企業(yè)并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略

劉可新，趙昱鋒，趙春彥

（1.上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 201418；2.中國(guó)電信股份有限公司海南分公司，海南 ?？?570105；3.上海交通大學(xué) 安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200052）

企業(yè)并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略

劉可新1，趙昱鋒2，趙春彥3

（1.上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 201418；2.中國(guó)電信股份有限公司海南分公司，海南 ?？?570105；3.上海交通大學(xué) 安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200052）

在對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)后的整合模式與整合方法的研究現(xiàn)狀進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)并購(gòu)的類型與整合操作的復(fù)雜性，提出了應(yīng)根據(jù)并購(gòu)方的戰(zhàn)略目標(biāo)及并購(gòu)雙方的特點(diǎn)，采用不同控制水平的整合類型.在遵循整合準(zhǔn)則的前提下，建立了企業(yè)結(jié)合相關(guān)因素制定和實(shí)施整合戰(zhàn)略的方法，并討論了企業(yè)并購(gòu)后制定和實(shí)施整合戰(zhàn)略的原則和主要內(nèi)容.

企業(yè)并購(gòu)；整合戰(zhàn)略；整合機(jī)制

目前，并購(gòu)已成為企業(yè)發(fā)展過程中的一種重要而有效的擴(kuò)張手段［1］.然而，眾多研究表明，50%～70%的并購(gòu)是失敗的［2］.企業(yè)完成收購(gòu)操作只是其通過并購(gòu)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的第一步，要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并購(gòu)后適當(dāng)?shù)恼喜僮饔葹橹匾?并購(gòu)后的整合過程非常繁雜，幾乎涉及企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域.文獻(xiàn)［3］將并購(gòu)后不當(dāng)?shù)牟僮鳉w納為導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因之一.

國(guó)外學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合模式與方法進(jìn)行了大量探索.文獻(xiàn)［4］通過對(duì)美國(guó)173家制造業(yè)公司的研究，分析了并購(gòu)雙方組織結(jié)構(gòu)不同對(duì)并購(gòu)后操作行為的影響，發(fā)現(xiàn)管理風(fēng)格的不同對(duì)并購(gòu)后的整合產(chǎn)生負(fù)面影響.文獻(xiàn)［5］通過對(duì)56名并購(gòu)方管理人員的深度訪談，研究了并購(gòu)任務(wù)、文化和政策特性對(duì)并購(gòu)方確定整合力度的影響，并提出了決定整合水平的理論框架.文獻(xiàn)［6］通過綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)和人力資源管理理論，提出了一個(gè)寬廣的面向過程的整合模型，清晰地描述了協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)、整合過程中組織各項(xiàng)職能的相互作用與協(xié)調(diào)的程度，以及員工對(duì)整合的阻力.文獻(xiàn)［7］提出促使并購(gòu)成功的整合戰(zhàn)略應(yīng)包括任務(wù)整合過程和人力資源整合過程.文獻(xiàn)［8］將整合過程看作技術(shù)、政治和文化3個(gè)維度的過程，并基于并購(gòu)的復(fù)雜性和多面性特點(diǎn)，通過案例分析，提出并購(gòu)方應(yīng)結(jié)合短期與長(zhǎng)期的動(dòng)機(jī)與定位，按不同的進(jìn)度對(duì)價(jià)值鏈的構(gòu)成要素進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上運(yùn)用混合的方法進(jìn)行整合操作，建立了相應(yīng)的整合框架模型.文獻(xiàn)［9］認(rèn)為整合方法的實(shí)施過程非常重要，并以整合方法的匹配性與合并公司間協(xié)同效應(yīng)潛力的關(guān)系以及文化差異為重點(diǎn)，進(jìn)行了大樣本實(shí)證檢驗(yàn).文獻(xiàn)［10］將所有可能的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)參數(shù)整合為并購(gòu)行為系統(tǒng)，并從企業(yè)和顧客的雙重視角，構(gòu)建了描述整 合 行 為 的 S-A-P-P（situation-actors- processperformance）框架.文獻(xiàn)［11］研究了大型相關(guān)性并購(gòu)使用的吸收、轉(zhuǎn)化和共生3種整合方法在相關(guān)因素分析和過程維度運(yùn)用方法方面的不同之處，探討了整合方法、相關(guān)因素和實(shí)施過程的主要關(guān)系.

