市場(chǎng)部如何搭建業(yè)績(jī)?cè)铺?/h1>
2014-06-10 12:21:58李海剛
商界評(píng)論 2014年4期
李海剛
這些年，我一直做垂直媒體，服務(wù)過(guò)很多公司，同時(shí)也積累了不少做市場(chǎng)、打品牌的經(jīng)驗(yàn)，雖不敢說(shuō)自己全都明白，但至少在方向上不會(huì)走太偏。經(jīng)常有朋友問(wèn)我，公司市場(chǎng)部到底該做些什么才能真正幫助到銷售？
其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題很難準(zhǔn)確回答，因?yàn)槭袌?chǎng)部在不同企業(yè)的定位和作用不同，玩法自然也不同，尤其是在沒(méi)什么品牌概念的中小企業(yè)中。不過(guò)，這些企業(yè)都有一個(gè)共同的關(guān)注：市場(chǎng)部該怎么做，才能真正幫助企業(yè)掙到錢。
用資源置換激活需求
2013年11月28日，CBSi中國(guó)在北京舉行了一場(chǎng)千余人左右的客戶答謝會(huì)，光在抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)就送出了16萬(wàn)元，特等獎(jiǎng)10000元4個(gè)，一等獎(jiǎng)5000元6個(gè)，二等獎(jiǎng)3000元20個(gè)，三等獎(jiǎng)1000元30個(gè)。另外，凡是到場(chǎng)的客戶均有300元答謝禮。這樣算下來(lái)現(xiàn)場(chǎng)有近50萬(wàn)元回饋給客戶。但是這50萬(wàn)元是從哪里來(lái)的呢？
其實(shí)，這50萬(wàn)元不是物品，也不是現(xiàn)金，是京東的購(gòu)物代金券。盡管是代金券，對(duì)于拿到他的人來(lái)說(shuō)也是真金白銀。然而，這場(chǎng)答謝會(huì)上，CBSi和京東都沒(méi)有花一分錢，就成就了一個(gè)三方共贏的“游戲”。
那么，這個(gè)“游戲”到底怎么玩的呢？我來(lái)模擬一下。
去年快到年底的時(shí)候，CBSi中國(guó)想辦場(chǎng)客戶答謝會(huì)，總編劉克麗就在想：答謝會(huì)要辦得既讓客戶“滿意”（客戶的滿意度將直接影響下一年度的收成），又不“丟范兒”（怎么說(shuō)也是國(guó)際化的媒體，面子上還是要過(guò)得去），還得“不花錢”（辛辛苦苦一年掙到的錢再往外拿，心里難受）。
于是劉克麗找到了京東CEO劉強(qiáng)東，想要和他合作。為了說(shuō)服劉強(qiáng)東，劉克麗說(shuō)了一個(gè)雙贏的方案，年前就可能給京東帶來(lái)1000萬(wàn)元的收入。
“我們年底將舉行系列客戶答謝會(huì)，會(huì)上來(lái)的都是精英，消費(fèi)能力自然不用說(shuō)。京東可以拿出一些資金在會(huì)中做些促銷……這些促銷，京東可以不花一分錢，還能掙上一大筆。我以北京答謝會(huì)為例給你分析一下。你只需去找個(gè)印刷廠，先印50萬(wàn)元的代金券，面值分別為300元、500元、1000元、3000元、5000元、10000元，弄得精致、隆重點(diǎn)。然后我們?cè)跁?huì)中分幾批把這些券發(fā)給大家，每一次分發(fā)，都是對(duì)京東品牌的有力傳播。要知道會(huì)場(chǎng)在座的全是精英人士，這么精準(zhǔn)的傳播機(jī)會(huì)實(shí)屬難得。憑我的經(jīng)驗(yàn)，面值低于10000元的代金券兩個(gè)月內(nèi)80%以上會(huì)消費(fèi)完，現(xiàn)在臨近年底，是送禮、增添家庭設(shè)備的旺季，這個(gè)概率可能會(huì)超過(guò)90%。如果你還不放心，可以給代金券定個(gè)期限。然后，你去找各大商家，告訴他們京東年底有促銷活動(dòng)，并且已經(jīng)送出了50萬(wàn)元的代金券，預(yù)計(jì)兩個(gè)月內(nèi)消費(fèi)完畢。年底了，大家都在沖業(yè)績(jī)，你再拿出點(diǎn)優(yōu)質(zhì)資源，叫商家出點(diǎn)廣告費(fèi)應(yīng)該問(wèn)題不大。回收的50萬(wàn)元沖到財(cái)務(wù)報(bào)表里，稍加運(yùn)作，在資本市場(chǎng)就能得到500萬(wàn)元的價(jià)值收益。而且，代金券發(fā)出去后，受益者超額消費(fèi)和帶動(dòng)周邊朋友在京東消費(fèi)的可能性很大。如果同樣的會(huì)，我們?cè)诒本?、上海、廣州等10個(gè)城市開展，京東可能獲得的收益將是50萬(wàn)元x10=500萬(wàn)元，在資本市場(chǎng)獲得的價(jià)值收益就是5000萬(wàn)元。即使把運(yùn)作成本都扣除，京東獲利1000萬(wàn)元應(yīng)該問(wèn)題不大……”
于是，就有了后來(lái)的故事。
當(dāng)然，這只是我虛構(gòu)出來(lái)供大家參考的。不過(guò)，在這場(chǎng)活動(dòng)中，CBSi、京東、獲獎(jiǎng)?wù)叨际谦@益者。CBSi作為主辦方，既答謝了客戶，又賺足了面子；京東既得到了一個(gè)大好的品牌傳播機(jī)會(huì)，又實(shí)實(shí)在在地提升了自己的銷售額；獲獎(jiǎng)?wù)吒槐卣f(shuō)，天下掉餡餅，哪有不吃之理。
這故事說(shuō)明一點(diǎn)：資源只有在交換和流動(dòng)時(shí)才產(chǎn)生價(jià)值。那么，這和市場(chǎng)部如何幫助銷售團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)有啥關(guān)系呢？我再用一個(gè)案例，講一講我常用的方法。
