傳統(tǒng)零售業(yè)O2O轉(zhuǎn)型困境

海川

總體上看，零售業(yè)轉(zhuǎn)型O2O面臨一些共同的困局，需要警醒和反思

在電子商務(wù)強(qiáng)勢(shì)崛起和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的大背景下，O2O 模式的出現(xiàn)和應(yīng)用，給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)了新的“翻身”契機(jī)。為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)、轉(zhuǎn)型O2O已蔚然成風(fēng)。

根據(jù)艾媒咨詢(xún)統(tǒng)計(jì)，2012年O2O市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到986.8億，環(huán)比增長(zhǎng)75.5%，預(yù)計(jì)2015年中國(guó)O2O市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到4188.5億元。市場(chǎng)前景廣闊。利用O2O模式，既可以讓傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)揮線下消費(fèi)體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，又可以彌補(bǔ)線上營(yíng)銷(xiāo)、在線支付、互動(dòng)反饋以及收集用戶(hù)交易數(shù)據(jù)的不足。

然而，O2O不是鑲嵌在傳統(tǒng)零售品牌上的前衛(wèi)裝飾品，而是引發(fā)零售百貨企業(yè)角色的根本性變革，這一過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略層面的深層思變和思維方式的根本性創(chuàng)新將成為“破局”關(guān)鍵點(diǎn)。由于認(rèn)識(shí)不夠、準(zhǔn)備不足、人才匱乏、體制束縛等因素影響，傳統(tǒng)零售商在O2O轉(zhuǎn)型中面臨著重重阻礙和困境。

蘇寧是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型O2O的先驅(qū)者，可謂高歌猛進(jìn)、動(dòng)作頻頻，但兩年下來(lái)，效果并不明顯，反而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下滑。7月30日，蘇寧云商發(fā)布了2014年上半年業(yè)績(jī)快報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，2014年1-6月份，蘇寧實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入511.60億元，去年同期555.32億元，同比下降7.9%；其中歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損7.49億元，去年同期凈虧損7.34億元，同比擴(kuò)大。線上收入82.8億元，同比下降22%，去年同期是106.1億元。

無(wú)獨(dú)有偶。連續(xù)兩年在虧損中掙扎的李寧仍未走出低迷期，今年上半年關(guān)店244家，放棄贊助體操隊(duì)。8月14日，運(yùn)動(dòng)品牌李寧發(fā)布2014年半年報(bào)，上半年虧損由去年同期的1.84億元擴(kuò)大至5.86億元，超過(guò)去年全年虧損額3.92億。此外，王府井百貨、北京華聯(lián)、首商集團(tuán)、京客隆等百貨超市企業(yè)，業(yè)績(jī)也在大幅下滑?？傮w上看，零售業(yè)轉(zhuǎn)型O2O面臨一些共同的困局，需要警醒和反思。

思維困境：缺乏創(chuàng)新

缺乏創(chuàng)新是傳統(tǒng)零售商一個(gè)通病，往往靠模仿成功的案例進(jìn)行發(fā)展。他們最適應(yīng)漸進(jìn)式改良，奉行的格言是“零售即細(xì)節(jié)”。有太多的商店改造計(jì)劃推出時(shí)轟轟烈烈，結(jié)果卻一敗涂地。每當(dāng)有人提出新的經(jīng)營(yíng)之道，循規(guī)蹈矩的零售商們就會(huì)問(wèn)：這個(gè)主意既然這么好，為什么從來(lái)沒(méi)有人這么做呢？

綜觀目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)O2O的運(yùn)營(yíng)狀況， O2O盈利模式相對(duì)不清晰，營(yíng)銷(xiāo)模式大同小異，體驗(yàn)式服務(wù)不到位，僅僅鎖定低價(jià)路線，競(jìng)爭(zhēng)力不太強(qiáng)。

而國(guó)外在O2O的經(jīng)營(yíng)模式上就相對(duì)多元化，而且在盈利模式上也非常靈活，通過(guò)挖掘多種多樣的增值業(yè)務(wù)提高O2O的經(jīng)營(yíng)魅力，而不只是在商言商。如美國(guó)化妝品商AMLE.PLI除了在網(wǎng)上提供打折、贈(zèng)品等優(yōu)惠外，還有提供24小時(shí)在線顧客購(gòu)物挫折的免費(fèi)心理關(guān)懷咨詢(xún)，線下實(shí)體店則提供12小時(shí)美容指導(dǎo)培訓(xùn)的免費(fèi)服務(wù)，這使AMLE.PLI網(wǎng)上流量每天高達(dá)50萬(wàn)人次，全美數(shù)百家實(shí)體店生意也紅火。