國(guó)內(nèi)對(duì)整合操作的研究始于20世紀(jì)90年代中后期.文獻(xiàn)［2］認(rèn)為并購(gòu)雙方的外部環(huán)境、內(nèi)部具體情況及其相互間的關(guān)系都會(huì)影響整合戰(zhàn)略的成功實(shí)施，不適宜或過度的整合都只能導(dǎo)致并購(gòu)雙方?jīng)_突，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)與預(yù)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平.文獻(xiàn)［12］以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，提出了基于核心能力的整合模式.文獻(xiàn)［13］從戰(zhàn)略并購(gòu)的整合前提出發(fā)，闡明了戰(zhàn)略并購(gòu)決策的系列原則和流程特征，提出并闡述了整合的3維體系和6種模式.文獻(xiàn)［14］詮釋了戰(zhàn)略整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功的重要作用，并通過實(shí)證分析建立了戰(zhàn)略整合模型.文獻(xiàn)［15］對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的資源整合模式中系統(tǒng)整合式、供應(yīng)鏈導(dǎo)向式或技術(shù)導(dǎo)向式、充分式或集約式的整合模式的有效性進(jìn)行了探討.文獻(xiàn)［16］分析了整合風(fēng)險(xiǎn)的具體內(nèi)容，并分別從人力資源、管理模式和經(jīng)營(yíng)模式及文化整合3個(gè)方面，提出了整合的途徑.文獻(xiàn)［17］通過分析整合的難點(diǎn)，構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的整合模式.

目前，國(guó)內(nèi)外關(guān)于該領(lǐng)域的研究成果豐富且卓有成效，但仍有一系列問題需進(jìn)一步深入研究，主要包括：（1）多數(shù)研究停留在概念性框架，研究成果只能為企業(yè)的實(shí)際操作提供宏觀指導(dǎo)；（2）雖然已有較多的實(shí)證研究，但多見于對(duì)整合操作的相關(guān)內(nèi)容及其關(guān)系的統(tǒng)計(jì)分析方面，研究成果多為揭示其中的規(guī)律性問題，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后一系列操作行為的運(yùn)作機(jī)理及操作方法層面的研究尚顯不足.

1 整合類型與準(zhǔn)則

1.1 整合類型

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中最困難也最重要的部分是如何將新并購(gòu)的企業(yè)整合于并購(gòu)方.整合操作的復(fù)雜程度取決于并購(gòu)方欲對(duì)被并購(gòu)方的控制程度.如果是一個(gè)無(wú)關(guān)多元化并購(gòu)，由于并購(gòu)雙方很少甚至沒有重疊功能，只需有限的控制，整合的控制程度可能只限于并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重組.而如果并購(gòu)為相似企業(yè)間的橫向并購(gòu)，則需要對(duì)被并購(gòu)方的市場(chǎng)及制造行為進(jìn)行全面控制，整合操作將變得非常復(fù)雜.因此，整合的復(fù)雜程度取決于并購(gòu)的類型，并購(gòu)類型與整合的復(fù)雜性關(guān)系如圖1所示.

圖1 并購(gòu)類型與整合的復(fù)雜性Fig.1 Merger and acquisition type and integrating complexity

根據(jù)操作復(fù)雜程度的不同，整合類型分為如下幾種.

（1）游離型整合.企業(yè)并購(gòu)后，除了有限的財(cái)務(wù)控制以及董事會(huì)的參與外，被并購(gòu)方的大部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、資源和企業(yè)文化等都游離于并購(gòu)方之外，被并購(gòu)方仍然作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體存在.這種方式的整合在以無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)為目的的并購(gòu)中尤為常見.