某廠商老板N總和神州數(shù)碼的X總關(guān)系甚密，N總希望借神州數(shù)碼的既有渠道，通過(guò)產(chǎn)品捆綁，幫助他們售出5000臺(tái)新產(chǎn)品。以每臺(tái)200元的單價(jià)計(jì)，即有100萬(wàn)元的銷售額。X總覺(jué)得此事有可行之處，就安排人跟進(jìn)了。
但是，神州數(shù)碼的人覺(jué)得N總公司的產(chǎn)品不夠完善，有些功能不支持，用戶需求面窄，剛需不強(qiáng)，對(duì)自己在賣設(shè)備的市場(chǎng)銷售影響不大。更要命的是，5000臺(tái)設(shè)備提來(lái)，有100萬(wàn)元的費(fèi)用。如果賣不出去，擔(dān)不起這風(fēng)險(xiǎn)。
在我看來(lái)，產(chǎn)品和技術(shù)永遠(yuǎn)有解決不完的問(wèn)題，銷售部最急于想要的就是，如何把既有的產(chǎn)品賣出去。N總和X總所談合作，核心是N總想從X總的渠道那里要100萬(wàn)元的銷售額，而不是要神州數(shù)碼來(lái)教他怎么做產(chǎn)品。其實(shí)，這個(gè)案例和CBSi的案例有點(diǎn)相同，都是想從伙伴那里拿錢，只是各自的角色不同。那么，這就需要找到一個(gè)流動(dòng)起來(lái)能對(duì)雙方甚至多方都獲益的“資源”，并將“資源”中最打動(dòng)對(duì)方的部分留給他，那這個(gè)合作就達(dá)成了。
如果神州數(shù)碼愿意拿出100萬(wàn)元來(lái)鋪N總公司的貨，N總公司就送他與產(chǎn)品等值（價(jià)值100萬(wàn)元）的市場(chǎng)宣傳。產(chǎn)品功能不行、剛需不足等都是表現(xiàn)，賣不出才是根本。如果100萬(wàn)元的市場(chǎng)宣傳做下去了，給神州數(shù)碼帶來(lái)的價(jià)值可能遠(yuǎn)不止售賣N總公司產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤(rùn)，對(duì)其他產(chǎn)品的銷售也能起到巨大的促進(jìn)作用，品牌曝光度也將進(jìn)一步提高。而N總公司市場(chǎng)部?jī)H需從100萬(wàn)元貨款中拿出10～15萬(wàn)元的一些資源，便可運(yùn)作出100萬(wàn)元的媒體價(jià)值來(lái)。這就是一種資源置換的思路，以小博大，多方共贏。
跳出思維定勢(shì)創(chuàng)造額外需求
我在H公司任市場(chǎng)顧問(wèn)時(shí)，聽到該公司一個(gè)很有趣的項(xiàng)目：有家做智能機(jī)器人的公司Q，他們極難突破的一個(gè)問(wèn)題就是無(wú)法擺脫控制中心與機(jī)器人之間的那根線纜。從傳統(tǒng)角度考慮，這家公司怎么也不可能與H公司扯上關(guān)系。因?yàn)镠公司是做打印服務(wù)的，Q公司是做機(jī)器人的。但換個(gè)角度，立即就有了不一樣的視野。
H公司應(yīng)用服務(wù)器的背后有一項(xiàng)非常關(guān)鍵的技術(shù)：無(wú)線遠(yuǎn)端虛擬USB技術(shù)。利用這項(xiàng)技術(shù)，可以很容易地用無(wú)線替換掉機(jī)器人與主控中心的那條線纜。而H公司的一款產(chǎn)品正是該技術(shù)的載體，也就是說(shuō)H公司的該產(chǎn)品稍加改造之后就是Q公司急著要找的產(chǎn)品。如果促成合作，H公司的產(chǎn)品就相當(dāng)于邁到了一個(gè)新的領(lǐng)域，創(chuàng)造了額外需求，很可能帶來(lái)銷售業(yè)績(jī)的大突破。
這其實(shí)是在告訴大家，我們公司市場(chǎng)部人員，需要經(jīng)常有意識(shí)地培養(yǎng)自己換個(gè)角度看問(wèn)題的能力，并將這種能力應(yīng)用到日常營(yíng)銷工作中。
在這個(gè)故事中，我們省略了一個(gè)非常關(guān)鍵的成功條件，即如何讓客戶知道公司有這樣的技術(shù)和產(chǎn)品，并讓他們與我們的銷售經(jīng)理取得聯(lián)系。很多銷售同事可能會(huì)質(zhì)疑：我們精力非常有限，常規(guī)客戶尚且應(yīng)接不暇，哪里還有時(shí)間去深度挖掘這些需求如此隱性的客戶??？就算有時(shí)間，相比常規(guī)客戶，這部分客戶的投入產(chǎn)出比也未必會(huì)高到哪兒去。
這的確是一個(gè)不可回避的問(wèn)題，但這也正是市場(chǎng)部可以幫助銷售部去分擔(dān)的工作。銷售人員擅長(zhǎng)的是一對(duì)一的跟進(jìn)，即打點(diǎn)。而市場(chǎng)部人員擅長(zhǎng)的則是一對(duì)多的傳播，即打面。銷售人員的思維邏輯是找到客戶并說(shuō)服他簽單，而市場(chǎng)人員的邏輯是說(shuō)服客戶找我們簽單。銷售人員的邏輯很好理解，市場(chǎng)人員的邏輯似乎有點(diǎn)“玄”。怎么做呢？我的總結(jié)只有三個(gè)字：講故事。
大家可別小看了講故事，講故事的能力有時(shí)可以直接影響你營(yíng)銷的效果。自禽流感、速成雞事件爆發(fā)之后，國(guó)內(nèi)掀起了一場(chǎng)抵制“吃雞”的運(yùn)動(dòng)?？系禄鞘桩?dāng)其沖的受害者之一，連續(xù)兩季銷售額下降超過(guò)20%。為了改變?nèi)藗儗?duì)“肯德基”安全問(wèn)題的擔(dān)憂，肯德基啟動(dòng)了一系列市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)，主要就是講故事，通過(guò)故事告訴大家“肯德基”是安全的。這就是大家在各大主流電視臺(tái)、公交電視、樓宇廣告都可以看到的宣傳片：一對(duì)養(yǎng)雞的夫婦講自己養(yǎng)的雞多么優(yōu)良、安全，請(qǐng)大家放心?？系禄母吖茑嵵爻兄Z：肯德基用的雞可以吃得放心。就這么簡(jiǎn)單的一個(gè)故事，反反復(fù)復(fù)地講，最終效果怎么樣呢？2013年11月，肯德基中國(guó)銷售額好于預(yù)期，達(dá)到持平水平。
