競(jìng)爭(zhēng)需要非市場(chǎng)思維

鄧新明

非要“以牙還牙”嗎？

小時(shí)候在學(xué)校，當(dāng)有人欺負(fù)你打了你一下，你該怎么辦？大部分孩子會(huì)打回去。但有些孩子，他選擇的不是還手，而是去老師那里告狀，讓老師用“規(guī)則”來懲罰打人的孩子，比如讓孩子在課堂上罰站，或請(qǐng)家長(zhǎng)（這是孩子們最怕的一種懲罰方式）等。

我個(gè)人認(rèn)為，不還手而選擇告狀的孩子更有“打架”的智慧。

在商業(yè)情境中，大部分企業(yè)采取“以牙還牙”的針鋒相對(duì)策略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻進(jìn)行還擊，這也是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)陷入無休止“價(jià)格戰(zhàn)”惡性競(jìng)爭(zhēng)的重要原因之一。但是，令人欣喜的是，仍然有部分企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中做到了“另辟蹊徑”，你用“拳頭”打我，我不以“拳頭”反擊，而是用制度規(guī)則（比如專利侵權(quán)、政府管制等）、法律（反托拉斯法、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法等）、輿論（媒體）等來還擊，最后經(jīng)常能收獲意想不到的效果。

比如，1992年7月，英國(guó)航空公司對(duì)美國(guó)航空公司7.5億美元的投資激起了美國(guó)本土航空公司一系列防御性的反應(yīng)行為。美國(guó)聯(lián)合、達(dá)美以及聯(lián)邦快遞等航空公司采取了大量的公關(guān)、游說、媒體與管制等行為，終于在全球最大的商業(yè)航空市場(chǎng)上，戰(zhàn)略性地阻止了英航的市場(chǎng)進(jìn)入與擴(kuò)張。

2006年，海信、TCL等國(guó)產(chǎn)企業(yè)憑借其產(chǎn)品良好的性價(jià)比在平板電視市場(chǎng)上取得了絕對(duì)性優(yōu)勢(shì)，但LG、三星等跨國(guó)品牌并不甘心，在無法在性價(jià)比上取勝后，“專利權(quán)”這一回應(yīng)卻讓國(guó)內(nèi)的電視品牌措手不及，從而遭遇了巨大損失，尤其是為企業(yè)帶來大量利潤(rùn)的海外市場(chǎng)。

什么是非市場(chǎng)環(huán)境與非市場(chǎng)行動(dòng)？

以上的例子說明，在企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻進(jìn)行回應(yīng)時(shí)，均出現(xiàn)了小孩打架故事中“向老師告狀”的行動(dòng)內(nèi)涵和智慧。

事實(shí)上，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境都包含兩個(gè)方面，一個(gè)是市場(chǎng)環(huán)境；一個(gè)是非市場(chǎng)環(huán)境，所以企業(yè)的行動(dòng)也應(yīng)該包括市場(chǎng)行動(dòng)與非市場(chǎng)行動(dòng)（如圖1所示）。其中市場(chǎng)環(huán)境是指由宏觀經(jīng)濟(jì)因素、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客等因素組成的企業(yè)外部環(huán)境，其特點(diǎn)由需求特征、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律、成本結(jié)構(gòu)，技術(shù)進(jìn)步特征和速度等決定；非市場(chǎng)環(huán)境包括社會(huì)的、政治的以及法律與制度安排等因素，其特點(diǎn)是由企業(yè)與社會(huì)公眾、媒體、政府等利益相關(guān)者的關(guān)系所決定的。