（2）松散型整合.并購(gòu)后被并購(gòu)方的大部分業(yè)務(wù)仍然保持獨(dú)立，只有少數(shù)與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性較大的業(yè)務(wù)被整合到并購(gòu)方.

（3）聯(lián)合型整合.并購(gòu)后除被并購(gòu)方與并購(gòu)方戰(zhàn)略相關(guān)性較大的業(yè)務(wù)外，仍有其他部分業(yè)務(wù)及功能被整合進(jìn)并購(gòu)方.

（4）操作型整合.整合力度較大，被并購(gòu)方所有的主要業(yè)務(wù)與職能都融入并購(gòu)方內(nèi)部，僅保留極少數(shù)不相關(guān)的職能，整合操作完成后被并購(gòu)方往往作為分支機(jī)構(gòu)或運(yùn)作單位喪失了其獨(dú)立性.

（5）全方位整合.整合操作完成后被并購(gòu)方即告解散，兩個(gè)運(yùn)作實(shí)體完全地合并為一個(gè)運(yùn)作實(shí)體.

1.2 整合準(zhǔn)則

不好的整合計(jì)劃和無(wú)效的整合操作是并購(gòu)失敗最普遍的兩個(gè)原因.在實(shí)施一個(gè)并購(gòu)操作后，并購(gòu)方不應(yīng)立即把有經(jīng)驗(yàn)的管理人員的注意力集中于下一個(gè)并購(gòu)操作或其他方面，而應(yīng)投入適當(dāng)?shù)馁Y源吸收剛剛被并購(gòu)的企業(yè).正確的整合方法依賴于對(duì)并購(gòu)雙方的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的充分分析.在整合時(shí)，應(yīng)考慮采用以下準(zhǔn)則：（1）確保并購(gòu)雙方有一個(gè)可以有效結(jié)合的核心部分，即為了獲取并購(gòu)所能帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效益，應(yīng)認(rèn)真分析并購(gòu)雙方在管理、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、制造和技術(shù)等方面的資源是否具有重疊及重疊程度；（2）并購(gòu)方應(yīng)考慮為被并購(gòu)方提供一些潛在資源；（3）并購(gòu)方必須尊重被并購(gòu)方的產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶；（4）并購(gòu)方應(yīng)為被并購(gòu)方提供適合其發(fā)展要求的管理技術(shù)；（5）并購(gòu)方應(yīng)使并購(gòu)雙方或至少是被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到提升.

2 相關(guān)因素分析與整合戰(zhàn)略的制定

2.1 相關(guān)因素分析

制定并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略需要建立在對(duì)各種因素的復(fù)雜度、相互關(guān)系及其積極或負(fù)面影響有比較詳盡了解的基礎(chǔ)上.在制定并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)對(duì)相關(guān)因素進(jìn)行系統(tǒng)分析.主要考慮的相關(guān)因素：（1）并購(gòu)方的特征，包括被并購(gòu)方所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的地位，并購(gòu)方為何選擇這一目標(biāo)企業(yè)，以及并購(gòu)方的并購(gòu)歷史資料，未來(lái)的并購(gòu)設(shè)想等.另外，并購(gòu)方的現(xiàn)狀，如財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流、人力資源和管理風(fēng)格等也應(yīng)在考慮范圍.（2）被并購(gòu)方的特征，如促使被并購(gòu)方接受并購(gòu)交易的動(dòng)因，以及被并購(gòu)方的現(xiàn)狀和歷史等，尤其重要的是導(dǎo)致并購(gòu)發(fā)生的特殊事件.（3）并購(gòu)雙方間的差異分析，主要分析并購(gòu)雙方在管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)范圍、企業(yè)文化、管理與控制系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)能力、企業(yè)的市場(chǎng)地位等方面的異同.這些因素有些是互補(bǔ)的，有些可能是沖突的，關(guān)鍵在于相關(guān)性分析，即分析評(píng)價(jià)這些因素對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度.（4）利益相關(guān)者分析，即對(duì)可能影響并購(gòu)后企業(yè)間優(yōu)化重組的各個(gè)利益主體進(jìn)行分析，這些利益主體包括股東、管理者、員工、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商等.