我們?cè)倩仡^來(lái)看H公司的案例，如果將該項(xiàng)目編成故事，并利用市場(chǎng)宣傳手段加入巧妙傳播，就很可能收到事半功倍的效果，叫有需求的客戶主動(dòng)上門。不過(guò)，要想達(dá)到預(yù)期效果，故事怎么講，由誰(shuí)講，在哪里發(fā)布，如何傳播……每個(gè)環(huán)節(jié)都需要精細(xì)的策劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。
也許，有同事會(huì)質(zhì)疑：你所講的案例都是大眾產(chǎn)品，大眾市場(chǎng)。H公司產(chǎn)品是相對(duì)小眾的產(chǎn)品，市場(chǎng)也是很有針對(duì)性的市場(chǎng)，H公司沒(méi)有那么多故事。如果你也這么認(rèn)為，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。你所在的市場(chǎng)即使再小眾，只要有人做，就會(huì)有特定的關(guān)注人群，就會(huì)有可挖掘的素材。并且，現(xiàn)在不同產(chǎn)業(yè)間、同產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節(jié)間，交叉與互動(dòng)越來(lái)越多，只要用心策劃，就有故事講。
重塑商業(yè)價(jià)值
一個(gè)叫吳良清的人在浙江的嘉興開一家廣告公司，營(yíng)業(yè)額能到6000～7000萬(wàn)元。在這么小的一個(gè)地方，廣告公司能做到這個(gè)規(guī)模，可以說(shuō)是奇跡。他之所以能做到，是因?yàn)樗玫搅撕芏嗤黄苽鹘y(tǒng)模式的創(chuàng)意思維。他愛琢磨，因此他能發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)里頭的破綻，就一下子做得很大。
他小時(shí)候抓水田里頭的黃鱔，總能比別人抓得更多。后來(lái)因?yàn)榇蠹叶既プ?，普通黃鱔就很便宜，必須是特別大的黃鱔才貴，但大的黃鱔又特別少。于是他開始琢磨黃鱔的習(xí)性。
他發(fā)現(xiàn)，在池塘里頭抓黃鱔的人少，而且池塘里黃鱔的洞深，用普通的方法根本抓不到。但他發(fā)現(xiàn)黃鱔是一種休眠動(dòng)物，而不是冬眠動(dòng)物。比如說(shuō)如果黃鱔沒(méi)有東西吃，或者沒(méi)有水，它就會(huì)陷在一個(gè)地方不動(dòng)了，并且能夠長(zhǎng)期會(huì)在那個(gè)地方休眠四五十年。于是他向村里的老人打探出哪些地方是圍湖造田的，哪些地方過(guò)去是池塘、小湖而現(xiàn)在變成旱田的，然后在那些地方挖一兩米深的坑。一下雨，坑里就裝滿了水，并向四周滲透，因?yàn)橛行S鱔就是在圍湖造田的時(shí)候在干涸的地方休眠了，有水之后就蘇醒了，敏感地朝有水的地方鉆。吳良清只需每天到坑里就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多巨大的黃鱔。
同樣的產(chǎn)品，商業(yè)模式不同，價(jià)值也不同，企業(yè)的收益也不同。同樣的事情，做的方式不同，結(jié)果也不同。而市場(chǎng)部能做的，就是提供更多的可能性，給各部門參考。
1. 產(chǎn)品應(yīng)用創(chuàng)新。如將產(chǎn)品做成模塊，嵌入到伙伴設(shè)備中。
2. 產(chǎn)品銷售渠道創(chuàng)新。如有一家賣企業(yè)通信系統(tǒng)設(shè)備的公司，它可將設(shè)備免費(fèi)給某協(xié)會(huì)使用，然后通過(guò)會(huì)員服務(wù)費(fèi)賺回設(shè)備費(fèi)用。
3. 技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新。如某公司的無(wú)線傳輸技術(shù)用于無(wú)線打印服務(wù)器中，可利用該技術(shù)構(gòu)造更多類型的無(wú)線應(yīng)用服務(wù)器。
4. 產(chǎn)品傳播創(chuàng)新?，F(xiàn)在企業(yè)越來(lái)越多地關(guān)注應(yīng)用，而不是技術(shù)細(xì)節(jié)；越來(lái)越多地關(guān)注問(wèn)題如何解決，而不是用了什么系統(tǒng)。因此，產(chǎn)品傳播要從“以技術(shù)為中心 ”，轉(zhuǎn)向“以用戶需求為中心”。
5. 商業(yè)模式創(chuàng)新。如像“水電”一樣的IT，以“云”模式售賣IT基礎(chǔ)設(shè)施。
在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，商業(yè)價(jià)值如何體現(xiàn)，商業(yè)模式如何構(gòu)建，理念如何傳播，都需要一系列的腦力激蕩和市場(chǎng)活動(dòng)。我們需要多種市場(chǎng)手段協(xié)同配合，打好組合拳，才能實(shí)現(xiàn)最終的商業(yè)目標(biāo)。
打造自我營(yíng)銷能力
