如何從勝任力提升管理人員能力

陳琳

企業(yè)管理人員以其掌握的資源和對戰(zhàn)略目標(biāo)承擔(dān)的責(zé)任，在企業(yè)中屬于關(guān)鍵戰(zhàn)略群組，開展基于勝任力模型的管理人才人力資本準(zhǔn)備度評估工程對于公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，實(shí)施該項(xiàng)工程分為四個步驟。

一、建立管理人員能力發(fā)展體系框架，指導(dǎo)整體工作的開展

管理人員能力發(fā)展體系以企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為指導(dǎo)，包括三大體系7個模塊的內(nèi)容，如下圖：

1.支撐發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的管理人員資格體系

資格體系包括任職條件（年齡、學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等）和勝任能力模型，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念對管理人員提出的各方面勝任能力素質(zhì)的要求，作為管理人員評價、發(fā)展、任用的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

2.以發(fā)展為導(dǎo)向的管理人員能力和績效評價體系

對人的評價包括能力評估和績效評估兩大體系。能力評估側(cè)重評估潛能，績效評估則側(cè)重對現(xiàn)實(shí)業(yè)績的評估。盡管兩種評估的側(cè)重點(diǎn)和采用的評價體系都不相同，但就評估目的而言，都是以發(fā)展為導(dǎo)向的，關(guān)注下一步的能力提升方向與重點(diǎn)內(nèi)容。

3.著眼效率、兼顧公平的管理人員選拔任用與發(fā)展體系

包括培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、繼任計(jì)劃系統(tǒng)和選拔任用系統(tǒng)三個模塊，是模型與評估結(jié)果最終在管理實(shí)踐工作中的應(yīng)用。

二、建立各級管理人員勝任力模型，作為管理人才人力資本準(zhǔn)備度評估和發(fā)展的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)

勝任力以企業(yè)文化與價值觀為核心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在標(biāo)準(zhǔn)方面具有一定的超前性。傳統(tǒng)的企業(yè)管理比較注重知識和技能的傳授，而現(xiàn)代管理越來越注重勝任力的提升；知識技能可以通過短期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練得到提高，而勝任力的提升則是一個長效的工作，需要通過培訓(xùn)、輪崗、指導(dǎo)等多種方式來實(shí)現(xiàn)。

在模型的構(gòu)建過程中要堅(jiān)持貫徹價值引導(dǎo)、貼近管理現(xiàn)實(shí)、易于理解和便于使用四個原則，確保模型一方面能夠充分體現(xiàn)企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一要求、具有一定的前瞻性，同時還能夠真實(shí)反映管理工作的統(tǒng)一要求和不同職業(yè)間的差異性要求。在語言描述方面，模型可采用企業(yè)熟悉的管理語言和習(xí)慣的方式闡述特質(zhì)定義和典型行為，保證模型在能力評估與發(fā)展等應(yīng)用過程中的可操作性。建立勝任力模型，使得人員素質(zhì)評估有了統(tǒng)一的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，為破解“人力資本準(zhǔn)備度難以衡量”的難題提供了基礎(chǔ)。

三、實(shí)施各級管理人員勝任能力評估，分析人力資本準(zhǔn)備度

在評估中，可采用“評價中心技術(shù)”對被評估者的勝任能力進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)以相應(yīng)崗位的勝任力模型為依據(jù)，評價材料內(nèi)容均以行業(yè)或企業(yè)為背景，區(qū)分不同層級與類型的崗位，以便能夠更真實(shí)地模擬企業(yè)現(xiàn)狀。這使得人員素質(zhì)評估有了科學(xué)、系統(tǒng)的方法，初步破解 “人力資本準(zhǔn)備度難以衡量”的難題。

在獲得個體測評結(jié)果后，可進(jìn)一步全面、深入地分析各層級、各職系、各部門、各地市管理人員的勝任情況，探索形成差異化的管理人員分類特征歸納，明確下一步各級管理人員素質(zhì)提升的方向和重點(diǎn)。

同時，將下一層級管理人員作為上一層級管理人員的后備庫，將下一層級中發(fā)展?jié)摿^大的人數(shù)和上一層級中勝任水平不高的人數(shù)進(jìn)行對比，形成后備充裕度指數(shù)。這一指數(shù)不僅可以在公司層面揭示管理人員的人力資本準(zhǔn)備度，還可以區(qū)分不同部門或地市公司，揭示其人力資本準(zhǔn)備度狀態(tài)。

四、搭建分層分級的素質(zhì)提升體系，實(shí)施繼任計(jì)劃

一方面可根據(jù)勝任力模型的要求，梳理現(xiàn)有的管理人員培訓(xùn)體系，逐步搭建分層分級的素質(zhì)提升體系，如下圖。首先是通過多種形式和渠道的評估結(jié)果反饋工作，幫助參與評估的管理者了解自己的優(yōu)勢與不足；其次是加強(qiáng)培訓(xùn)工作的針對性、系統(tǒng)性和有效性，打牢管理人員的基礎(chǔ)管理技能；最后，針對部分潛力巨大的管理人員實(shí)施以輔導(dǎo)和實(shí)踐為主要手段的深度素質(zhì)提升，促成管理人員行為的改變與真正意義上的勝任能力提升。

另一方面可依據(jù)評估結(jié)果，逐步優(yōu)化調(diào)整干部配置，開展管理人員的繼任計(jì)劃，選擇可重點(diǎn)培養(yǎng)的人員，并配備經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員作為導(dǎo)師，以幫助有潛力的后備人才更扎實(shí)地成長、發(fā)展。

因此，本工程以勝任力模型為核心和基礎(chǔ)，有效串聯(lián)起能力評價系統(tǒng)、能力發(fā)展系統(tǒng)和繼任計(jì)劃三大體系（如上圖），使得管理人才的素質(zhì)提升工作更具有針對性和系統(tǒng)性，確保管理人才的提升方向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（作者單位：中國移動福建公司）