在做相關(guān)因素分析時(shí)，可以利用相關(guān)因素矩陣進(jìn)行量化分析，具體步驟如下所述.

（1）根據(jù)相關(guān)因素的屬性，將其分為m類.

（2）在每類相關(guān)因素中選取對(duì)整合操作產(chǎn)生影響的關(guān)鍵相關(guān)因素，并形成相關(guān)因素向量X i＝［x i1，x i2，…，x ini］，i＝1，2，…，m，表示第i類相關(guān)因素，ni表示第i類關(guān)鍵相關(guān)因素的數(shù)量.

（3）對(duì)每類相關(guān)因素進(jìn)行分析和評(píng)估，從而得到相關(guān)因素矩陣A＝ ［X1，X2，…，X m］T.

（4）確定相關(guān)因素權(quán)重矩陣W i＝ ［w i1，w i2，…，w ini］.

（5）評(píng)價(jià)每類相關(guān)因素對(duì)重組操作的影響程度Ii＝X i×W i＝x i1×w i1＋x i2×w i2＋…＋x ini×w ini.

（6）將對(duì)每類相關(guān)因素的評(píng)價(jià)結(jié)果作為制定整合戰(zhàn)略的重要依據(jù).

對(duì)相關(guān)因素的分類、選擇、評(píng)價(jià)及其權(quán)重的確定是一項(xiàng)復(fù)雜且難以把握的工作，實(shí)踐中多采用德爾菲法.

2.2 相關(guān)因素分析與整合戰(zhàn)略制定的關(guān)系

整合戰(zhàn)略的制定指在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在對(duì)各種重要相關(guān)因素分析的基礎(chǔ)上，確定應(yīng)采取的整合類型、內(nèi)容和進(jìn)度.在制定整合戰(zhàn)略前，需確定并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)重要的相關(guān)因素進(jìn)行分析.并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，其影響因素、最終采取的整合類型、內(nèi)容及進(jìn)度也應(yīng)有所不同.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是整合的主要驅(qū)動(dòng)力，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)要求不同的整合操作類型、內(nèi)容和進(jìn)度.重要的相關(guān)因素是相對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)而言的，不同因素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著不同的貢獻(xiàn)率.在收集有關(guān)數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體要求進(jìn)行歸類、整理和分析，找出對(duì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)影響最大、存在問題最多、最難解決，以及引起沖突的可能性最大的因素.通過對(duì)這些因素的重點(diǎn)分析，為整合類型、內(nèi)容和進(jìn)度的選擇提供決策依據(jù).整合方式的選擇應(yīng)建立在對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)及重要的相關(guān)因素進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上.一般而言，對(duì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要意義的業(yè)務(wù)和職能，應(yīng)整合到并購(gòu)方的有效控制范圍內(nèi).當(dāng)被并購(gòu)方的業(yè)務(wù)和功能與并購(gòu)方相差太遠(yuǎn)時(shí)，或在整合時(shí)涉及的利益沖突較大的情況下，整合操作的難度也會(huì)相應(yīng)加大.因而對(duì)于這類業(yè)務(wù)或功能，并購(gòu)方應(yīng)在考慮其協(xié)調(diào)控制能力后做出抉擇.此外，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要或環(huán)境的變化，相應(yīng)地進(jìn)行動(dòng)態(tài)整合操作，即應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況不同，及時(shí)調(diào)整整合戰(zhàn)略.

