逃離合理性盲區(qū)

李善友+董梁

哈佛教授克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》說：創(chuàng)新者的窘境像一個(gè)魔咒，它們?cè)谙喈?dāng)長的時(shí)間內(nèi)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，制定游戲規(guī)則；它們認(rèn)真傾聽消費(fèi)者意見，認(rèn)真研究市場(chǎng)趨勢(shì)，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期為消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品……但這些都無濟(jì)于事，它們最終還是喪失其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

以此我們?cè)賮砘仡欀Z基亞這樁鐵案，并啟示華為、聯(lián)想等國內(nèi)的創(chuàng)新者們，有些必要。

諾基亞身處的價(jià)值網(wǎng)是電信行業(yè)，而蘋果與谷歌來自的價(jià)值網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)。兩方從屬于不同的價(jià)值網(wǎng)，但是當(dāng)智能手機(jī)成為互聯(lián)網(wǎng)入口的時(shí)候，兩種價(jià)值網(wǎng)第一次有了實(shí)質(zhì)性的重疊。蘋果與谷歌最終獲勝的本質(zhì)在于，新進(jìn)入智能手機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，帶著在互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)形成的經(jīng)驗(yàn)與能力，能夠輕易判斷并靈活地制定戰(zhàn)略計(jì)劃來沖擊成熟價(jià)值網(wǎng)，并發(fā)展新的價(jià)值網(wǎng)。

企業(yè)沒有任何動(dòng)力去改造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力以適應(yīng)其他價(jià)值網(wǎng)，也就形成了合理性遮蔽盲區(qū)。

合理性遮蔽盲區(qū)一：

特定性能屬性

每一個(gè)價(jià)值網(wǎng)都會(huì)按照重要性的高低對(duì)不同的產(chǎn)品性能屬性進(jìn)行排序。在電信價(jià)值網(wǎng)中，評(píng)價(jià)一個(gè)好手機(jī)的首要標(biāo)準(zhǔn)是通話質(zhì)量高。而在互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)中，一臺(tái)手機(jī)的上網(wǎng)體驗(yàn)才是最被看重的屬性。

因此，諾基亞打造多年的塞班智能機(jī)依然只能被視作電信價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)物，只被看作是“多點(diǎn)花樣的功能手機(jī)”。時(shí)任諾基亞總裁兼CEO的康培凱，在iPhone發(fā)布后也依然堅(jiān)持“諾基亞最大的對(duì)手是摩托羅拉，而不是根本不懂通信的蘋果”的觀點(diǎn)，就證明了這一點(diǎn)。

諾基亞是1998年成立的塞班公司最大的股東與購買方，要求塞班沿用諾基亞功能手機(jī)的界面設(shè)計(jì)風(fēng)格，因而塞班放棄了交互邏輯更為清晰、界面更為干凈的用戶界面，S60因而誕生。這是一個(gè)合理的選擇，因?yàn)檫@樣可以“幫助用戶在換手機(jī)時(shí)更自然地過渡到新產(chǎn)品”，但這同時(shí)是一個(gè)后患無窮的選擇。

首先，S60上的任何功能都被埋入一層又一層的菜單和選項(xiàng)里，連發(fā)短信也步驟繁多。這確實(shí)幫助許多老用戶從功能手機(jī)過渡到智能手機(jī)，但其實(shí)“絕大多數(shù)人沒把它當(dāng)智能手機(jī)用，也沒用到它的智能功能”。

其次，塞班公司因此只向第三方手機(jī)廠商授權(quán)底層操作。其他廠商使用塞班系統(tǒng)，要么得投入巨資開發(fā)用戶界面，要么得向諾基亞交納S60授權(quán)費(fèi)用，這使得塞班實(shí)際上成為幾個(gè)互不兼容的軟件平臺(tái)。加之不友好的開發(fā)者平臺(tái)，塞班花了七年才吸引到大約一萬個(gè)應(yīng)用，但蘋果應(yīng)用商店上線六個(gè)月就吸引了1.5萬個(gè)應(yīng)用。

性能過度供給導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生轉(zhuǎn)變，而消費(fèi)者用來選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)也轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)需求尚未得到滿足的屬性上。