阿里云在中國(guó)IDC市場(chǎng)，其實(shí)是一個(gè)后來(lái)者。但卻僅用了三年時(shí)間就做到中國(guó)云主機(jī)市場(chǎng)頭一把交椅的位置。在與阿里云負(fù)責(zé)人交流時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，阿里云幾乎沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的銷售，但有大量的市場(chǎng)營(yíng)銷人員。他們只做一件事，就是讓產(chǎn)品更易懂，更吸引人，更易購(gòu)買。然后，通過(guò)各種傳播手段做推廣。它非常強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的自我營(yíng)銷能力，并且市場(chǎng)證明，這種模式是可以成功的。
小米手機(jī)沒(méi)有工廠，很少做傳統(tǒng)廣告，沒(méi)有渠道，也不建零售店。3年300億元，雷軍成功地創(chuàng)造了“粉絲營(yíng)銷”模式的一個(gè)高峰。
雷軍這樣描述小米的商業(yè)模式：小米盈利模式最重要的是輕資產(chǎn)。第一，它沒(méi)有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒(méi)有渠道和零售店，所以它可以采用互聯(lián)網(wǎng)的電商直銷模式。也正是由于沒(méi)有渠道、店面和銷售成本，它的效率更高。第三，因?yàn)闆](méi)有工廠和零售店，它可以把注意力全部放在產(chǎn)品研發(fā)以及與用戶的交流上。所以，小米4000名員工，有2500人都在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發(fā)。
這兩個(gè)成功案例，一個(gè)針對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，一個(gè)針對(duì)個(gè)人市場(chǎng)，他們背后都有一個(gè)共同的商業(yè)邏輯：產(chǎn)品的自我營(yíng)銷。打造產(chǎn)品自我營(yíng)銷的方法有很多，但是公司需根據(jù)自身特點(diǎn)來(lái)做。不過(guò)，有一點(diǎn)可以共通，那就是市場(chǎng)部可以與各部門一起，尋找自身產(chǎn)品的自我營(yíng)銷著陸點(diǎn)，通過(guò)產(chǎn)品的自我營(yíng)銷幫助銷售突破業(yè)務(wù)極限。
近年來(lái)，產(chǎn)品自我營(yíng)銷能力對(duì)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重要。隨著全球市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)市場(chǎng)推廣的“靈丹妙藥”正在逐漸失效，企業(yè)需要更加符合時(shí)代特點(diǎn)的傳播理念和工具。然而，我們?cè)谝?guī)劃產(chǎn)品的自我營(yíng)銷能力時(shí)，應(yīng)該從哪些方面入手呢？
首先，學(xué)會(huì)做公關(guān)。隨著消費(fèi)者對(duì)廣告的信任度逐漸減弱，可替代廣告的新型營(yíng)銷模式層出不窮，廣告開始不斷被邊緣化。相對(duì)廣告，公關(guān)的效果卻越來(lái)越好，由原來(lái)的“打雜”角色搖身一變?yōu)槭袌?chǎng)“推手”。
公關(guān)與廣告不同，它是通過(guò)“講故事”的方式，吸引媒體眼球，然后讓媒體替企業(yè)說(shuō)出自己的核心價(jià)值。公關(guān)強(qiáng)調(diào)的是效果，搞的是口碑營(yíng)銷，通過(guò)一個(gè)又一個(gè)的“圈子”傳播，而不是靠“媒體”廣播?！叭ψ印眰鞑サ谋举|(zhì)是熟人營(yíng)銷，更容易贏得信任，也不會(huì)造成信息泛濫。用廣告提升品牌，生效周期長(zhǎng)，且需持續(xù)投入。而公關(guān)效果既有長(zhǎng)期屬性，又有短期屬性。只要你的創(chuàng)意足夠好，又找到了最佳的傳播途徑，新品一夜爆紅也不是沒(méi)可能。
其次，我們要懂得放低姿態(tài)，理解、運(yùn)用好互聯(lián)網(wǎng)思維，贏得更多市場(chǎng)支持，讓產(chǎn)品自己走出去。但是，請(qǐng)注意，互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)核心特點(diǎn)，那就是不相信權(quán)威。
細(xì)心的人可能會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，如果某官媒、專家或評(píng)論員，一有觀點(diǎn)放出，網(wǎng)上馬上會(huì)有一大批反對(duì)者冒出，并且在數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于支持者。要知道，實(shí)際的支持者可能更多，但互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)出來(lái)的卻是反面的多。這里面的核心邏輯就是，你越權(quán)威，人們就越有動(dòng)力拍你。所以，在互聯(lián)網(wǎng)輿論戰(zhàn)中，放低姿態(tài)，才容易贏得更多的支持。
再次，企業(yè)在做媒體推廣時(shí)，要更加關(guān)注“轉(zhuǎn)換”，而不是流量。也就是說(shuō)，更加關(guān)注有多少人購(gòu)買你的產(chǎn)品，而不是有多少人看。
最后，將短期利益與長(zhǎng)期利益結(jié)合。產(chǎn)品自我營(yíng)銷規(guī)劃，要找到短期有效、長(zhǎng)期可行、可持續(xù)、快速自我增長(zhǎng)的模式。最好的營(yíng)銷，不在各種手段，而在產(chǎn)品本身。
[編輯 陳俊伶]
E-mail：cjl@chinacbr.com