3 整合戰(zhàn)略的制定與實(shí)施原則及主要內(nèi)容

3.1 整合戰(zhàn)略的制定與實(shí)施原則

整合戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及面廣、影響范圍大，是企業(yè)內(nèi)部資源的一次優(yōu)化配置.為保證整合戰(zhàn)略的有效實(shí)施，應(yīng)從整體優(yōu)化的角度全面系統(tǒng)地考慮如何減輕或減少整合帶來(lái)的負(fù)作用.企業(yè)制定和實(shí)施整合戰(zhàn)略時(shí)必須遵循如下原則.

（1）系統(tǒng)原則.企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)雙方即組成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，分屬于同一大系統(tǒng)的兩個(gè)子系統(tǒng)，整合操作的目的是通過對(duì)兩個(gè)子系統(tǒng)的“硬件”和“軟件”的重新界定和調(diào)整，增強(qiáng)整個(gè)系統(tǒng)的總體功能.

（2）創(chuàng)新原則.并購(gòu)后的企業(yè)將面臨新的內(nèi)外部環(huán)境，有新的發(fā)展契機(jī)，也有新的挑戰(zhàn)和威脅.企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新，提高整體運(yùn)營(yíng)能力和環(huán)境適應(yīng)能力，才能把握環(huán)境變遷所帶來(lái)的機(jī)會(huì).整合操作也是內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求，應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的具體情況，大膽創(chuàng)新，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)理念等方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化.

（3）漸進(jìn)原則.整合操作是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷完善的長(zhǎng)期過程.在企業(yè)的“軟件”和“硬件”調(diào)整與過渡適應(yīng)時(shí)期，整合操作不可能一揮而就，必須分階段、按步驟進(jìn)行.其中文化因素的整合尤為明顯，經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀一經(jīng)形成，就具有很強(qiáng)的延續(xù)性，其調(diào)整難度較大，調(diào)整時(shí)間跨度較長(zhǎng).

（4）權(quán)變?cè)瓌t.整合操作是企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而做出的戰(zhàn)略和策略上的調(diào)整和優(yōu)化.根據(jù)不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，整合操作應(yīng)有不同的內(nèi)容，且隨著環(huán)境的變化，整合的重心及范圍也應(yīng)隨之改變.制定整合戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的實(shí)際情況，分清問題的主次，選擇合適的整合重心和策略.

3.2 整合操作的初始工作

整合操作是戰(zhàn)略管理、管理會(huì)計(jì)和應(yīng)用心理學(xué)等學(xué)科的復(fù)雜混合.并購(gòu)方在實(shí)施整合操作時(shí)，應(yīng)首先做好以下工作.

（1）決定并購(gòu)雙方進(jìn)行溝通的最初報(bào)告關(guān)系.為了避免不確定性，并購(gòu)雙方必須建立清晰的報(bào)告關(guān)系.并購(gòu)方應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況決定開始就采用報(bào)告方法，還是等新的組織結(jié)構(gòu)形成后再采用，但應(yīng)避免雙方的經(jīng)營(yíng)管理人員建立非正式關(guān)系.

（2）盡快取得對(duì)關(guān)鍵因素的控制.控制關(guān)鍵因素需要充足和準(zhǔn)確的信息，并購(gòu)方應(yīng)盡快獲取關(guān)于開發(fā)經(jīng)營(yíng)資源的主要數(shù)據(jù)輸入和輸出的信息通道.有時(shí)并購(gòu)方無(wú)須對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行全面控制，如果被并購(gòu)方現(xiàn)存的控制系統(tǒng)被認(rèn)為是合適的，可能值得保留.

（3）了解被并購(gòu)方的資源基礎(chǔ).通過資源審計(jì)準(zhǔn)確了解被并購(gòu)方人力、物力和技術(shù)等資源，并對(duì)這些資源進(jìn)行清晰描述.審計(jì)的程度依賴于并購(gòu)前并購(gòu)方所獲得的信息量.

