供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略的分析研究

呂莉俐

摘 要：提出供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略概念；闡述供應(yīng)鏈一體化管理應(yīng)注意的問題以及實施供應(yīng)鏈一體管理戰(zhàn)略的效益；在此基礎(chǔ)上，提出蘇寧在供應(yīng)鏈一體化管理上存在的問題，并從與供應(yīng)鏈不同供應(yīng)商加強合作，強調(diào)策略管理、合理使用第三方物流（3PL）、強化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)等方面提出解決的方法。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈一體化 管理戰(zhàn)略分析

中圖分類號：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1673-9795（2014）03（a）-0132-02

1 研究背景

經(jīng)濟全球化的當(dāng)下，隨著科技的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客的消費水平正不斷提高，企業(yè)之間的競爭亦日益加劇，利潤空間被不斷壓縮，企業(yè)不得不嘗試尋找新的降低成本及獲利的途徑，同時市場的變化也讓企業(yè)體會到光靠單打獨斗是根本無法生存下去的。

21世紀(jì)的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈一體化管理是一種集成的管理思想和方法，是企業(yè)發(fā)展的最高形式，它打破了傳統(tǒng)意義的競爭模式，將企業(yè)間的競爭推向另外一個高潮?，F(xiàn)階段雖然我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的思想已經(jīng)普遍存在，但是我國大多數(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)薄弱，受思想、管理和技術(shù)的影響，供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略還不成熟，還有很多地方需要借鑒和改進的地方。因此對于供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略的研究顯得勢在必行。

2 供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略概念

2.1 供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈這一概念源于價值鏈，產(chǎn)生于20世界80年代后期，美國管理學(xué)家Stevens認(rèn)為“供應(yīng)鏈就是通過增值過程和分銷渠道，控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶之間的流，開始于供應(yīng)的起點，結(jié)束于消費的終點”。

目前我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

2.2 供應(yīng)鏈一體化

供應(yīng)鏈一體化是一個系統(tǒng)概念，它包括功能一體化、空間一體化、跨期一體化（分級規(guī)劃）。分別指：采購、生產(chǎn)、運輸、倉儲等活動的功能一體化；這些活動在地理上分散的供應(yīng)商、設(shè)施和市場之間的空間一體化；這些活動在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、運作層三個規(guī)劃層次上的分級一體。

供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業(yè)（不管這個企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè)）的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商可能在國內(nèi)，也可能在國外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運作。供應(yīng)鏈一體化的運作模式是對企業(yè)縱向一體化運作模式的揚棄。

2.3 戰(zhàn)略

所謂戰(zhàn)略[1]，是為實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針以及資源分配方案的一個總綱。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為模式，是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。

3 供應(yīng)鏈一體化管理應(yīng)注意的問題

在實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化的過程中應(yīng)主要注意三個方面的問題，分別是信息集成、協(xié)調(diào)和組織聯(lián)接。

（1）供應(yīng)鏈?zhǔn)强缧袠I(yè)與部門，涉及供應(yīng)一種產(chǎn)品到最終消費者的所有活動，所以供應(yīng)鏈一體化管理需要一條市場消費者驅(qū)動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節(jié)點企業(yè)共享需求信息、存貨情況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預(yù)測和裝運進度等。供應(yīng)鏈伙伴必須協(xié)同工作，以便產(chǎn)品的生產(chǎn)與使用大致同步。

（2）在供應(yīng)鏈競爭的時代，供應(yīng)鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環(huán)節(jié)，這就好比我們經(jīng)常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應(yīng)鏈上所包含的加盟節(jié)點企業(yè)應(yīng)該更加注重企業(yè)之間的合作，使各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能協(xié)調(diào)發(fā)展。

（3）供應(yīng)鏈中的組織之間必須是緊密的組織關(guān)系，供應(yīng)鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應(yīng)該為一個目標(biāo)而同心協(xié)力，否則供應(yīng)鏈一體化是無法完成的。

4 實施供應(yīng)鏈一體管理戰(zhàn)略的效益

（1）降低成本，減少庫存。

可以使企業(yè)庫存下降10%～15%，減少削價處理的損失到40%～50%，提高資源利用率10%～20%。

（2）改善客戶服務(wù)水平。

改進商品交付的可靠性99%～99.9%，縮短交付時間10%～20%。

（3）加快資金周轉(zhuǎn)。

比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40%-60%，提高資金使用效率。

（4）增加市場占有率，利用供應(yīng)鏈上企業(yè)的資源、信息、銷售渠道，同時充分挖掘本企業(yè)的優(yōu)勢，可大幅度提高企業(yè)產(chǎn)品市場的占有率。

