從海底撈的“江湖味”品企業(yè)的人性化管理

江軍

摘要：在我國企業(yè)管理的實(shí)踐中，有人認(rèn)為，管理應(yīng)該科學(xué)化、程序化，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的力量，追求整齊劃一；而有人則認(rèn)為管理應(yīng)該更加注重人性，發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，追求個(gè)性和特色。海底撈就是后者，就是江湖味濃重的家庭式管理成就了她從四川簡陽路邊麻辣燙小攤發(fā)展為坐擁幾十家分店和萬余名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)31億的商業(yè)奇跡。

關(guān)鍵詞：海底撈 江湖味 人性化管理

在我國企業(yè)管理的實(shí)踐中，有人認(rèn)為，管理應(yīng)該科學(xué)化、程序化，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的力量，追求整齊劃一；而有人則認(rèn)為管理應(yīng)該更加注重人性，發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，追求個(gè)性和特色。分析這兩種截然不同的管理理念時(shí)，就好比讀書，前者讀的是正史，雖能知興替，但未免讀來枯燥；后者則好比讀武俠小說，雖不免稗官野史之嫌，但讀來快意江湖，酣暢淋漓。海底撈就是后者，就是江湖味濃重的家庭式管理成就了她從四川簡陽路邊麻辣燙小攤發(fā)展為坐擁幾十家分店和萬余名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)31億的商業(yè)奇跡。

1 經(jīng)營的是家庭而非僅僅是企業(yè)

為什么要說海底撈的管理是充滿江湖味的呢？其實(shí)，在整個(gè)海底撈里，董事長張勇就是員工們的家長和老大。海底撈的用人機(jī)制十分特別，除了企業(yè)高管及財(cái)務(wù)、工程人員是從社會(huì)上招聘外，企業(yè)大部分人都是由現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友，且這些親戚朋友，大多都來自張勇的老家四川簡陽。這與很多企業(yè)害怕形成家族小團(tuán)體利益而極力抵制有親戚關(guān)系的員工在一起工作的做法大相徑庭。在張勇看來，維持海底撈蓬勃發(fā)展的動(dòng)力就是這難得的親情。海底撈的員工住的都是公司為他們在附近住宅小區(qū)租的兩、三居室，里面有空調(diào)、有暖氣，還能上網(wǎng)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿制學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。他們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。每個(gè)月還會(huì)給大堂經(jīng)理、店長以上干部以及優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些在農(nóng)村的老人們沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)了養(yǎng)老費(fèi)，拿到錢的老人都會(huì)叮囑自己的孩子在公司好好干。所以，在海底撈，所有員工都把企業(yè)當(dāng)成了家，為之真心付出，甚至為這個(gè)家拼命。這種樸素的感恩之心，實(shí)際上就是我們一直倡導(dǎo)的主人翁意識。

2 給員工的是尊重而非僅僅是工資

顧客就是上帝，這是永恒不變的商業(yè)定律，因?yàn)樗麄冏屔碳乙姷搅诵б?。但在海底撈看來，員工出色的服務(wù)為企業(yè)掙得了效益，故員工亦是上帝。他們確實(shí)是名副其實(shí)的上帝，在海底撈，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。而在其他飯店，免單權(quán)至少是要部門經(jīng)理一級才有的特權(quán)。所以，在海底撈，人人都是經(jīng)理，人人都是管理者。授權(quán)是企業(yè)管理的基本模式，但像海底撈如此大尺度的授權(quán)，是十分勇敢的。它是建立在企業(yè)對員工高度信任的基礎(chǔ)上的，而這種信任則源自對員工的充分尊重。就是說，海底撈為他們員工支付的不僅僅是工資薪酬這些有形的資本，還有信任與尊重等無形資本，就是這無形的資本牢牢地拴住了他們的心。