在 iPhone之前，諾基亞標(biāo)榜的是良好的通話質(zhì)量、電池續(xù)航能力強(qiáng)以及耐摔，卻不能提供令消費(fèi)者滿意的上網(wǎng)體驗(yàn)。iPhone卻展示了一個(gè)全新的邏輯：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)不再是一個(gè)帶有娛樂功能的通話設(shè)備，通話只是手機(jī)上的一個(gè)功能模塊，語音品質(zhì)是否完美，電池是否耐用，在消費(fèi)者眼中變得不那么重要。

作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，諾基亞沒有深入挖掘消費(fèi)需求，引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)，重新定義產(chǎn)品，不能帶給消費(fèi)者產(chǎn)品的創(chuàng)新體驗(yàn)，被后來者反向顛覆已成定局。

合理性遮蔽盲區(qū)二：

特定成本結(jié)構(gòu)

價(jià)值網(wǎng)的另一基本特征是提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的特有成本結(jié)構(gòu)。

諾基亞靠硬件賺錢的成本結(jié)構(gòu)、盈利模式很傳統(tǒng)：大規(guī)模生產(chǎn)以壓低采購成本、提高與渠道的議價(jià)能力，在研發(fā)上投入以改善材料成本、零配件標(biāo)準(zhǔn)化，投入廣告提高銷量，最終獲得30%～40%的高毛利維持系統(tǒng)循環(huán)。

在此成本結(jié)構(gòu)中，規(guī)模或市場(chǎng)份額是關(guān)鍵要素，也進(jìn)而決定了企業(yè)的戰(zhàn)略重心——形成了諾基亞必須專注于功能機(jī)業(yè)務(wù)的合理性遮蔽盲區(qū)。2005年全球賣出的8億多臺(tái)手機(jī)中僅有5000多萬臺(tái)是智能機(jī)，智能機(jī)只占諾基亞出貨量的11%。當(dāng)時(shí)康培凱將摩托羅拉視為“惟一一個(gè)真正有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，因?yàn)楹笳咴?004年推出了高價(jià)功能機(jī)RATZ，搶走了諾基亞不少市場(chǎng)份額，直接導(dǎo)致康培凱的前任奧利拉下課。

而來自互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者有完全不同的成本結(jié)構(gòu)。2012年iPhone以8.8%的市場(chǎng)份額就賺了行業(yè)73%的利潤，顯然跟諾基亞靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得高毛利率不是一回事。封閉的生態(tài)系統(tǒng)讓蘋果用戶離不開iOS，會(huì)繼續(xù)購買蘋果的iPad或MacBook等其他硬件，還可能購買更多應(yīng)用，而蘋果則可以從中抽取30%的分成。

在諾基亞眼中，塞班是成本中心；而對(duì)于蘋果和谷歌來說，iOS和安卓是利潤中心。2007年11月，谷歌推出免費(fèi)開源操作系統(tǒng)安卓，同時(shí)有86家手機(jī)廠商、運(yùn)營商、應(yīng)用商組成的OHA（開放手機(jī)聯(lián)盟）成立，吸引了百萬數(shù)量級(jí)的開發(fā)者參與生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。截至2013年9月，全球已經(jīng)有10億臺(tái)激活的安卓設(shè)備，超過50萬的激活應(yīng)用。對(duì)于谷歌來說，安卓是其全面滲透移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的利器，谷歌可以通過在安卓市場(chǎng)的應(yīng)用收入分成、廣告等多種模式獲得收入，更能通過收集數(shù)據(jù)再強(qiáng)化對(duì)用戶推送廣告的精準(zhǔn)度。谷歌前CEO施密特曾表示，每臺(tái)安卓手機(jī)未來將給谷歌帶來10美金的收入。

所以，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)的時(shí)候，領(lǐng)軍者需要考慮，自己能不能迅速構(gòu)建生態(tài)，如果不能快速構(gòu)建出自己的生態(tài)系統(tǒng)，那就應(yīng)該開放地和別人合作。