無(wú)論是蘇寧，還是其他零售百貨企業(yè)，雖然都在大張旗鼓地“觸網(wǎng)”、“觸電”，引入O2O電商模式，但對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維理解得還不夠深，執(zhí)行得還不到位，對(duì)于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些都沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，雖然大家廣泛看好未來(lái)O2O的前景，但在目前的寒冬之下，并沒(méi)有看到太多亮點(diǎn)，有的甚至流于形式。

作為零售業(yè)的巨頭，蘇寧好像一直在創(chuàng)新，先是更名為蘇寧云商，又確定了“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商模式”，解決線上線下不同價(jià)，推出門(mén)店免費(fèi)手機(jī)貼膜服務(wù)，等等。但在服務(wù)體驗(yàn)和物流體驗(yàn)方面還是差強(qiáng)人意，實(shí)際還是沒(méi)有理解O2O模式的本質(zhì)。

美邦服飾同樣折戟于創(chuàng)新。從2013年年中開(kāi)始，美邦服飾走上“贏商網(wǎng)O2O轉(zhuǎn)型之路”，目前尚未見(jiàn)到成效。美邦服飾2013年度財(cái)報(bào)顯示，該品牌全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入78.9億元，較上年同期下滑17%；凈利潤(rùn)4.3億元，同比大跌52%。這是繼2012年業(yè)績(jī)下滑后，美邦第二次出現(xiàn)營(yíng)收、凈利潤(rùn)雙降的尷尬局面。

一位接近美邦的人士對(duì)此表示，O2O轉(zhuǎn)型主要是渠道方面的變革，而美邦目前最大的問(wèn)題在于并沒(méi)有十分清晰的品牌和消費(fèi)者定位，甚至出現(xiàn)了一些老化的痕跡。美邦是由學(xué)生裝起家的，過(guò)去的品牌調(diào)性就是款式豐富、顏色鮮艷繁多、價(jià)格便宜，給人留下的印象也是充滿青春活力的。而近年來(lái)由于美邦急于跨越這種年齡上的局限，吸引25～35歲的消費(fèi)者，已經(jīng)快要磨滅之前的特點(diǎn)了，消費(fèi)者也并不買(mǎi)賬，所以下滑得這么厲害。

當(dāng)下，人們不再一味追求品牌和質(zhì)量，款式新穎、個(gè)性化以及購(gòu)買(mǎi)便利、價(jià)格適宜是現(xiàn)在年輕人所追求的，如果品牌還是堅(jiān)持原有的營(yíng)銷(xiāo)方式和形象定位贏商網(wǎng)，不做創(chuàng)新和改變，很難成為現(xiàn)在年輕人的消費(fèi)對(duì)象。

戰(zhàn)略困境：以誰(shuí)為中心

傳統(tǒng)零售商習(xí)慣了以自己為中心，我賣(mài)什么，你買(mǎi)什么。雖然近幾年在電商的沖擊下，有所醒悟，需要滿足消費(fèi)者的需求，但整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并未完全轉(zhuǎn)變到以消費(fèi)者為中心，或者說(shuō)還沒(méi)吃透內(nèi)在的精髓。當(dāng)然，這不能說(shuō)零售商不知道“顧客是上帝”，而是涉及到整個(gè)觀念的變革、架構(gòu)的重組、線下線下的融合以及利益的重新分配。

從理論上來(lái)說(shuō)，零售業(yè)擁有做O2O的基因，線下體驗(yàn)應(yīng)該是零售商的優(yōu)勢(shì)所在，O2O的重點(diǎn)很關(guān)鍵在于線下體驗(yàn)。線下好的體驗(yàn)將影響消費(fèi)者是否會(huì)再次回到線上，形成良性循環(huán)，也就是所謂的Online to Offline to Online模式，用戶(hù)粘度和口碑傳播不言而喻。

O2O的用戶(hù)體驗(yàn)，不僅包括Online信息瀏覽、獲取、下載、支付等客戶(hù)端的操作、界面、功能體驗(yàn)——這對(duì)向來(lái)習(xí)慣了做好線下體驗(yàn)的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，還需要時(shí)間的打磨，或者借助互聯(lián)網(wǎng)人才才能攻克的壁壘。

