量本利分析法在火力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用

摘要：隨著我國(guó)電力改革的不斷深入和裝機(jī)容量的大幅度增加，電力緊缺的局面將逐步消失，發(fā)電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸增強(qiáng)。為了提高發(fā)電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，通過(guò)量本利分析原理對(duì)發(fā)電企業(yè)售電收入、售電成本和利潤(rùn)之間的變量關(guān)系進(jìn)行分析研究，建立模型，立足實(shí)際，提出了提高企業(yè)的盈利水平、使企業(yè)利潤(rùn)最大化的建議。

關(guān)鍵詞：量本利分析；固定成本；變動(dòng)成本

作者簡(jiǎn)介：游小?。?984-），男，江蘇泰州人，華能南京金陵發(fā)電有限公司，助理工程師。（江蘇 南京 210034）

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2014）09-0217-03

隨著電力體制改革的不斷深入，發(fā)電企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)嶄新的市場(chǎng)環(huán)境，作為電力市場(chǎng)中具有平等地位的經(jīng)營(yíng)主體，在市場(chǎng)規(guī)則的約束下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，發(fā)電企業(yè)必須從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新視角審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)原有的管理機(jī)制、模式、內(nèi)容及方法進(jìn)行重新選擇和組合，管理模式要逐漸向競(jìng)爭(zhēng)管理轉(zhuǎn)變，最終使企業(yè)利潤(rùn)最大化。量本利分析就是為了增加企業(yè)利潤(rùn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)營(yíng)業(yè)收入、發(fā)電成本和利潤(rùn)之間的變量關(guān)系進(jìn)行分析研究的一種有效方法，值得借鑒和應(yīng)用。

一、量本利原理分析

量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，它是根據(jù)銷售量、成本、利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，用來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)和控制成本的一種數(shù)學(xué)分析方法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中常用的一種定量確定型決策方法。

量本利分析法的核心是盈虧平衡點(diǎn)（Break Even Point，簡(jiǎn)稱BEP）的分析。盈虧平衡點(diǎn)是指在一定的銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤(rùn)為零，并以盈虧平衡點(diǎn)為界，銷售收入高于此點(diǎn)則企業(yè)盈利，反之企業(yè)虧損。因此，企業(yè)在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中，應(yīng)最大限度地縮小盈虧平衡點(diǎn)的銷量或銷售收入，盡量提高盈利銷量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)。

假設(shè)電廠處于達(dá)到設(shè)計(jì)能力的正常時(shí)期，考慮不含的營(yíng)業(yè)收入，即：[1]

式（1）中：B為營(yíng)業(yè)收入；P為上網(wǎng)電價(jià)；Q為上網(wǎng)電量。

火力發(fā)電企業(yè)的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。固定成本是指在一定時(shí)間內(nèi)不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而保持不變的成本，對(duì)發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)就是不受發(fā)電量變化而保持不變的成本。各項(xiàng)固定成本包括維護(hù)材料費(fèi)、職工薪酬、大修費(fèi)、折舊費(fèi)、其他費(fèi)用等，即不隨發(fā)電量變化的費(fèi)用。變動(dòng)成本是指隨著業(yè)務(wù)量的變化而成正比例變動(dòng)的成本。對(duì)火力發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)主要包括燃煤費(fèi)、燃油費(fèi)、水費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、排污費(fèi)、消耗性材料費(fèi)（包括化學(xué)藥品、脫硫石灰石粉、脫硝氨水）等。這些項(xiàng)目發(fā)生金額的多少和機(jī)組的發(fā)電量高低有關(guān)，是影響利潤(rùn)水平的關(guān)鍵因素。

總成本等于固定成本與變動(dòng)成本之和，它與產(chǎn)量的關(guān)系也可近似看出線性關(guān)系。

即：

從圖1可以看出，只有營(yíng)業(yè)收入達(dá)到固定成本與變動(dòng)成本之和（保本點(diǎn)）時(shí)，企業(yè)才能收回投資并得以長(zhǎng)期維持發(fā)展，只有在高于保本點(diǎn)時(shí)，企業(yè)才能盈利，當(dāng)收入高于其變動(dòng)成本但低于總成本時(shí)，此時(shí)邊際利潤(rùn)雖為正值但不能全部彌補(bǔ)固定成本，此時(shí)僅能維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)，當(dāng)價(jià)格低于其單位變動(dòng)成本時(shí)，邊際利潤(rùn)為負(fù)值，此時(shí)生產(chǎn)越多，則虧損越多，企業(yè)應(yīng)停止生產(chǎn)。