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李海剛
這些年，我一直做垂直媒體，服務(wù)過(guò)很多公司，同時(shí)也積累了不少做市場(chǎng)、打品牌的經(jīng)驗(yàn)，雖不敢說(shuō)自己全都明白，但至少在方向上不會(huì)走太偏。經(jīng)常有朋友問(wèn)我，公司市場(chǎng)部到底該做些什么才能真正幫助到銷售？
其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題很難準(zhǔn)確回答，因?yàn)槭袌?chǎng)部在不同企業(yè)的定位和作用不同，玩法自然也不同，尤其是在沒(méi)什么品牌概念的中小企業(yè)中。不過(guò)，這些企業(yè)都有一個(gè)共同的關(guān)注：市場(chǎng)部該怎么做，才能真正幫助企業(yè)掙到錢。
用資源置換激活需求
2013年11月28日，CBSi中國(guó)在北京舉行了一場(chǎng)千余人左右的客戶答謝會(huì)，光在抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)就送出了16萬(wàn)元，特等獎(jiǎng)10000元4個(gè)，一等獎(jiǎng)5000元6個(gè)，二等獎(jiǎng)3000元20個(gè)，三等獎(jiǎng)1000元30個(gè)。另外，凡是到場(chǎng)的客戶均有300元答謝禮。這樣算下來(lái)現(xiàn)場(chǎng)有近50萬(wàn)元回饋給客戶。但是這50萬(wàn)元是從哪里來(lái)的呢？
其實(shí)，這50萬(wàn)元不是物品，也不是現(xiàn)金，是京東的購(gòu)物代金券。盡管是代金券，對(duì)于拿到他的人來(lái)說(shuō)也是真金白銀。然而，這場(chǎng)答謝會(huì)上，CBSi和京東都沒(méi)有花一分錢，就成就了一個(gè)三方共贏的“游戲”。
那么，這個(gè)“游戲”到底怎么玩的呢？我來(lái)模擬一下。
去年快到年底的時(shí)候，CBSi中國(guó)想辦場(chǎng)客戶答謝會(huì)，總編劉克麗就在想：答謝會(huì)要辦得既讓客戶“滿意”（客戶的滿意度將直接影響下一年度的收成），又不“丟范兒”（怎么說(shuō)也是國(guó)際化的媒體，面子上還是要過(guò)得去），還得“不花錢”（辛辛苦苦一年掙到的錢再往外拿，心里難受）。
于是劉克麗找到了京東CEO劉強(qiáng)東，想要和他合作。為了說(shuō)服劉強(qiáng)東，劉克麗說(shuō)了一個(gè)雙贏的方案，年前就可能給京東帶來(lái)1000萬(wàn)元的收入。
“我們年底將舉行系列客戶答謝會(huì)，會(huì)上來(lái)的都是精英，消費(fèi)能力自然不用說(shuō)。京東可以拿出一些資金在會(huì)中做些促銷……這些促銷，京東可以不花一分錢，還能掙上一大筆。我以北京答謝會(huì)為例給你分析一下。你只需去找個(gè)印刷廠，先印50萬(wàn)元的代金券，面值分別為300元、500元、1000元、3000元、5000元、10000元，弄得精致、隆重點(diǎn)。然后我們?cè)跁?huì)中分幾批把這些券發(fā)給大家，每一次分發(fā)，都是對(duì)京東品牌的有力傳播。要知道會(huì)場(chǎng)在座的全是精英人士，這么精準(zhǔn)的傳播機(jī)會(huì)實(shí)屬難得。憑我的經(jīng)驗(yàn)，面值低于10000元的代金券兩個(gè)月內(nèi)80%以上會(huì)消費(fèi)完，現(xiàn)在臨近年底，是送禮、增添家庭設(shè)備的旺季，這個(gè)概率可能會(huì)超過(guò)90%。如果你還不放心，可以給代金券定個(gè)期限。然后，你去找各大商家，告訴他們京東年底有促銷活動(dòng)，并且已經(jīng)送出了50萬(wàn)元的代金券，預(yù)計(jì)兩個(gè)月內(nèi)消費(fèi)完畢。年底了，大家都在沖業(yè)績(jī)，你再拿出點(diǎn)優(yōu)質(zhì)資源，叫商家出點(diǎn)廣告費(fèi)應(yīng)該問(wèn)題不大。回收的50萬(wàn)元沖到財(cái)務(wù)報(bào)表里，稍加運(yùn)作，在資本市場(chǎng)就能得到500萬(wàn)元的價(jià)值收益。而且，代金券發(fā)出去后，受益者超額消費(fèi)和帶動(dòng)周邊朋友在京東消費(fèi)的可能性很大。如果同樣的會(huì)，我們?cè)诒本?、上海、廣州等10個(gè)城市開展，京東可能獲得的收益將是50萬(wàn)元x10=500萬(wàn)元，在資本市場(chǎng)獲得的價(jià)值收益就是5000萬(wàn)元。即使把運(yùn)作成本都扣除，京東獲利1000萬(wàn)元應(yīng)該問(wèn)題不大……”
于是，就有了后來(lái)的故事。
當(dāng)然，這只是我虛構(gòu)出來(lái)供大家參考的。不過(guò)，在這場(chǎng)活動(dòng)中，CBSi、京東、獲獎(jiǎng)?wù)叨际谦@益者。CBSi作為主辦方，既答謝了客戶，又賺足了面子；京東既得到了一個(gè)大好的品牌傳播機(jī)會(huì)，又實(shí)實(shí)在在地提升了自己的銷售額；獲獎(jiǎng)?wù)吒槐卣f(shuō)，天下掉餡餅，哪有不吃之理。
這故事說(shuō)明一點(diǎn)：資源只有在交換和流動(dòng)時(shí)才產(chǎn)生價(jià)值。那么，這和市場(chǎng)部如何幫助銷售團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)有啥關(guān)系呢？我再用一個(gè)案例，講一講我常用的方法。