如何提高服務(wù)體驗(yàn)、培育海量用戶(hù)成為O2O模式成功的一大關(guān)鍵點(diǎn)。O2O平臺(tái)通過(guò)在線的方式吸引消費(fèi)者，但真正消費(fèi)的服務(wù)或者產(chǎn)品必須由消費(fèi)者去線下體驗(yàn)，這就對(duì)線下服務(wù)提出很高的要求。很多企業(yè)由于線下體驗(yàn)部分服務(wù)的缺失和不完美，讓消費(fèi)者獲得非常差的體驗(yàn)，從而無(wú)法產(chǎn)生重復(fù)購(gòu)買(mǎi)、重復(fù)消費(fèi)，以至于讓產(chǎn)品、服務(wù)并不完善的傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行O2O 時(shí)非常尷尬。

盡管在線下?lián)碛卸嗄瓿晒\(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但零售的O2O之旅依然坎坷。例如：大體量的線下門(mén)店，讓零售商從總部下達(dá)至各門(mén)店的行政命令難以被完全執(zhí)行；線下門(mén)店收銀員習(xí)慣了傳統(tǒng)的收銀與促銷(xiāo)方式，短時(shí)間內(nèi)很難對(duì)新的體系做出適應(yīng)。這導(dǎo)致引來(lái)大量的用戶(hù)投訴——“收銀員不承認(rèn)有這樣的優(yōu)惠”、“收銀員說(shuō)手機(jī)上的優(yōu)惠券不能使用”等諸如此類(lèi)。用戶(hù)因此對(duì)于這種方式倍感不便。

在線支付、線下體驗(yàn)，很容易造成“付款前是上帝，付款后什么都不是”的窘境。比如定制類(lèi)實(shí)體商品一旦與消費(fèi)者預(yù)定不符，質(zhì)量低于預(yù)期，甚至低劣，就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的消費(fèi)糾紛。因此一旦出現(xiàn)消費(fèi)糾紛如何協(xié)調(diào)，對(duì)O2O經(jīng)營(yíng)者是個(gè)大考驗(yàn)。同時(shí)，零售一線員工流轉(zhuǎn)率高的現(xiàn)實(shí)，也增加了零售O2O培訓(xùn)普及的成本。

雖然難度很大，但不轉(zhuǎn)型就是死路一條。必須從戰(zhàn)略層面明確方向，一切以消費(fèi)者為中心，吸收借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的有益經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行系統(tǒng)改革。

經(jīng)營(yíng)困境：聯(lián)營(yíng)成絆腳石

聯(lián)營(yíng)模式，就是百貨商場(chǎng)引進(jìn)品牌廠商，前者負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)物業(yè)的選址、建設(shè)及招商，在開(kāi)店后負(fù)責(zé)物業(yè)統(tǒng)管；后者被招進(jìn)后以專(zhuān)柜形式展開(kāi)經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)具體的上貨、導(dǎo)購(gòu)等事務(wù)，并向前者支付一定比例的銷(xiāo)售額返點(diǎn)作為回報(bào)。

這樣的聯(lián)營(yíng)模式在中國(guó)已有十幾年的歷史，雖然有減少百貨商店資金投入，降低經(jīng)營(yíng)成本，減少風(fēng)險(xiǎn)的好處，但卻使百貨商場(chǎng)的利潤(rùn)空間受到擠壓，使各大商場(chǎng)商品的同質(zhì)化嚴(yán)重，難以建立百貨企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

另外，聯(lián)營(yíng)模式下，各個(gè)品牌店都是獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，百貨企業(yè)對(duì)商品的管理權(quán)限于品類(lèi)和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫(kù)存，對(duì)庫(kù)存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤。同時(shí)，在前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)中，也因?yàn)閷?duì)商品信息掌握不足，除了依靠現(xiàn)有會(huì)員計(jì)劃搜集的消費(fèi)金額、次數(shù)等簡(jiǎn)略消費(fèi)信息，百貨企業(yè)并未掌握消費(fèi)者詳細(xì)的消費(fèi)情況及其他周邊信息。

在這一經(jīng)營(yíng)模式下，百貨企業(yè)在價(jià)值鏈中扮演的職能越發(fā)“管道化”。這也導(dǎo)致商場(chǎng)無(wú)法把這些商品的信息放到網(wǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。

而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實(shí)體店體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，以及PC、移動(dòng)終端等線上空間的無(wú)限性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下的全品類(lèi)互補(bǔ)。從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來(lái)看，線上線下融合情況，自營(yíng)部分融合比例相對(duì)較高，聯(lián)營(yíng)部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為零。

當(dāng)商場(chǎng)意識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候，也開(kāi)始慢慢向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，部分商品統(tǒng)一由商場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)單品進(jìn)行信息管理，然后統(tǒng)一定價(jià)進(jìn)行售賣(mài)，但未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間，聯(lián)營(yíng)部分還是占主導(dǎo)。