5 案例應(yīng)用—— 以蘇寧電器為例

5.1 蘇寧電器企業(yè)簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，名列中國民營企業(yè)前三強、中國企業(yè)500強第51位，品牌價值728.16億元。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國內(nèi)首家IPO上市的家電連鎖企業(yè)，市場價值位居全球家電連鎖企業(yè)前列。2011年銷售規(guī)模達(dá)1800億元，目前員工17萬人。

本著穩(wěn)健快速、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的開發(fā)方針，蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，2009年，通過海外并購，蘇寧順勢進入中國香港和日本市場，拓展國際化發(fā)展道路。截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設(shè)了近1700家連鎖店。

與此同時，蘇寧電器堅持線上線下同步開發(fā)，自2010年旗下電子商務(wù)平臺“蘇寧易購”升級上線以來，產(chǎn)品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產(chǎn)品等，迅速躋身中國B2C前三，目標(biāo)到2020年銷售規(guī)模3000億元，成為中國領(lǐng)先的B2C品牌。

5.2 蘇寧在供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略中存在的問題

（1）與供應(yīng)商關(guān)系不穩(wěn)定，缺乏對供應(yīng)商的有效管理。

蘇寧借助自身的市場勢力形成了較強的議價能力，并且在延期向上游廠商付款的時間上也存在優(yōu)勢，這兩個方面支撐著蘇寧在終端商品銷售上的價格優(yōu)勢，然而，目前國內(nèi)金融環(huán)境緊縮，以及消費信貸從緊的態(tài)勢下，蘇寧在向上游廠商進行商品采購時已難以獲得以往的延期付款優(yōu)勢，同時自身不確定的市場需求量以及商品需求結(jié)構(gòu)也影響著蘇寧與上游廠商的合作關(guān)系。

（2）運輸環(huán)節(jié)面臨問題。

考察蘇寧的售賣模式發(fā)現(xiàn)，其在采購家電產(chǎn)品時，通常選擇第二方物流商務(wù)形式，即通過本身所擁有的自營物流服務(wù)，來完成對采購商品的運輸，盡管這種形式有利于在公司范圍內(nèi)進行統(tǒng)籌安排，但是，這種形式的采購卻增大了公司的物流成本。

（3）全程的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理有待提高。

雖然蘇寧也著力于發(fā)展供應(yīng)鏈管理項目，但是其在使用與供應(yīng)商和獨立核算的分、子公司之間的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)（例如ERP系統(tǒng)）時，效率并不高，經(jīng)常會發(fā)生堵車或是路燈壞了的情況，嚴(yán)重影響了整個供應(yīng)鏈一體運作的效率。

5.3 解決的方法

5.3.1 與供應(yīng)鏈不同供應(yīng)商加強合作，強調(diào)策略管理

（1）如圖1所示，若蘇寧的采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商非常重要，且供應(yīng)商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力等，同時該采購業(yè)務(wù)對蘇寧也很重要，那么這些供應(yīng)商就是“伙伴型”的。例如與蘇寧與海爾。2012年2月15日華西都市報題為“蘇寧海爾 開拓戰(zhàn)略合作”的文章中稱”目前，蘇寧與海爾互為最重要的戰(zhàn)略合作伙伴之一?；谥半p贏的合作前提，蘇寧與海爾明確2012年到2014年的戰(zhàn)略合作規(guī)劃，三年的銷售總和沖刺500億元目標(biāo)。同時，雙方將進一步加強產(chǎn)品規(guī)劃、供應(yīng)鏈、渠道、組織對接、市場推廣等多方面協(xié)同，全面升級戰(zhàn)略合作關(guān)系，全力沖刺戰(zhàn)略合作目標(biāo)。蘇寧完全可以將這種戰(zhàn)略關(guān)系拓展開來，爭取更多的伙伴型供應(yīng)商，以期待更大的發(fā)展。

（2）使用80/20規(guī)則。

根據(jù)80/20規(guī)則將采購物品分為重點采購品（占采購價值80%，采購數(shù)量占20%的采購物品）和普通采購品（占采購價值20%，采購數(shù)量80%的采購物品），相應(yīng)的供應(yīng)商分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。對于重點供應(yīng)商，應(yīng)投入80%的時間和精力進行管理和改進，而對于普通供應(yīng)商只需投入20%的時間和精力。例如辦公用品、維修備件等。

