差異化競爭七大戰(zhàn)略

許多品牌花費了很多時間和精力，希望提升市場份額。它們嘗試不同的戰(zhàn)術(shù)，從新產(chǎn)品功能創(chuàng)新、特點創(chuàng)新、價格促銷到提升產(chǎn)品質(zhì)量、提供增值服務(wù)。有些企業(yè)甚至投入巨資做娛樂廣告贏得消費者的心，贏得產(chǎn)品品類優(yōu)勢。但問題在于，這些方法通常無法帶來真正的競爭優(yōu)勢。

品牌經(jīng)理知道要對現(xiàn)有的產(chǎn)品目錄創(chuàng)造品牌差異化優(yōu)勢尤其困難。在成熟的市場上，幾乎找不到一個空白的市場。要想有所突破，只能創(chuàng)造一種具有高度競爭性的新品類。那么，如何才能創(chuàng)造新品類呢？

打破常規(guī)客戶妥協(xié)。在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《打破妥協(xié)，分離式增長》（Breaking compromises，breakaway growth）一文中，美國二手車品牌CarMax就是一個很好的例子，它巧妙地改變了行業(yè)內(nèi)二手車買主和品牌的常規(guī)協(xié)議。而亞馬遜網(wǎng)站也是一個例子，它打破了客戶妥協(xié)并創(chuàng)建了全球第一家24/7開放的音樂零售店。

以一種新的方式重新定義品類。在藍海戰(zhàn)略中，太陽劇團（Cirque Du Solei）是一個典型案例，它創(chuàng)造了一種新的娛樂模式。它屬于馬戲團范疇，但它巧妙地給自己創(chuàng)造了一個高價值的差異化定位，這是其他馬戲團沒有做到的。太陽劇團不用帳篷、老虎或大象，而是借用其他娛樂元素，譬如舞蹈、音樂、歌劇、戲劇等。最終，它融合眾多領(lǐng)域的元素，形成了獨特的馬戲團風(fēng)格。

在一個依靠功能定義的行業(yè)，重新依靠客戶及優(yōu)勢進行自我定義。倫斯勒理工學(xué)院（Rensselaer Polytechnic Institute）對自己重新定義，從“技術(shù)大學(xué)（或工程大學(xué)）”轉(zhuǎn)為“在這所學(xué)校，你可以學(xué)到改變世界的創(chuàng)新技術(shù)”。同樣，保羅史密斯學(xué)院（Paul Smiths College）也對自己重新聚焦，它說：在這里，你可以在600萬英畝的Adirondack公園邊上生活和游玩，同時獲得大學(xué)教育。

通過技術(shù)突破，創(chuàng)造新的產(chǎn)品品類。互聯(lián)網(wǎng)的使用讓易趣可以在全球范圍內(nèi)打造網(wǎng)上拍賣平臺，形成一個更有效率的市場。而蘋果則通過iPhone取得了智能手機領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

基于想象和遠見創(chuàng)造新的定位。Strong博物館原本可以炫耀自己是世界上最大的兒童博物館，但它沒有這么做，而是強調(diào)自己是唯一可以游玩的博物館。

改變現(xiàn)有的商業(yè)模式。想想在線影片租賃提供商Netflix為何被并購，而DVD租賃公司Blockbuster為何破產(chǎn)，再想想隨著有線電視公司開始提供即時電影下載服務(wù)后，Netflix如何開展自己的業(yè)務(wù)并最終實現(xiàn)商業(yè)模式演變的。

以一種新的方式捆綁現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。墨西哥水泥公司Cemex，改變了自己的計量單位，以更好地表明自己能為客戶創(chuàng)造價值。百事可樂則創(chuàng)新性地推出兩升裝汽水，不僅提升了客戶便利性，也促進了銷售。

博客主人：Brad VanAuken

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