渠道困境：全渠道整合難

在線上流量被瓜分殆盡的局面下，線下資源的爭(zhēng)奪正越來(lái)越被互聯(lián)網(wǎng)巨頭看重。阿里入資銀泰，騰訊的微信引入零售企業(yè)，京東與唐久超市合作，亞馬遜打算開(kāi)設(shè)線下體驗(yàn)店，這意味著將來(lái)在線零售商和地面零售商的邊界將越來(lái)越模糊。通過(guò)O2O線上、線下進(jìn)行全渠道整合，可以極大地改善顧客體驗(yàn)，鞏固老客戶(hù)，增加新顧客流，最終提升企業(yè)的銷(xiāo)售額和盈利能力。

因此，國(guó)內(nèi)零售商需要將目前各個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的渠道整合起來(lái)，給顧客提供獨(dú)特的體驗(yàn)服務(wù)。全渠道零售的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在單一渠道的最優(yōu)或最強(qiáng)，它的終極目標(biāo)是各個(gè)渠道之間達(dá)到高度協(xié)同、水乳相融，從而為消費(fèi)者提供無(wú)縫的最佳購(gòu)物體驗(yàn)。

很多傳統(tǒng)零售商們面對(duì)“變革”浪潮，做出了不得不“觸網(wǎng)”的舉動(dòng)，有些卻是盲目的，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。信息技術(shù)知識(shí)的不足，思維方式的固化，消費(fèi)人群的變化等因素，使得零售企業(yè)的線上線下業(yè)務(wù)之間并沒(méi)有“真正的融合”。

業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為，全渠道零售將成為零售業(yè)的未來(lái)，“零售業(yè)正加速?gòu)那罏橥醯臅r(shí)代邁向消費(fèi)者為王的時(shí)代，零售商需要從以自己為中心的單渠道、多渠道或跨渠道思維徹底轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的全渠道思維?！?/p>

表面上零售商正在一窩蜂地全渠道轉(zhuǎn)型，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)核的改變，最終將“竹籃打水一場(chǎng)空”。每個(gè)企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是不少企業(yè)核心本質(zhì)沒(méi)有改變，只是把“觸網(wǎng)”作為點(diǎn)綴，或者說(shuō)是一個(gè)裝飾品，而非核心業(yè)務(wù)，全渠道轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)到外顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯。

例如，西單商場(chǎng)1998年就開(kāi)始涉足電子商務(wù)，那時(shí)候阿里巴巴還沒(méi)有成立，劉強(qiáng)東還在中關(guān)村擺柜臺(tái)。作為一家觸電10多年的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其目前的成就確實(shí)有點(diǎn)寒酸，旗下電商網(wǎng)站igo5.com的銷(xiāo)售額只能維持在百萬(wàn)級(jí)別，不足實(shí)體店零售的1%，甚至在2004年的時(shí)候一度被關(guān)閉。

igo5.com在初步建設(shè)時(shí)，主要的定位并不是銷(xiāo)售，而是傳播品牌影響力，這種戰(zhàn)略定位導(dǎo)致投入不夠。而且西單商場(chǎng)的線上部門(mén)并沒(méi)有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，更多的是作為線下銷(xiāo)售的補(bǔ)充，在發(fā)展過(guò)程中受到公司各個(gè)部門(mén)的牽絆，戰(zhàn)略執(zhí)行也是舉步維艱。此外，為了維護(hù)品牌形象，igo5對(duì)商品選擇特別謹(jǐn)慎，而且由于規(guī)模不大，并沒(méi)有太大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

王府井對(duì)百貨業(yè)的衰退也早有感知。去年9月，王府井百貨開(kāi)始規(guī)劃全渠道發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)商品、會(huì)員、系統(tǒng)、組織架構(gòu)和公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略重新調(diào)整。比如聘請(qǐng)麥肯錫和IBM等咨詢(xún)公司，規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，嘗試O2O模式：王府井商城、APP平臺(tái)和微信服務(wù)號(hào)上線以及5家門(mén)店WIFI上線等等。

今年2月14日，王府井與騰訊合作的微信購(gòu)物在北京百貨大樓試運(yùn)行，雙方將在微信公眾平臺(tái)商戶(hù)功能、微信支付服務(wù)上開(kāi)展具體合作。在線下，王府井也在對(duì)傳統(tǒng)門(mén)店進(jìn)行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心，增加餐飲休閑娛樂(lè)業(yè)態(tài)等。2013年5月，王府井宣布將斥資3500萬(wàn)元對(duì)北京百貨大樓部分樓層實(shí)施經(jīng)營(yíng)調(diào)整和裝修改造，年底將6層改為餐飲業(yè)態(tài)，將目標(biāo)人群從外地客向本地客轉(zhuǎn)移。王府井百貨之前曾發(fā)布計(jì)劃稱(chēng)，將在2015年前開(kāi)業(yè)4-5家購(gòu)物中心，五年內(nèi)完成省會(huì)城市門(mén)店布局。