在使用該規(guī)則進行供應(yīng)商細(xì)分時，應(yīng)關(guān)注幾個問題：

一是80/20規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商不是一成不變的，隨著蘇寧企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品策略的調(diào)整，需要重新進行細(xì)分。

二是對重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略。

（3）為改善與供應(yīng)商的關(guān)系可以采取縮短付款時間甚至提前付款的方式減輕供應(yīng)商的資金壓力，當(dāng)然這點對蘇寧的資本和資金周轉(zhuǎn)都提出了較高的要求，但對供應(yīng)商卻有相當(dāng)大的吸引力，這有助于蘇寧與供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定。

（4）重視根據(jù)獲得訂單的方式將供應(yīng)商分類。第一類供應(yīng)商有自己的管理平臺，與蘇寧電器是雙向交流的方式。通過各個接口完成下達(dá)訂單，貨物運送等物流過程。針對這類供應(yīng)商，我們要做的是維護供應(yīng)商的穩(wěn)定性，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；第二類供應(yīng)商是沒有自己的管理平臺，而是通過蘇寧的管理平臺獲得訂單。針對這類供應(yīng)商需要關(guān)注的是供應(yīng)商的安全性。一方面是對于產(chǎn)品質(zhì)量等考察機制，另外一方面則是對供應(yīng)商自身信用的考察機制，保證供貨的安全性。

5.3.2 合理使用第三方物流（3PL）

合理使用3PL主要是針對控制運輸成本，將諸多流通環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包給3PL，已經(jīng)成為目前商業(yè)企業(yè)經(jīng)營運作的選擇。3PL作為社會物流，較易獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。在此背景下，便能降低蘇寧物流運輸成本，同時，以契約形式的外包能產(chǎn)生一種穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于蘇寧長期發(fā)展。

5.3.3 強化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)

（1）進一步完善B2B的供應(yīng)鏈管理項目。

力圖通過與供應(yīng)商和獨立核算的分、子公司之間實現(xiàn)網(wǎng)上“標(biāo)準(zhǔn)”的業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)上“便捷”的賬務(wù)結(jié)算功能以及提高相互數(shù)據(jù)交互的“透明化”，達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理水平。完善系統(tǒng)信息平臺，讓供應(yīng)商可以直接向在線客服提問；實現(xiàn)與大型供應(yīng)商的系統(tǒng)對接，讓其可以直接在系統(tǒng)上看到蘇寧的采購訂單，信息實時展現(xiàn)，蘇寧和供應(yīng)商之間實現(xiàn)雙贏。

（2）充分利用供應(yīng)鏈上資源。

在完善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時除了充分發(fā)揮自身的實力，還可以充分利用供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商等，助自己一臂之力。

今年6月14日，蘇寧與聯(lián)想的合作就是一個榜樣，雙方簽訂了新三年戰(zhàn)略合作協(xié)議，在蘇寧供應(yīng)鏈系統(tǒng)方面，雙方將共建數(shù)據(jù)共享平臺，通過供應(yīng)定制、物流定制、生產(chǎn)定制等，實現(xiàn)自動補貨、自動配送、自動對賬核銷等一系列交易動作的高度智能自動化，提高雙方供應(yīng)鏈系統(tǒng)運營效率。

6 結(jié)語

供應(yīng)鏈一體化是基于企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式，是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來，是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，是新的利潤源。它強調(diào)以供應(yīng)鏈整體的核心競爭力來抵抗和規(guī)避風(fēng)險，從而將企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟之間的競爭，轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，通過信息共享，將單個企業(yè)的風(fēng)險消融于供應(yīng)鏈之中，從而有效的分散了單個企業(yè)的風(fēng)險，增強了單個企業(yè)抗風(fēng)險能力。形成雙贏，實現(xiàn)社會資源的最佳配置，降低社會總成本，避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個供應(yīng)鏈及全社會的效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳明蔚.供應(yīng)鏈管理[M].北京：北京理工大學(xué)出版社，2011：3-4.

[2] 田歆，汪壽陽，成思危.供應(yīng)鏈運作策略[M]：理論與實踐.北京：科學(xué)出版社，2013：1-9.

[3] 王焰.一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計與管理[M].北京：中國物資出版社，2009（2）：75-89.f

[4] 華蕊，馬常紅.供應(yīng)鏈管理[M].北京：中國物資出版社，2006：29-44.

[5] 陳鴻，范更華.供應(yīng)鏈管理與運籌[M].北京：清華大學(xué)出版社，2008：2-43.

[6] 王瑛，孫林巖.供應(yīng)鏈物流平衡分析[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005：6-52.