顯然，市場(chǎng)行動(dòng)是指企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中所采取的諸如降價(jià)促銷、產(chǎn)能擴(kuò)張、研發(fā)、聯(lián)盟并購(gòu)等行動(dòng)，目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；非市場(chǎng)行動(dòng)則是指企業(yè)在非市場(chǎng)環(huán)境中所采取的一致性行為，它包括與政府打交道的行動(dòng)（比如政府公關(guān)、隨政府領(lǐng)導(dǎo)人出訪、邀請(qǐng)官員到企業(yè)視察等）、慈善行動(dòng)、環(huán)保行動(dòng)等。它的目的是為企業(yè)創(chuàng)造有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（如圖1中從非市場(chǎng)行動(dòng)到市場(chǎng)環(huán)境的箭頭所示）。比如，美國(guó)微波通訊公司MCI從1974年開始就啟動(dòng)了對(duì)AT&T;（美國(guó)電話電報(bào)公司）壟斷通訊行業(yè)的法律訴訟，并最終導(dǎo)致AT&T;被“肢解”。MCI成功地打破了美國(guó)電訊行業(yè)的市場(chǎng)壟斷，推動(dòng)了政府行業(yè)管制制度的變遷，創(chuàng)造了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，拓展了生存的空間。

企業(yè)活動(dòng)的事實(shí)表明，企業(yè)的非市場(chǎng)行動(dòng)常常是與市場(chǎng)行動(dòng)相互支撐和互動(dòng)的，并對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。

雖然我們把企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分為市場(chǎng)環(huán)境與非市場(chǎng)環(huán)境，但這絕不是將二者割裂開來，或者將二者對(duì)立起來。恰恰相反，市場(chǎng)環(huán)境與非市場(chǎng)環(huán)境是相互聯(lián)系的，甚至可以相互促進(jìn)（如圖1中非市場(chǎng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境陰影圈的雙向箭頭所示）。而且一些企業(yè)活動(dòng)的事實(shí)表明，企業(yè)的非市場(chǎng)行動(dòng)常常是與市場(chǎng)行動(dòng)相互支撐和互動(dòng)的（如圖1中非市場(chǎng)行動(dòng)與市場(chǎng)行動(dòng)陰影圈的雙向箭頭所示），并對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。例如，吉利集團(tuán)為了進(jìn)入轎車領(lǐng)域，一方面通過非市場(chǎng)行為，游說各級(jí)政府和通過媒體呼吁“給民營(yíng)企業(yè)一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境”，“給民營(yíng)資本在WTO環(huán)境下的國(guó)民待遇”；另一方面通過合資的方式生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型轎車獲得市場(chǎng)認(rèn)可等市場(chǎng)行為支撐非市場(chǎng)行為的成功，最終獲得在生產(chǎn)轎車的資格。

競(jìng)爭(zhēng)中需要非市場(chǎng)思維

任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)都處于市場(chǎng)與非市場(chǎng)環(huán)境之中，我國(guó)作為一個(gè)特殊的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國(guó)家，客觀上決定了企業(yè)的戰(zhàn)略決策者必須“一只眼盯著市場(chǎng)”，“另一只眼盯著非市場(chǎng)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中需要具備一定的非市場(chǎng)思維，比如可以通過促使政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或替代品生產(chǎn)商施加管制；或贏得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更加優(yōu)惠的政策；或通過某些政策影響上下游企業(yè)贏得討價(jià)還價(jià)的能力，從而贏得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中，最常見的情形是市場(chǎng)進(jìn)攻/市場(chǎng)回應(yīng)組合（如圖2）。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)思維仍然只局限于市場(chǎng)領(lǐng)域，傾向于用更簡(jiǎn)單的市場(chǎng)行動(dòng)決策，即集中于一個(gè)更加狹窄的行動(dòng)類型進(jìn)行針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗。以家電行業(yè)為例，該行業(yè)經(jīng)常會(huì)爆發(fā)一輪又一輪的“價(jià)格戰(zhàn)”、“產(chǎn)品概念戰(zhàn)”等，表面上看來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力很強(qiáng)（即特定時(shí)間內(nèi)實(shí)施了較多的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)數(shù)量），但這種簡(jiǎn)單重復(fù)的行動(dòng)模式其實(shí)很容易被對(duì)手識(shí)破。同時(shí)，狹窄的行動(dòng)范圍可能會(huì)限制企業(yè)去追求新機(jī)會(huì)或應(yīng)對(duì)突然變革的能力，因?yàn)槠髽I(yè)狹窄的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)范圍既無法滿足顧客的需求，也不足以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。

