大海撈針容易多少，假冒偽劣商品的存在更是增加了購(gòu)物的難度。

唯品會(huì)并不是一家導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)站，但其最大的價(jià)值恰恰是導(dǎo)購(gòu)所創(chuàng)造的。唯品會(huì)的價(jià)值就在于其通過獨(dú)立第三方的角度，從海量的商品中為消費(fèi)者做了一次精選，優(yōu)化了消費(fèi)者的購(gòu)物流程，使得消費(fèi)者的購(gòu)物行為變得輕松。并且這些商品基本上都有一定的品牌認(rèn)知度，產(chǎn)品質(zhì)量也相對(duì)有保證，因此唯品會(huì)能通過口碑逐漸在消費(fèi)者中間建立信任感。

唯品會(huì)的核心價(jià)值不在于特賣而是精選導(dǎo)購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則在于專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)，以及由此建立起來的供應(yīng)商關(guān)系。但這些并非不可復(fù)制，江湖巨頭環(huán)伺，唯品會(huì)模式并沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

數(shù)據(jù)解讀：

不同業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)差異

基于TJX和唯品會(huì)不同的商業(yè)邏輯，我們可以做出的一個(gè)推論，TJX的運(yùn)營(yíng)效率應(yīng)該更高，更能體現(xiàn)閃購(gòu)“快進(jìn)快出”的特點(diǎn)。結(jié)合兩家公司的年報(bào)，我們可以從財(cái)務(wù)的角度去看兩家公司不同業(yè)務(wù)模式下的差異。

我們選取了盈利能力、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)現(xiàn)能力以及償債能力等五個(gè)對(duì)零售業(yè)非常重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還增加了梅西百貨作為觀測(cè)對(duì)象，通過這樣的對(duì)比，我們也可以同時(shí)看一下線上線下的品牌折扣與傳統(tǒng)百貨零售運(yùn)營(yíng)上的差異。

面向未來：

擁抱電商Vs擴(kuò)張品類

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入滲透、互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)商業(yè)模式的融合，TJX和唯品會(huì)也對(duì)自己未來的戰(zhàn)略做了清晰的規(guī)劃，TJX開始擁抱電商，唯品會(huì)則開始大面積擴(kuò)充品類。

TJX的艱難電商路

在美國(guó)，大部分傳統(tǒng)零售商都已經(jīng)觸電，排名前十的電商僅亞馬遜一家為純電商公司， TJX算是一個(gè)異類。不是TJX不想做電商，而是TJX這種“款多、量少”的機(jī)會(huì)主義購(gòu)買并不適合線上。

2004年，TJX美國(guó)下屬的TJ Maxx 和Homegoods就上線了電子商務(wù)網(wǎng)站，不過在短短一年多之后就宣布關(guān)閉，主要的原因是銷售狀況不好，虧損了不少于1500萬美金，TJX的第一次電商之路宣告失敗，原因不外乎三點(diǎn)。

第一，電商改變了TJX底層的商業(yè)邏輯。在實(shí)體店內(nèi)，TJX的商品更新極快，幾乎消費(fèi)者每次進(jìn)店商品都是不一樣的，TJX還針對(duì)店內(nèi)的商品做了很多本地化的設(shè)置，這極大地刺激了消費(fèi)者的沖動(dòng)性購(gòu)買。在線上，TJX這種本地化的優(yōu)勢(shì)幾乎不存在了，任何人打開TJX的網(wǎng)站看到的商品基本都是一樣的。

第二，這涉及到復(fù)雜的庫(kù)存管理系統(tǒng)。相較于其他電商公司，TJX拿到的貨源是多款式但數(shù)量不定的。品牌折扣的模式要求商品的入庫(kù)和出庫(kù)非?？?，這對(duì)商品存放、庫(kù)房管理以及訂單生產(chǎn)等提出了非常高的要求。這種要求不僅僅體現(xiàn)在復(fù)雜的倉(cāng)庫(kù)管理和訂單生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)上，更涉及到較高的倉(cāng)庫(kù)管理水平。對(duì)電商企業(yè)來說，這樣的庫(kù)存管理系統(tǒng)只會(huì)更復(fù)雜。

第三，執(zhí)行難度遠(yuǎn)超一般企業(yè)。庫(kù)存管理方面的難度只是其中之一，TJX式尾貨清理的商業(yè)模式預(yù)示著很大的不確定性，很多看似簡(jiǎn)單的任務(wù)也需要耗費(fèi)非常多的時(shí)間。拿商品上架來說，由于商品的樣式非常多，而且每款數(shù)量不定，如何將商品有效地陳列是一個(gè)很大的問題，即使簡(jiǎn)單到為商品拍照，就需要消耗很多時(shí)間。

TJX的電商之路并不順暢，而線下的業(yè)績(jī)卻是逐年走高。但TJX還是決定要再戰(zhàn)電商，在2012年的業(yè)績(jī)分析會(huì)上，TJX就宣布公司將重啟電商戰(zhàn)略。2012年12月，TJX完成了對(duì)美國(guó)老牌網(wǎng)上戶外運(yùn)動(dòng)裝備網(wǎng)站Sierra Trading Post的收購(gòu)，邁出了進(jìn)軍電子商務(wù)的關(guān)鍵一步。收購(gòu)后的網(wǎng)站形式與之前沒有太多差異，至于底層架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)上，TJX是否準(zhǔn)備好了還有待于繼續(xù)觀察。不過這條路一定不會(huì)平坦，這和我們前面談到的美國(guó)商業(yè)環(huán)境，以及TJX的業(yè)務(wù)邏輯有關(guān)。