合理性遮蔽盲區(qū)三：

特定組織能力

隨著企業(yè)在某個(gè)特定的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)逐漸積累了經(jīng)驗(yàn)，它們可能會(huì)形成符合該價(jià)值網(wǎng)獨(dú)特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化。組織能力可以從資源、流程以及價(jià)值觀三方面來評(píng)價(jià)。在這三者中，資源相對(duì)靈活，可以培訓(xùn)或者得到，但是流程與價(jià)值觀則更為固化或者無孔不入，將企業(yè)牢牢地固定在價(jià)值網(wǎng)內(nèi)。

從人才和技術(shù)上來說，諾基亞工程師更多是通訊和通信方面的專業(yè)人才。再看蘋果，它的工程師更多是計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)人才，他們熟悉的術(shù)語是用戶體驗(yàn)UI、人機(jī)交互、CPU等。實(shí)質(zhì)上，他們是用電腦的思維來做手機(jī)，或者換句話說，把手機(jī)變成了電腦。

諾基亞負(fù)責(zé)其絕大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和物流管理。在2006年，公司只有23%的生產(chǎn)是外包出去的，這樣的流程幾乎與蘋果截然相反。蘋果專注于設(shè)計(jì)、整合與營銷，整個(gè)生產(chǎn)過程幾乎完全外包給世界最頂級(jí)最成熟的工廠。在這樣的流程中，諾基亞鍛造了自己的核心能力——制造，而蘋果形成了自己的核心能力——產(chǎn)品，這是兩種性質(zhì)截然不同而且極難相互轉(zhuǎn)化的能力。

蘋果奉行設(shè)計(jì)師至上，可以使用無限制的成本，有新的項(xiàng)目就像創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)入隔絕狀態(tài)。而諾基亞在硬件制造上卓越的能力，使軟件只被看作“可讓硬件團(tuán)隊(duì)精雕細(xì)琢最新款硬件的一部分內(nèi)容而已”。

最關(guān)鍵流程是那些能夠左右投資決策輔助流程或后臺(tái)流程，往往涉及市場(chǎng)研究的常規(guī)操作方式、分析結(jié)果如何體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)上、計(jì)劃和預(yù)算的制定，以及數(shù)據(jù)的計(jì)算方式等。諾基亞的例子可以充分說明“認(rèn)真傾聽消費(fèi)者的意見”有時(shí)會(huì)將企業(yè)引入合理性遮蔽盲區(qū)。

上任不久，康培凱決定對(duì)全球手機(jī)用戶進(jìn)行調(diào)查，最終選擇了4萬個(gè)用戶收集反饋。諾基亞欣喜地發(fā)現(xiàn)了許多未被滿足的需求，比如低端機(jī)用戶希望手機(jī)最好能配個(gè)手電筒，高端機(jī)用戶認(rèn)為手機(jī)不妨鑲上寶石以彰顯身份。這些有效反饋給諾基亞一個(gè)清晰的信號(hào)：功能機(jī)還有很多潛力可以挖掘，滿足這些需求，獲得增長易如反掌。但諾基亞調(diào)查的對(duì)象絕大多數(shù)都是現(xiàn)有功能機(jī)用戶，他們的視野基本不能超越現(xiàn)有產(chǎn)品，難以想象智能手機(jī)的未來，合理的調(diào)查結(jié)果反讓諾基亞成了井中之蛙。

似乎諾基亞的失敗僅源于管理失誤，是偶然事件；但從價(jià)值網(wǎng)的角度來說，價(jià)值網(wǎng)一旦形成，則難以掙脫。諾基亞的智能機(jī)從屬于電信的價(jià)值網(wǎng)，決定了它對(duì)市場(chǎng)的抉擇，決定了它對(duì)智能機(jī)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解，所期待的回報(bào)以及它資源分配的方式。一言以蔽之，一切都很合理，但一步步走入陷阱，令人扼腕相嘆但又絕難規(guī)避。

導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的決策，往往是在它身處巔峰、廣受贊譽(yù)、并被稱為管理靈活的企業(yè)時(shí)做出的。諾基亞的興亡能充分說明大公司是如此容易走入創(chuàng)新者的窘境。當(dāng)我們以為自己是獨(dú)一無二的時(shí)候，把時(shí)間的維度拉長，看看歷史里有多少相似的故事，足以為訓(xùn)。

[編輯 周春林]

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