某廠商老板N總和神州數(shù)碼的X總關(guān)系甚密，N總希望借神州數(shù)碼的既有渠道，通過(guò)產(chǎn)品捆綁，幫助他們售出5000臺(tái)新產(chǎn)品。以每臺(tái)200元的單價(jià)計(jì)，即有100萬(wàn)元的銷售額。X總覺(jué)得此事有可行之處，就安排人跟進(jìn)了。
但是，神州數(shù)碼的人覺(jué)得N總公司的產(chǎn)品不夠完善，有些功能不支持，用戶需求面窄，剛需不強(qiáng)，對(duì)自己在賣設(shè)備的市場(chǎng)銷售影響不大。更要命的是，5000臺(tái)設(shè)備提來(lái)，有100萬(wàn)元的費(fèi)用。如果賣不出去，擔(dān)不起這風(fēng)險(xiǎn)。
在我看來(lái)，產(chǎn)品和技術(shù)永遠(yuǎn)有解決不完的問(wèn)題，銷售部最急于想要的就是，如何把既有的產(chǎn)品賣出去。N總和X總所談合作，核心是N總想從X總的渠道那里要100萬(wàn)元的銷售額，而不是要神州數(shù)碼來(lái)教他怎么做產(chǎn)品。其實(shí)，這個(gè)案例和CBSi的案例有點(diǎn)相同，都是想從伙伴那里拿錢，只是各自的角色不同。那么，這就需要找到一個(gè)流動(dòng)起來(lái)能對(duì)雙方甚至多方都獲益的“資源”，并將“資源”中最打動(dòng)對(duì)方的部分留給他，那這個(gè)合作就達(dá)成了。
如果神州數(shù)碼愿意拿出100萬(wàn)元來(lái)鋪N總公司的貨，N總公司就送他與產(chǎn)品等值（價(jià)值100萬(wàn)元）的市場(chǎng)宣傳。產(chǎn)品功能不行、剛需不足等都是表現(xiàn)，賣不出才是根本。如果100萬(wàn)元的市場(chǎng)宣傳做下去了，給神州數(shù)碼帶來(lái)的價(jià)值可能遠(yuǎn)不止售賣N總公司產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤(rùn)，對(duì)其他產(chǎn)品的銷售也能起到巨大的促進(jìn)作用，品牌曝光度也將進(jìn)一步提高。而N總公司市場(chǎng)部?jī)H需從100萬(wàn)元貨款中拿出10～15萬(wàn)元的一些資源，便可運(yùn)作出100萬(wàn)元的媒體價(jià)值來(lái)。這就是一種資源置換的思路，以小博大，多方共贏。
跳出思維定勢(shì)創(chuàng)造額外需求
我在H公司任市場(chǎng)顧問(wèn)時(shí)，聽到該公司一個(gè)很有趣的項(xiàng)目：有家做智能機(jī)器人的公司Q，他們極難突破的一個(gè)問(wèn)題就是無(wú)法擺脫控制中心與機(jī)器人之間的那根線纜。從傳統(tǒng)角度考慮，這家公司怎么也不可能與H公司扯上關(guān)系。因?yàn)镠公司是做打印服務(wù)的，Q公司是做機(jī)器人的。但換個(gè)角度，立即就有了不一樣的視野。
H公司應(yīng)用服務(wù)器的背后有一項(xiàng)非常關(guān)鍵的技術(shù)：無(wú)線遠(yuǎn)端虛擬USB技術(shù)。利用這項(xiàng)技術(shù)，可以很容易地用無(wú)線替換掉機(jī)器人與主控中心的那條線纜。而H公司的一款產(chǎn)品正是該技術(shù)的載體，也就是說(shuō)H公司的該產(chǎn)品稍加改造之后就是Q公司急著要找的產(chǎn)品。如果促成合作，H公司的產(chǎn)品就相當(dāng)于邁到了一個(gè)新的領(lǐng)域，創(chuàng)造了額外需求，很可能帶來(lái)銷售業(yè)績(jī)的大突破。
這其實(shí)是在告訴大家，我們公司市場(chǎng)部人員，需要經(jīng)常有意識(shí)地培養(yǎng)自己換個(gè)角度看問(wèn)題的能力，并將這種能力應(yīng)用到日常營(yíng)銷工作中。
在這個(gè)故事中，我們省略了一個(gè)非常關(guān)鍵的成功條件，即如何讓客戶知道公司有這樣的技術(shù)和產(chǎn)品，并讓他們與我們的銷售經(jīng)理取得聯(lián)系。很多銷售同事可能會(huì)質(zhì)疑：我們精力非常有限，常規(guī)客戶尚且應(yīng)接不暇，哪里還有時(shí)間去深度挖掘這些需求如此隱性的客戶??？就算有時(shí)間，相比常規(guī)客戶，這部分客戶的投入產(chǎn)出比也未必會(huì)高到哪兒去。
這的確是一個(gè)不可回避的問(wèn)題，但這也正是市場(chǎng)部可以幫助銷售部去分擔(dān)的工作。銷售人員擅長(zhǎng)的是一對(duì)一的跟進(jìn)，即打點(diǎn)。而市場(chǎng)部人員擅長(zhǎng)的則是一對(duì)多的傳播，即打面。銷售人員的思維邏輯是找到客戶并說(shuō)服他簽單，而市場(chǎng)人員的邏輯是說(shuō)服客戶找我們簽單。銷售人員的邏輯很好理解，市場(chǎng)人員的邏輯似乎有點(diǎn)“玄”。怎么做呢？我的總結(jié)只有三個(gè)字：講故事。
大家可別小看了講故事，講故事的能力有時(shí)可以直接影響你營(yíng)銷的效果。自禽流感、速成雞事件爆發(fā)之后，國(guó)內(nèi)掀起了一場(chǎng)抵制“吃雞”的運(yùn)動(dòng)?？系禄鞘桩?dāng)其沖的受害者之一，連續(xù)兩季銷售額下降超過(guò)20%。為了改變?nèi)藗儗?duì)“肯德基”安全問(wèn)題的擔(dān)憂，肯德基啟動(dòng)了一系列市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)，主要就是講故事，通過(guò)故事告訴大家“肯德基”是安全的。這就是大家在各大主流電視臺(tái)、公交電視、樓宇廣告都可以看到的宣傳片：一對(duì)養(yǎng)雞的夫婦講自己養(yǎng)的雞多么優(yōu)良、安全，請(qǐng)大家放心?？系禄母吖茑嵵爻兄Z：肯德基用的雞可以吃得放心。就這么簡(jiǎn)單的一個(gè)故事，反反復(fù)復(fù)地講，最終效果怎么樣呢？2013年11月，肯德基中國(guó)銷售額好于預(yù)期，達(dá)到持平水平。