唯品會(huì)偏離初衷

在TJX開始擁抱電商的同時(shí)，唯品會(huì)對(duì)自身未來的規(guī)劃則是瘋狂地?cái)U(kuò)充品類。從2013年12月唯品會(huì)進(jìn)行改版，重點(diǎn)推出了美妝、親子樂園以及居家生活等幾個(gè)頻道，切入了化妝品、母嬰、家居以及3C家電等幾個(gè)水很深的領(lǐng)域，逐漸淡化自己服裝閃購(gòu)的品牌定位。

雖然唯品會(huì)業(yè)績(jī)依然靚麗，在資本市場(chǎng)上也是高歌猛進(jìn)，但我卻對(duì)其未來的戰(zhàn)略產(chǎn)生了一些憂慮。唯品會(huì)是一家值得尊敬的企業(yè)，并不僅僅在于它在一致不被看好的情況下取得的非凡業(yè)績(jī)，更在于它對(duì)零售本質(zhì)的理解和專注的精神，但是品類越來越多的唯品會(huì)會(huì)不會(huì)逐漸偏離原有的專注，從而失去特色呢？

平臺(tái)型電商一定要有節(jié)奏地進(jìn)行品類的擴(kuò)充，讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)一站式購(gòu)物的目的。但是對(duì)于垂直電商來說卻一定要謹(jǐn)慎地看待品類擴(kuò)充，要時(shí)刻專注在自己的核心用戶群體上，即使要擴(kuò)充品類也要圍繞用戶群體而不是單純的擴(kuò)充。母嬰產(chǎn)品閃購(gòu)網(wǎng)站Zulily就是一個(gè)專注的典型，但這種專注并不是不進(jìn)行品類的擴(kuò)充，而是每一個(gè)品類擴(kuò)充的出發(fā)點(diǎn)都是從自己核心消費(fèi)群體媽媽們出發(fā)。

對(duì)于品類擴(kuò)充這件事，國(guó)內(nèi)有凡客這樣的前車之鑒，國(guó)外也不乏Fab、Ideeli這樣因?yàn)槊つ繑U(kuò)張而馬失前蹄的案例。

除了品類擴(kuò)張，唯品會(huì)還有很多更有價(jià)值也更能拉升行業(yè)門檻的事情去做，比如將服裝品類做得更加深入、繼續(xù)提升用戶的購(gòu)物體驗(yàn)、進(jìn)行渠道的下沉、集中精力在移動(dòng)端上等。目前，這些事情都比單純的品類擴(kuò)充更有價(jià)值和意義。如果只是單純地?cái)U(kuò)充品類，平臺(tái)型電商完全可以更有效率地替代唯品會(huì)。

開弓沒有回頭箭，唯品會(huì)能否在品類的擴(kuò)張中把握好節(jié)奏，才是目前最大的問題，畢竟垂直電商，尤其是閃購(gòu)鮮有品類成功擴(kuò)充的先例。對(duì)于垂直電商來講，因?yàn)閷Ｗ⒉拍軇?dòng)人，因?yàn)閯?dòng)人才能成功，而因?yàn)闀簳r(shí)的成功逐漸忘掉自己本色的電商也比比皆是。

TJX的成功證明，在美國(guó)這樣一個(gè)成熟市場(chǎng)，服裝品牌折扣主要的銷售還是在線下而非線上，也就不難理解唯品會(huì)想做中國(guó)TJX的雄心。但盲目的品類擴(kuò)張，對(duì)唯品會(huì)不是一件好事。

總結(jié)：唯品會(huì)做不了TJX

對(duì)唯品會(huì)而言，要做中國(guó)的TJX絕非易事。

我國(guó)的服裝市場(chǎng)支離破碎，沒有形成大型的品牌折扣零售商，這是屬于唯品會(huì)的歷史機(jī)遇。但TJX是以線下店為主，唯品會(huì)的銷售則全部來自線上，兩者的底層商業(yè)邏輯以及所面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都截然不同，這是唯品會(huì)成為中國(guó)版TJX的最大障礙。

在底層商業(yè)邏輯上，TJX商品“款多、量少”的特點(diǎn)為眾多門店塑造了獨(dú)特的品味，而唯品會(huì)則恰恰相反，商品屬于“款少、量多”。兩者面臨的市場(chǎng)環(huán)境也完全不同，美國(guó)是一個(gè)崇尚品牌的國(guó)家，而在國(guó)內(nèi)品牌意識(shí)的培養(yǎng)顯然還有很長(zhǎng)的路要走，并且由于淘寶的存在，品牌折扣在國(guó)內(nèi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)一直沒有那么明顯。

二者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也完全不同，TJX已經(jīng)通過專業(yè)化和規(guī)模化的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了與大多數(shù)傳統(tǒng)零售商和電子商務(wù)網(wǎng)站的差異化，競(jìng)爭(zhēng)的壓力要小很多。而對(duì)唯品會(huì)來說，一方面模式并沒有太多的差異化和進(jìn)入門檻，另一方面還要面臨天貓、京東等強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在巨頭的壓力下，唯品會(huì)成長(zhǎng)的天花板明顯。

唯品會(huì)和TJX只是形似的兩種模式，二者的底蘊(yùn)并不相同，而且由于國(guó)內(nèi)特殊的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，唯品會(huì)想要把規(guī)模做大，做成TJX難上加難。

[編輯 陳志強(qiáng)]

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