（4）業(yè)務(wù)維持.包括對(duì)任何可能引起強(qiáng)烈變化的問題采取行動(dòng)，如保持信用，或?yàn)楸ＷC被并購(gòu)方仍是一個(gè)良好的運(yùn)作主體而對(duì)顧客和供銷商做出承諾等.

（5）管理與控制.運(yùn)用各種管理工具及方法來(lái)保證有效的管理與控制，如設(shè)立整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組、推行參與制、交流內(nèi)部信息、收集和反饋信息等.

（6）利益協(xié)調(diào).對(duì)于在并購(gòu)中受到廣泛影響的各利益主體，可采取各種方式加以協(xié)調(diào)，如個(gè)人勸導(dǎo)、企業(yè)精神宣傳、物質(zhì)利益刺激等，從而減輕可能的沖突.

此外，為了保證整合操作的順利進(jìn)行，還應(yīng)采取一些輔助性措施.如盡早收集信息，在并購(gòu)實(shí)施前做好整合的初始化工作；并購(gòu)戰(zhàn)略的制定者和具體實(shí)施者參與整合戰(zhàn)略的制定并對(duì)整合的過程進(jìn)行分析和調(diào)整；進(jìn)行經(jīng)常性的數(shù)據(jù)收集、狀態(tài)評(píng)價(jià)和各期工作效果的檢查，不斷修正整合戰(zhàn)略和計(jì)劃等.

3.3 整合戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

在完成上述工作后，并購(gòu)方應(yīng)從下述幾方面實(shí)施整合戰(zhàn)略，并根據(jù)不同的并購(gòu)類型和并購(gòu)雙方的具體情況，著重強(qiáng)調(diào)其中一個(gè)或若干方面.

（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的重新調(diào)整.根據(jù)并購(gòu)雙方所在行業(yè)的具體情況，分析并購(gòu)后企業(yè)的每一個(gè)可能的、符合要求的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以求能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的機(jī)會(huì)-目標(biāo)-戰(zhàn)略的組合或幾個(gè)組合的綜合運(yùn)用.在此過程中，應(yīng)對(duì)企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、外部環(huán)境的復(fù)雜程度、面臨的戰(zhàn)略問題的性質(zhì)等諸因素進(jìn)行分析，以確定企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中對(duì)成員組成、決策權(quán)、職責(zé)等方面規(guī)定的明確程度.

（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整及管理與控制體系的重新整合.企業(yè)建立總體組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)其整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在對(duì)合并后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要將合并后的企業(yè)重新劃分為若干部門，或?qū)⒈徊①?gòu)方劃分為一個(gè)部門，并將企業(yè)調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略具體化為部門的目標(biāo)和策略，對(duì)合并后的企業(yè)予以有效的管理.企業(yè)在做這部分整合操作時(shí)，應(yīng)根據(jù)適度合理性和最少干預(yù)的原則，對(duì)其總體組織結(jié)構(gòu)按開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要來(lái)調(diào)整，盡量避免不必要的復(fù)雜化.

（3）財(cái)務(wù)整合.財(cái)務(wù)整合包括財(cái)務(wù)報(bào)表的合并和資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整等.企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)應(yīng)搞清企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)整合的關(guān)系，以及整合時(shí)應(yīng)采納的形式.

（4）企業(yè)文化的融合.并購(gòu)雙方的企業(yè)文化往往有較大的差異，因此，企業(yè)文化融合時(shí)，應(yīng)對(duì)雙方企業(yè)文化的特點(diǎn)進(jìn)行分析，識(shí)別雙方的企業(yè)文化是優(yōu)勢(shì)文化還是劣勢(shì)文化，并區(qū)分其中相融合和相沖突的部分.同時(shí)，還應(yīng)分清雙方的主流文化和亞文化.在此基礎(chǔ)上，制定既有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，又能為雙方員工所接受的合理方案.