二、量本利分析法在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用

例如：某火力發(fā)電廠裝機(jī)容量2×100萬(wàn)千瓦，企業(yè)要求編制月度電量和利潤(rùn)計(jì)劃，當(dāng)月該企業(yè)計(jì)劃一臺(tái)機(jī)組檢修，一臺(tái)機(jī)組運(yùn)行，企業(yè)每月除了一定的基數(shù)電量計(jì)劃以外，還需從市場(chǎng)上拿到一定量的交易電量才能完成電量計(jì)劃。已知當(dāng)月單位變動(dòng)成本200元/MWh，固定成本8000萬(wàn)元。

試確定：第一，若當(dāng)月企業(yè)預(yù)計(jì)平均上網(wǎng)電價(jià)390元/MWh（含稅），企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的上網(wǎng)電量。

第二，若當(dāng)月基數(shù)上網(wǎng)電價(jià)為457元/MWh（含稅），市場(chǎng)交易價(jià)格為290元/MWh（含稅），預(yù)計(jì)上網(wǎng)電量為5.5億kWh，企業(yè)最多拿多少市場(chǎng)交易電量才能保本。

第三，若企業(yè)進(jìn)行競(jìng)價(jià)上網(wǎng)，已知當(dāng)月最大發(fā)電能力下的上網(wǎng)電量為6億kWh，則企業(yè)可接受的最低上網(wǎng)電價(jià)。

分析：（1）BEP（Q）=Q*==8000/（390/1.17-200）/10=6億kWh，即當(dāng)月需銷售大于6億kWh的上網(wǎng)電量企業(yè)盈利，否則虧損。

三、量本利分析法實(shí)踐指導(dǎo)意義

從上述分析可以看出，對(duì)于發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以成本核算為核心，以節(jié)支增供為重點(diǎn)的全新的管理機(jī)制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，成為電力企業(yè)適應(yīng)“廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”工作的重中之重。要求發(fā)電企業(yè)必須將電力發(fā)展的著眼點(diǎn)由量的增加轉(zhuǎn)到質(zhì)的提高上來(lái)，由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，以先進(jìn)的指標(biāo)和較低的成本增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.加強(qiáng)生產(chǎn)管理，促進(jìn)節(jié)能減排，滿足低成本營(yíng)運(yùn)

降低成本是發(fā)電企業(yè)提高利潤(rùn)水平的最有效途徑，必須在生產(chǎn)管理上加大力度，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，降低材料費(fèi)、檢修費(fèi)，減少浪費(fèi)，從而降低生產(chǎn)成本，增加企業(yè)利潤(rùn)。

降低成本首先要降低變動(dòng)成本，變動(dòng)成本中的燃煤費(fèi)又是重中之重。燃煤成本占全部成本的70%以上，是企業(yè)的創(chuàng)效陣地。表1為某超超臨界機(jī)組2012年各項(xiàng)費(fèi)用所占比例。

降低變動(dòng)成本的關(guān)鍵是要降低燃煤成本。降低燃煤成本首先要降低采購(gòu)成本，這就要求燃煤采購(gòu)人員要密切關(guān)注和分析燃煤市場(chǎng)價(jià)格與供求關(guān)系，利用電煤需求淡季，抓住燃煤市場(chǎng)的有利商機(jī)，大批量采購(gòu)優(yōu)質(zhì)低價(jià)煤，控制高價(jià)煤的進(jìn)煤量，使得全年平均燃煤成本最小化。要加強(qiáng)燃煤靠港、卸船、入廠后各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，協(xié)調(diào)好各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)控“滯期費(fèi)”；健全燃煤的購(gòu)入和存儲(chǔ)制度，嚴(yán)控入廠燃煤供應(yīng)質(zhì)量，降低入廠入爐煤熱值差，通過(guò)規(guī)范的基礎(chǔ)管理挖掘潛能，降低燃煤綜合成本。要加強(qiáng)設(shè)備的運(yùn)行管理、節(jié)能管理、檢修管理，降低機(jī)組供電煤耗和廠用電來(lái)降低燃煤耗用成本。其次要降低固定成本。降低固定成本主要是通過(guò)加強(qiáng)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算和管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。如加強(qiáng)材料的采購(gòu)管理、大小修費(fèi)用、更新改造費(fèi)用管理和其他各種費(fèi)用管理等，同時(shí)規(guī)范廢舊物資的處理流程，杜絕任何浪費(fèi)。采取積極有效的借貸策略，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，以降低固定成本，從而減少盈虧平衡點(diǎn)上網(wǎng)電量，提高盈利的能力。加強(qiáng)變動(dòng)成本控制，采取一系列的行之有效的措施，減小單位上網(wǎng)電量的變動(dòng)成本，提高盈利的空間。