因此，我們特別提倡企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)范圍應(yīng)拓展到非市場(chǎng)領(lǐng)域，比如市場(chǎng)進(jìn)攻/非市場(chǎng)回應(yīng)；或非市場(chǎng)進(jìn)攻/市場(chǎng)回應(yīng)組合。利用非市場(chǎng)行動(dòng)進(jìn)攻或回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在一定程度上可以增加競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)組合的復(fù)雜性，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加“捉摸不透”。事實(shí)上，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加活躍，追求行動(dòng)新奇性的企業(yè)將更有可能提升他們的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)閷?duì)于這種不符合常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)很難預(yù)見并模仿或報(bào)復(fù)。在當(dāng)前大部分企業(yè)均以市場(chǎng)思維來主導(dǎo)其競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)選擇時(shí)，非市場(chǎng)行動(dòng)的采取則更有可能產(chǎn)生新奇的效果。例如，2002年7月，TCL等企業(yè)率先掀起“等離子”電視的降價(jià)風(fēng)潮，然而讓TCL等措手不及的是，海信于10月份挑起了一場(chǎng)“等離子電視格式”之爭(zhēng)的非市場(chǎng)回應(yīng)，對(duì)外宣稱TCL生產(chǎn)的4：3格式的等離子電視由于格式問題將面臨被淘汰，在未來中國(guó)開播數(shù)字電視后，將會(huì)實(shí)行16：9格式。

然而，上述內(nèi)容盡管表明非市場(chǎng)行動(dòng)很重要，但對(duì)于企業(yè)而言，非市場(chǎng)再重要，最終還是要回到市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)需要謹(jǐn)記這一點(diǎn)。比如吉列公司（Gillette）在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力是價(jià)值高、稀缺性而又難以模仿的。因此，與具有同樣特點(diǎn)的品牌管理能力和營(yíng)銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于受吉列的強(qiáng)勢(shì)攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法條款，請(qǐng)求政府迫使吉列向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公開其產(chǎn)品研發(fā)與制造的技術(shù)材料，從而幫助提高整個(gè)行業(yè)的技術(shù)水平與制造質(zhì)量。吉列聽命照辦，但結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系如此先進(jìn)復(fù)雜，既無法非常經(jīng)濟(jì)性地模仿復(fù)制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，于是放棄模仿計(jì)劃，甘拜下風(fēng)。

該例子至少說明了二點(diǎn)：第一，競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)盟利用非市場(chǎng)行動(dòng)（向政府告狀，引用反托拉斯法條款）進(jìn)攻吉列公司，非市場(chǎng)行動(dòng)取勝，但由于競(jìng)爭(zhēng)者們沒有配套的市場(chǎng)策略（比如提升品牌管理與營(yíng)銷管理能力）協(xié)同跟進(jìn)（參照吉利汽車的例子），最終導(dǎo)致失敗；第二，吉列公司雖然在競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)盟的非市場(chǎng)進(jìn)攻面前“屈服”，但由于它強(qiáng)大的市場(chǎng)能力（產(chǎn)品研發(fā)與制造能力、品牌管理能力和營(yíng)銷渠道管理能力），最終還是笑到了最后。

如何通過市場(chǎng)/非市場(chǎng)行動(dòng)對(duì)環(huán)境進(jìn)行管理？

企業(yè)應(yīng)該如何利用競(jìng)爭(zhēng)策略/行動(dòng)（包括市場(chǎng)與非市場(chǎng)）來管理外部環(huán)境？

事實(shí)上，企業(yè)在環(huán)境面前存在二種管理目標(biāo)，一種是適應(yīng)制度環(huán)境，遵守制度壓力和規(guī)范（比如政府政策、立法管制等）；一種是利用公司特定的資源和能力塑造環(huán)境來為公司形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。前者國(guó)外學(xué)者稱為橋梁策略（Bridge Strategy），企業(yè)試圖通過尋找一種“調(diào)整組織活動(dòng)來使企業(yè)達(dá)到外部期望”的方式來建立企業(yè)與外部環(huán)境的橋梁；后者為緩沖策略（Buffering Strategy），是指為了保護(hù)企業(yè)免受外部環(huán)境干擾，企業(yè)通過某種緩沖方式“試著使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)免受外部環(huán)境的干擾，并且試著影響外部環(huán)境”。