但從目前來(lái)看，王府井全渠道轉(zhuǎn)型還沒(méi)有顯現(xiàn)出效果， 王府井2013年報(bào)顯示，公司在株洲、福州、撫順等地的6家門(mén)店處于虧損狀態(tài)。零售行業(yè)專(zhuān)家丁利國(guó)表示，百貨業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的概念都是互聯(lián)網(wǎng)公司提出來(lái)的，訂單和支付都是在線上進(jìn)行，這樣等于命脈都掌握在線上，百貨會(huì)受制于互聯(lián)網(wǎng)公司，所以這絕不是傳統(tǒng)百貨的出路。

支付困境：無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一

無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，一直以來(lái)線上和線下的支付手段都是分離的。線上從出現(xiàn)開(kāi)始就在努力開(kāi)發(fā)屬于自己的支付手段。最早是C2C的在線支付，國(guó)外是PayPal，中國(guó)是支付寶。通過(guò)擔(dān)保交易的方式使得在線支付手段被越來(lái)越多的消費(fèi)者接受，從而引發(fā)電商的高速發(fā)展。后來(lái)C2B的出現(xiàn)則進(jìn)一步從消費(fèi)者出發(fā)設(shè)計(jì)了貨到付款的支付手段，通過(guò)強(qiáng)調(diào)低價(jià)正品，一手交錢(qián)一手交貨的模式使得網(wǎng)購(gòu)的接受度普及得更快。在這兩種主流電商模式下，中國(guó)網(wǎng)購(gòu)交易額在2013年已經(jīng)逼近社會(huì)零售總額的8%。

以上兩種支付手段也是隨著一線城市刷卡的普及以及網(wǎng)上銀行的普及同步推進(jìn)的，而線下實(shí)體店的支付方式仍然以現(xiàn)金為主刷卡為輔。線上和線下支付手段一直處于平行方式，前者和銀行直接連接，后者主要是銀聯(lián)POS機(jī)壟斷。在這種情況下，線下企業(yè)在線上開(kāi)展電商業(yè)務(wù)時(shí)只能分開(kāi)來(lái)運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樗鼈儽仨氉裱€上電商平臺(tái)的支付方式，同時(shí)線下實(shí)體店也無(wú)法對(duì)接線上支付手段。

首先是系統(tǒng)對(duì)接的復(fù)雜度，其次是消費(fèi)者由于安全和操作問(wèn)題不可能通過(guò)店內(nèi)提供的電腦進(jìn)行在線支付，最后是商業(yè)地產(chǎn)大樓內(nèi)的店中店也不可能對(duì)接線上支付手段，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)不答應(yīng)，這樣會(huì)極大地?fù)p害它們的商業(yè)利益。

顯然線上的電商平臺(tái)在支付方式上比線下支付手段對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)更快捷和安全，對(duì)于商家來(lái)說(shuō)資金效率更高、成本更低。例如百貨商場(chǎng)的集中POS機(jī)收銀對(duì)商家的扣點(diǎn)是10%～25%，回款周期60～90天，還是人工方式的回款，這讓商家十分不滿；電商平臺(tái)多數(shù)為5%，回款周期1～7天（視買(mǎi)家收貨確認(rèn)為準(zhǔn)），而且是系統(tǒng)自動(dòng)結(jié)算。

支付手段無(wú)法統(tǒng)一，O2O的線上線下融合就無(wú)法真正建立。于是像支付寶這樣的在線支付工具著手開(kāi)發(fā)支付寶POS，并希望滲透到線下的品牌商家，從而實(shí)現(xiàn)支付手段的統(tǒng)一，達(dá)到貨款的統(tǒng)一管理。只是很遺憾，這種做法仍然侵害到商業(yè)地產(chǎn)商和銀聯(lián)的利益被強(qiáng)烈抵制。

實(shí)際上手機(jī)支付本來(lái)是可以實(shí)現(xiàn)線上和線下支付手段的統(tǒng)一，但運(yùn)營(yíng)商受限于體制和各種原因一直無(wú)法將手機(jī)支付大眾化?；蛟S微信支付可以在消費(fèi)者習(xí)慣培養(yǎng)形成后實(shí)現(xiàn)支付手段統(tǒng)一化，但前景依然不明朗。