2.緊密聯(lián)系全面預(yù)算管理，實(shí)施企業(yè)低成本戰(zhàn)略

量本利科學(xué)管理的主要目的是建立科學(xué)的預(yù)測(cè)體系。通過(guò)與全面預(yù)算管理緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)費(fèi)用項(xiàng)目、資本性支出項(xiàng)目的核算管理，通過(guò)對(duì)實(shí)際成本的控制和核算，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)提供實(shí)時(shí)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度目標(biāo)的預(yù)算決策，同時(shí)為其他部門提供年度、月度費(fèi)用指標(biāo)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，作為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用和指標(biāo)的控制依據(jù)，匯總月度、年度各項(xiàng)費(fèi)用、指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生值并進(jìn)行分析和對(duì)比。

通過(guò)量本利分析對(duì)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算控制，是整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算計(jì)劃和閉環(huán)控制的重要環(huán)節(jié)與核心流程。其作用是有組織、有系統(tǒng)地運(yùn)用預(yù)算、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等方法，對(duì)構(gòu)成成本的各種因素及影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施管理，達(dá)到降低成本、提高效益的目的。通過(guò)準(zhǔn)確地進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集和分配提高計(jì)算的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。同時(shí)通過(guò)定額管理、實(shí)際成本的核算及成本計(jì)劃，能夠更為有效地進(jìn)行全面預(yù)算管理的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析和考核，從而更好地提高企業(yè)的成本管理水平。[2]

3.提高全員市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，培養(yǎng)成本觀念

發(fā)電企業(yè)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)后，發(fā)電企業(yè)不僅應(yīng)該樹(shù)立行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的觀念，還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。企業(yè)的一切決策要靠企業(yè)自己，效益的好壞取決于管理的質(zhì)量、競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，取決于企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)造效益的本領(lǐng)。

首先要大力宣傳發(fā)電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的緊迫性，使職工有危機(jī)感，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)意識(shí)。發(fā)電企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)成本管理方式的改變，就必須在全員參與的角度下增強(qiáng)成本管理意識(shí)，最大限度地發(fā)揮員工在成本管理中的主體作用，這就要求企業(yè)不僅要加強(qiáng)管理人員的成本意識(shí)，還需要注意培養(yǎng)全體員工的成本意識(shí)，從而使企業(yè)的成本管理工作落實(shí)到每一個(gè)員工身上，形成一種全員化的成本管理方式。

其次要加強(qiáng)科學(xué)管理，轉(zhuǎn)變管理思想，積極和同類型的企業(yè)對(duì)標(biāo)，進(jìn)行倒逼成本分析，找出影響成本的因素，開(kāi)辟降低發(fā)電成本的途徑。在保證系統(tǒng)安全和穩(wěn)定運(yùn)行的前提下，圍繞經(jīng)濟(jì)效益，改變粗放管理模式，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，在管理中求生存，向管理要效益。只有富有進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)具有全新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)的職工，才能使發(fā)電企業(yè)在電力競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

四、結(jié)論

綜上所述，通過(guò)量本利分析可以看出，決定發(fā)電企業(yè)在電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能力高低的關(guān)鍵是如何降低企業(yè)的成本，沒(méi)有低成本的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略，發(fā)電企業(yè)就不可能有良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，企業(yè)必須著眼于建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和培養(yǎng)成本管理觀念，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔樹(shù)銀，李江林.現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)管理[M].北京：中國(guó)電力出版社，2009：59-60.

[2]華能國(guó)際電力股份有限公司經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)指南（試行）[Z].2010：60-62.

（責(zé)任編輯：孫晴）