因此，我們提出一個(gè)針對(duì)組織環(huán)境管理目標(biāo)（緩沖與橋梁二個(gè)維度）與競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)（市場(chǎng)與非市場(chǎng)二種類型）關(guān)聯(lián)性的四象限圖（見圖3）。其中縱軸代表環(huán)境管理目標(biāo)（緩沖與橋梁）；橫軸表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)類型（市場(chǎng)與非市場(chǎng)）。該圖試圖揭示企業(yè)通過競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)環(huán)境管理目標(biāo)的正確戰(zhàn)略。

象限①中的情形是最常見的，也是大部分企業(yè)所處的位置。企業(yè)試圖通過市場(chǎng)行動(dòng)去迎合市場(chǎng)訴求，這是大家熟知的“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”策略，企業(yè)認(rèn)為消費(fèi)者能夠清楚地表達(dá)自身的需要。因此，企業(yè)只要深入調(diào)研消費(fèi)者需求和為界定明確的細(xì)分市場(chǎng)提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)就能取得成功。

然而，現(xiàn)實(shí)中有這樣一類企業(yè)，它們創(chuàng)建了新市場(chǎng)并通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新使現(xiàn)有行業(yè)發(fā)生了顛覆性的變革。這類企業(yè)是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型的，處于象限④中，它們通過影響產(chǎn)品、市場(chǎng)和行業(yè)層面的價(jià)值創(chuàng)造過程而領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)環(huán)境的演進(jìn)?？铺乩赵赋?，企業(yè)營(yíng)銷能力的最高層次是創(chuàng)造式營(yíng)銷，即通過創(chuàng)造消費(fèi)者未曾要求甚至未曾想象的產(chǎn)品來創(chuàng)造市場(chǎng)。實(shí)務(wù)界經(jīng)常流傳這樣一句話，“三流的企業(yè)做市場(chǎng)，二流的企業(yè)做技術(shù)，一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，此處的標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)上就是市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)者。在商界其實(shí)并不乏驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的偉大企業(yè)（暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者之一柯林斯曾將此類企業(yè)稱為高瞻遠(yuǎn)矚型企業(yè)），他們是行業(yè)的“攪局者”（比如技術(shù)或商業(yè)模式的顛覆性創(chuàng)新者），掌握著行業(yè)發(fā)展的脈搏與節(jié)奏。比如蘋果公司，喬布斯曾表示，“apple從不做市場(chǎng)調(diào)研，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都是偉大的產(chǎn)品?！?因?yàn)樵擃惼髽I(yè)可以洞察潛在的、成長(zhǎng)的消費(fèi)者需求，為消費(fèi)者提供全新的商品價(jià)值，并通過重寫游戲規(guī)則，革命性地改變競(jìng)爭(zhēng)格局。

在象限②中，指的是企業(yè)會(huì)利用非市場(chǎng)行動(dòng)積極了解、遵守與適應(yīng)規(guī)則，甚至在一定程度上善于“取悅”規(guī)則。大部分企業(yè)停留在這一象限中，如象限③中能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)有規(guī)則的企業(yè)畢竟是少數(shù)。在企業(yè)的非市場(chǎng)環(huán)境中，政府是一個(gè)重要的利益相關(guān)者，我們就以政商關(guān)系為例，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)經(jīng)常會(huì)通過以下策略（我們列舉幾項(xiàng)常見的策略）積極與政府打交道，從而了解甚至是預(yù)測(cè)政策的走向，這種政治能力有助于企業(yè)在政策變革面前獲得寶貴的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第一，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)政治策略：參加政府或行業(yè)工作會(huì)議、進(jìn)行有利于政府政績(jī)的投資、通過行業(yè)協(xié)會(huì)參與政府政策的研討、邀請(qǐng)官員參觀考察、隨領(lǐng)導(dǎo)人出訪等；