3 雇傭的是大腦而非僅僅是雙手

正如我們大家熟知的餐飲業(yè)巨頭肯德基，成功的法寶是標(biāo)準(zhǔn)化的管理。這種嚴(yán)謹(jǐn)、高效的管理絕對得益于創(chuàng)始人哈蘭·山德士留下的優(yōu)良的管理基因以及新一代管理團(tuán)隊(duì)的卓越智慧，但卻很少能滲透出普通員工的心血。海底撈卻反其道而行之，主張多樣化的服務(wù)。在他們看來，制度流程的剛性在保證規(guī)范執(zhí)行的同時(shí)也壓抑了人性。讓員工嚴(yán)格地遵守制度流程，等于只雇傭了他們的雙手，而忽略了人最值錢的部位——大腦。在海底撈多樣化服務(wù)的理念下，員工并非做事的機(jī)器，而是有著思考能力的人。于是，為等候的客人免費(fèi)美甲，提供水果、飲料，為感冒的顧客買藥，為戴眼鏡的顧客送上擦鏡布等極具創(chuàng)新的個(gè)性服務(wù)便出現(xiàn)了。這些創(chuàng)新并非是領(lǐng)導(dǎo)者的臆想，而是來自于普通員工的大腦。比如，防止火鍋湯濺到手機(jī)的塑料袋被命名為“包丹袋”，因?yàn)樗且粋€(gè)名叫包丹的員工發(fā)明的。在海底撈，創(chuàng)新并非只是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，也不只是為了完成指標(biāo)的應(yīng)付行為，而是員工們在工作時(shí)為了方便顧客所作出的自然之舉。雖然標(biāo)準(zhǔn)化可以保證我們不出差錯(cuò)，但做出來的僅僅算得上是合格品，只有加上富有個(gè)性的創(chuàng)新才能創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)品。當(dāng)然，我們并不是鄙視標(biāo)準(zhǔn)化，它在現(xiàn)代企業(yè)的管理體系中至關(guān)重要。海底撈也并非僅僅靠這樣的“人治”，其實(shí)他有著一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系，從采購、清洗、檢驗(yàn)、配送等都有著嚴(yán)格的程序要求?？梢?，有效的管理是“人治”與“法治”的結(jié)合。

4 做的是“人”而非僅僅是火鍋

在海底撈還有更令人匪夷所思的現(xiàn)象，那就是從不把利潤作為考核分店和員工的指標(biāo)，整個(gè)公司也沒有利潤指標(biāo)。他們對分店的考核指標(biāo)只有兩個(gè)：一是顧客滿意度，二是員工的工作積極性。用海底撈的邏輯去思考，這并不奇怪，因?yàn)樗麄兪且磺幸匀藶槌霭l(fā)點(diǎn)的。辦企業(yè)是為了大家生活得更好，那么大家為了生活得更好就會(huì)努力地工作，盡量讓顧客滿意。換句話說就是他們做的是“人”，而不僅僅是火鍋。海底撈奉行的信條是“照顧好你的員工，他就會(huì)照顧好你的客戶”。同樣，照顧好我們的員工，他就會(huì)完成好他的工作。企業(yè)將追求利潤作為目標(biāo)是無可厚非的，但企業(yè)能否將培養(yǎng)優(yōu)秀的人才作為更高層次的目標(biāo)呢？我們有理由相信，一個(gè)擁有卓越人才隊(duì)伍的企業(yè)，創(chuàng)造客觀的利潤是肯定的，自然這個(gè)問題的答案也是肯定的。就好像阿里巴巴的首席執(zhí)行官馬云說的“賺錢不是目的，只是一種結(jié)果”。

然而，我們也沒必要把海底撈去無限制地神化，并非海底撈的月亮比其他地方的圓。在它不斷地?cái)U(kuò)張過程中，也遇到了很多“成長的煩惱”。比如，免費(fèi)美甲、送禮物等都是可以復(fù)制的。雖說以人為根本的獨(dú)特的組織文化難以被復(fù)制，但作為規(guī)模不斷擴(kuò)張的勞動(dòng)密集型企業(yè)，如何保證人才培養(yǎng)與擴(kuò)張之間不斷層？如何保證越來越龐大的員工隊(duì)伍保持高度的忠誠？這些都決定了海底撈將來的發(fā)展。海底撈這種江湖味濃重的家庭式管理還能走多遠(yuǎn)并不是我們關(guān)心的話題，我們關(guān)心的是我們能從海底撈的江湖味中品出多少調(diào)和亦家亦企的底料，萃取多少以人為核心競爭力的精華，以及如何將這閃耀著人性化管理光輝的營養(yǎng)吸收轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

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