我們?cè)倩仡^來(lái)看H公司的案例，如果將該項(xiàng)目編成故事，并利用市場(chǎng)宣傳手段加入巧妙傳播，就很可能收到事半功倍的效果，叫有需求的客戶主動(dòng)上門。不過(guò)，要想達(dá)到預(yù)期效果，故事怎么講，由誰(shuí)講，在哪里發(fā)布，如何傳播……每個(gè)環(huán)節(jié)都需要精細(xì)的策劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。
也許，有同事會(huì)質(zhì)疑：你所講的案例都是大眾產(chǎn)品，大眾市場(chǎng)。H公司產(chǎn)品是相對(duì)小眾的產(chǎn)品，市場(chǎng)也是很有針對(duì)性的市場(chǎng)，H公司沒(méi)有那么多故事。如果你也這么認(rèn)為，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。你所在的市場(chǎng)即使再小眾，只要有人做，就會(huì)有特定的關(guān)注人群，就會(huì)有可挖掘的素材。并且，現(xiàn)在不同產(chǎn)業(yè)間、同產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節(jié)間，交叉與互動(dòng)越來(lái)越多，只要用心策劃，就有故事講。
重塑商業(yè)價(jià)值
一個(gè)叫吳良清的人在浙江的嘉興開一家廣告公司，營(yíng)業(yè)額能到6000～7000萬(wàn)元。在這么小的一個(gè)地方，廣告公司能做到這個(gè)規(guī)模，可以說(shuō)是奇跡。他之所以能做到，是因?yàn)樗玫搅撕芏嗤黄苽鹘y(tǒng)模式的創(chuàng)意思維。他愛琢磨，因此他能發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)里頭的破綻，就一下子做得很大。
他小時(shí)候抓水田里頭的黃鱔，總能比別人抓得更多。后來(lái)因?yàn)榇蠹叶既プ?，普通黃鱔就很便宜，必須是特別大的黃鱔才貴，但大的黃鱔又特別少。于是他開始琢磨黃鱔的習(xí)性。
他發(fā)現(xiàn)，在池塘里頭抓黃鱔的人少，而且池塘里黃鱔的洞深，用普通的方法根本抓不到。但他發(fā)現(xiàn)黃鱔是一種休眠動(dòng)物，而不是冬眠動(dòng)物。比如說(shuō)如果黃鱔沒(méi)有東西吃，或者沒(méi)有水，它就會(huì)陷在一個(gè)地方不動(dòng)了，并且能夠長(zhǎng)期會(huì)在那個(gè)地方休眠四五十年。于是他向村里的老人打探出哪些地方是圍湖造田的，哪些地方過(guò)去是池塘、小湖而現(xiàn)在變成旱田的，然后在那些地方挖一兩米深的坑。一下雨，坑里就裝滿了水，并向四周滲透，因?yàn)橛行S鱔就是在圍湖造田的時(shí)候在干涸的地方休眠了，有水之后就蘇醒了，敏感地朝有水的地方鉆。吳良清只需每天到坑里就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多巨大的黃鱔。
同樣的產(chǎn)品，商業(yè)模式不同，價(jià)值也不同，企業(yè)的收益也不同。同樣的事情，做的方式不同，結(jié)果也不同。而市場(chǎng)部能做的，就是提供更多的可能性，給各部門參考。
1. 產(chǎn)品應(yīng)用創(chuàng)新。如將產(chǎn)品做成模塊，嵌入到伙伴設(shè)備中。
2. 產(chǎn)品銷售渠道創(chuàng)新。如有一家賣企業(yè)通信系統(tǒng)設(shè)備的公司，它可將設(shè)備免費(fèi)給某協(xié)會(huì)使用，然后通過(guò)會(huì)員服務(wù)費(fèi)賺回設(shè)備費(fèi)用。
3. 技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新。如某公司的無(wú)線傳輸技術(shù)用于無(wú)線打印服務(wù)器中，可利用該技術(shù)構(gòu)造更多類型的無(wú)線應(yīng)用服務(wù)器。
4. 產(chǎn)品傳播創(chuàng)新?，F(xiàn)在企業(yè)越來(lái)越多地關(guān)注應(yīng)用，而不是技術(shù)細(xì)節(jié)；越來(lái)越多地關(guān)注問(wèn)題如何解決，而不是用了什么系統(tǒng)。因此，產(chǎn)品傳播要從“以技術(shù)為中心 ”，轉(zhuǎn)向“以用戶需求為中心”。
5. 商業(yè)模式創(chuàng)新。如像“水電”一樣的IT，以“云”模式售賣IT基礎(chǔ)設(shè)施。
在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，商業(yè)價(jià)值如何體現(xiàn)，商業(yè)模式如何構(gòu)建，理念如何傳播，都需要一系列的腦力激蕩和市場(chǎng)活動(dòng)。我們需要多種市場(chǎng)手段協(xié)同配合，打好組合拳，才能實(shí)現(xiàn)最終的商業(yè)目標(biāo)。
打造自我營(yíng)銷能力