（5）業(yè)務(wù)整合.根據(jù)并購(gòu)方制定的整合戰(zhàn)略類型，結(jié)合并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方擬采取的控制程度，對(duì)并購(gòu)雙方的市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整、重組甚至再造，是獲取并購(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)的主要來(lái)源.并購(gòu)方應(yīng)重點(diǎn)考慮如何提升并購(gòu)雙方特別是被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并向被并購(gòu)方注入所需的各類經(jīng)營(yíng)資源和管理技術(shù).

（6）企業(yè)員工的重新配置和富余員工的合理安置.對(duì)被并購(gòu)方員工尤其是富余員工的合理安置，是實(shí)施整合戰(zhàn)略過程中的一個(gè)主要問題.并購(gòu)方應(yīng)從社會(huì)安定和企業(yè)負(fù)擔(dān)兩方面考慮，慎重做好這方面的整合工作.

不論企業(yè)采用何種整合戰(zhàn)略，在實(shí)施過程中或多或少都可能引起摩擦和沖突，如并購(gòu)雙方管理風(fēng)格或文化上的差異引起沖突，或者由于員工的地位、職權(quán)的變動(dòng)所帶來(lái)的利益沖突等.對(duì)這些問題應(yīng)加以考慮，并采取有效的控制手段解決，否則可能會(huì)由于內(nèi)耗而喪失發(fā)展的契機(jī).

4 結(jié) 語(yǔ)

本文首先對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)整合模式和方法的研究現(xiàn)狀進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的制定原則、方法和運(yùn)作機(jī)理進(jìn)行較為系統(tǒng)的剖析，提出了根據(jù)并購(gòu)方的戰(zhàn)略目標(biāo)及并購(gòu)雙方的特點(diǎn)，采用不同控制行為的整合類型以及進(jìn)行整合操作的準(zhǔn)則，分析了企業(yè)結(jié)合相關(guān)因素分析制定和實(shí)施整合戰(zhàn)略的方法，并對(duì)企業(yè)并購(gòu)后制定和實(shí)施整合戰(zhàn)略的原則和主要內(nèi)容進(jìn)行了探討，得出下述結(jié)論.

（1）整合類型應(yīng)根據(jù)并購(gòu)的類型和整合的復(fù)雜程度，在充分考慮并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)背景和資源的基礎(chǔ)上確定.

（2）企業(yè)在制定和實(shí)施整合戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)過多地考慮并購(gòu)方的并購(gòu)目的，而應(yīng)結(jié)合其并購(gòu)目標(biāo)對(duì)并購(gòu)雙方的相關(guān)因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，以此確定整合戰(zhàn)略計(jì)劃和相應(yīng)的時(shí)間表.

（3）要獲取并購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)方實(shí)施的整合戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)考慮如何提升被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并向被并購(gòu)方注入所需的各類經(jīng)營(yíng)資源.

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Interating Strategy after Corporate Merger and Acquisition

LIUKe-xin1，ZHAOYu-feng2，ZHAOChun-yan3

（1.School of Economics ＆Management，Shanghai Institute of Technology，Shanghai 201418，China；2.China Telecom Corporation Limited Hainan Branch，Haikou Hainan 570105，China；3.Antai College of Economics ＆Management，Shanghai Jiaotong University，Shanghai 200052，China）

Drawing upon the carding and evaluating of the existing literatures for integrating modes and methods at home and abroad，the integrating types for different controlling levels were put forward according to the acqurer's strategic objectives and the characteristics of both the acquirer and the acquiree.The method of the formulation and implemention of integrating strategy with combined analysis of related factors was set up on the premise of follow the guidelines of the integrating，and basis on this，the principles and main contents were discussed when the acqurier formulated and implemented the integrating strategy after merger and acquisition.

corporate merger and acquisition；integrating strategy；integrating mechanism

F 279.245

A

2013-07-12

劉可新（1963—），男，山東濟(jì)南人，副教授，博士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略.E-mail：lkx95＠sina.com

1671-0444（2014）03-0357-05