第二，直接參與策略：積極成為行業(yè)協(xié)會(huì)成員并參加行業(yè)工作會(huì)議、擔(dān)任各級(jí)人大政協(xié)代表、直接參加政府部門的政策研討、協(xié)助政府制定和實(shí)施政策、法規(guī)、駐各地辦事處、基于行業(yè)角度提出意見與建議、擔(dān)任各級(jí)政府決策咨詢顧問或委員等；

第三，代言人策略：直接找到熟悉的政府官員，希望他們?yōu)槠髽I(yè)說話、主動(dòng)向官員了解與行業(yè)相關(guān)的政策信息、主動(dòng)向官員了解與自身利益相關(guān)的政策信息、通過員工的家人、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友找到政府官員，希望他們?yōu)槠髽I(yè)說話、找到熟悉的參與決策的非政府官員，希望他們?yōu)槠髽I(yè)說話等；

第四，政府關(guān)聯(lián)策略：做政府鼓勵(lì)的事情（比如慈善行動(dòng)等）、做政府推薦的事情、擔(dān)任政府官員等。

象限③是指利用非市場(chǎng)行動(dòng)進(jìn)行規(guī)則創(chuàng)新者。比如前述的吉利汽車、美國(guó)微波通訊公司MCI等，它們?cè)诃h(huán)境面前，從來都不是被動(dòng)的接受者與適應(yīng)者，有著更高的制度格局視野。為了突破現(xiàn)有的“不合理”的制度約束，它們深諳利用非市場(chǎng)行動(dòng)進(jìn)行制度創(chuàng)新之道。但是，我們認(rèn)為，這類企業(yè)最優(yōu)秀的方面，是它們并不是單純地用“一條腿”在走路，它們非常善于“雙腿并走”（即市場(chǎng)與非市場(chǎng)進(jìn)行整合運(yùn)用）。事實(shí)上，如果吉利只是單純地利用媒體策略、政府游說等非市場(chǎng)行動(dòng)打破制度“堅(jiān)冰”，不同時(shí)整合市場(chǎng)行動(dòng)（即通過合資方式生產(chǎn)微型轎車）的運(yùn)用的話，最終也難實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的“造車夢(mèng)”。

組織管理建議與啟示

針對(duì)環(huán)境管理目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)關(guān)系的四象限圖，我們可以得出一系列管理建議與啟示：

我國(guó)作為一個(gè)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國(guó)家，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者必須用“一只眼盯著市場(chǎng)”；用“另一只眼盯著非市場(chǎng)”；

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中需要具備一定的非市場(chǎng)思維，利用非市場(chǎng)行動(dòng)進(jìn)攻或回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在當(dāng)前大部分企業(yè)均以市場(chǎng)思維來主導(dǎo)其競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)選擇時(shí)，非市場(chǎng)行動(dòng)的采取則更有可能產(chǎn)生“意想不到”的效果；

在外部環(huán)境面前，企業(yè)不要只是被動(dòng)地接受與遵守，還需要主動(dòng)地去改變與塑造?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)可以利用直接參與、代言人與政府關(guān)聯(lián)等策略主動(dòng)地去了解、遵守與適應(yīng)規(guī)則；也可以通過一系列的非市場(chǎng)行動(dòng)去質(zhì)疑、挑戰(zhàn)現(xiàn)有的制度框架；

企業(yè)應(yīng)有效地對(duì)非市場(chǎng)行為與市場(chǎng)行為進(jìn)行整合。不管企業(yè)的非市場(chǎng)能力有多強(qiáng)，但始終不要忽略自己的市場(chǎng)能力建設(shè)。作為企業(yè)，最終還是要回歸到市場(chǎng)，并參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。正如蒙牛的經(jīng)驗(yàn)是“向政府借勢(shì)，靠產(chǎn)品蓄勢(shì)，于市場(chǎng)造勢(shì)”，表明最后還是靠市場(chǎng)來贏得長(zhǎng)久的成功。因此，如何有效地將非市場(chǎng)行為與市場(chǎng)行為整合起來以及如何制定一個(gè)整合行動(dòng)計(jì)劃就成了提高中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的當(dāng)務(wù)之急。