阿里云在中國(guó)IDC市場(chǎng)，其實(shí)是一個(gè)后來(lái)者。但卻僅用了三年時(shí)間就做到中國(guó)云主機(jī)市場(chǎng)頭一把交椅的位置。在與阿里云負(fù)責(zé)人交流時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，阿里云幾乎沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的銷售，但有大量的市場(chǎng)營(yíng)銷人員。他們只做一件事，就是讓產(chǎn)品更易懂，更吸引人，更易購(gòu)買。然后，通過(guò)各種傳播手段做推廣。它非常強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的自我營(yíng)銷能力，并且市場(chǎng)證明，這種模式是可以成功的。
小米手機(jī)沒(méi)有工廠，很少做傳統(tǒng)廣告，沒(méi)有渠道，也不建零售店。3年300億元，雷軍成功地創(chuàng)造了“粉絲營(yíng)銷”模式的一個(gè)高峰。
雷軍這樣描述小米的商業(yè)模式：小米盈利模式最重要的是輕資產(chǎn)。第一，它沒(méi)有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒(méi)有渠道和零售店，所以它可以采用互聯(lián)網(wǎng)的電商直銷模式。也正是由于沒(méi)有渠道、店面和銷售成本，它的效率更高。第三，因?yàn)闆](méi)有工廠和零售店，它可以把注意力全部放在產(chǎn)品研發(fā)以及與用戶的交流上。所以，小米4000名員工，有2500人都在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發(fā)。
這兩個(gè)成功案例，一個(gè)針對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，一個(gè)針對(duì)個(gè)人市場(chǎng)，他們背后都有一個(gè)共同的商業(yè)邏輯：產(chǎn)品的自我營(yíng)銷。打造產(chǎn)品自我營(yíng)銷的方法有很多，但是公司需根據(jù)自身特點(diǎn)來(lái)做。不過(guò)，有一點(diǎn)可以共通，那就是市場(chǎng)部可以與各部門一起，尋找自身產(chǎn)品的自我營(yíng)銷著陸點(diǎn)，通過(guò)產(chǎn)品的自我營(yíng)銷幫助銷售突破業(yè)務(wù)極限。
近年來(lái)，產(chǎn)品自我營(yíng)銷能力對(duì)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重要。隨著全球市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)市場(chǎng)推廣的“靈丹妙藥”正在逐漸失效，企業(yè)需要更加符合時(shí)代特點(diǎn)的傳播理念和工具。然而，我們?cè)谝?guī)劃產(chǎn)品的自我營(yíng)銷能力時(shí)，應(yīng)該從哪些方面入手呢？
首先，學(xué)會(huì)做公關(guān)。隨著消費(fèi)者對(duì)廣告的信任度逐漸減弱，可替代廣告的新型營(yíng)銷模式層出不窮，廣告開始不斷被邊緣化。相對(duì)廣告，公關(guān)的效果卻越來(lái)越好，由原來(lái)的“打雜”角色搖身一變?yōu)槭袌?chǎng)“推手”。
公關(guān)與廣告不同，它是通過(guò)“講故事”的方式，吸引媒體眼球，然后讓媒體替企業(yè)說(shuō)出自己的核心價(jià)值。公關(guān)強(qiáng)調(diào)的是效果，搞的是口碑營(yíng)銷，通過(guò)一個(gè)又一個(gè)的“圈子”傳播，而不是靠“媒體”廣播?！叭ψ印眰鞑サ谋举|(zhì)是熟人營(yíng)銷，更容易贏得信任，也不會(huì)造成信息泛濫。用廣告提升品牌，生效周期長(zhǎng)，且需持續(xù)投入。而公關(guān)效果既有長(zhǎng)期屬性，又有短期屬性。只要你的創(chuàng)意足夠好，又找到了最佳的傳播途徑，新品一夜爆紅也不是沒(méi)可能。
其次，我們要懂得放低姿態(tài)，理解、運(yùn)用好互聯(lián)網(wǎng)思維，贏得更多市場(chǎng)支持，讓產(chǎn)品自己走出去。但是，請(qǐng)注意，互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)核心特點(diǎn)，那就是不相信權(quán)威。
細(xì)心的人可能會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，如果某官媒、專家或評(píng)論員，一有觀點(diǎn)放出，網(wǎng)上馬上會(huì)有一大批反對(duì)者冒出，并且在數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于支持者。要知道，實(shí)際的支持者可能更多，但互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)出來(lái)的卻是反面的多。這里面的核心邏輯就是，你越權(quán)威，人們就越有動(dòng)力拍你。所以，在互聯(lián)網(wǎng)輿論戰(zhàn)中，放低姿態(tài)，才容易贏得更多的支持。
再次，企業(yè)在做媒體推廣時(shí)，要更加關(guān)注“轉(zhuǎn)換”，而不是流量。也就是說(shuō)，更加關(guān)注有多少人購(gòu)買你的產(chǎn)品，而不是有多少人看。
最后，將短期利益與長(zhǎng)期利益結(jié)合。產(chǎn)品自我營(yíng)銷規(guī)劃，要找到短期有效、長(zhǎng)期可行、可持續(xù)、快速自我增長(zhǎng)的模式。最好的營(yíng)銷，不在各種手段，而在產(chǎn)品本身。
[編輯 陳俊伶]
E-mail：cjl@chinacbr.com
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