增強(qiáng)企業(yè)文化的執(zhí)行力

李彥紅

前GE公司CEO杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源?！笨梢?jiàn)企業(yè)文化的重要性。比企業(yè)文化更重要的是企業(yè)文化的執(zhí)行力。凡是取得輝煌業(yè)績(jī)的公司，都非常重視企業(yè)文化及企業(yè)文化的執(zhí)行力。

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力是決定企業(yè)治理成敗的一個(gè)重要因素，執(zhí)行力是指通過(guò)一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力，是企業(yè)21世紀(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。企業(yè)文化的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)的概念，它涉及到企業(yè)管理的各個(gè)層面。增強(qiáng)企業(yè)文化的執(zhí)行力，方式有多種，結(jié)合中國(guó)南方航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“南航”）企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際，筆者認(rèn)為，可以從以下四個(gè)方面著手。

一、建設(shè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化體系是增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力的前提

戰(zhàn)略決定文化，有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略就要有相應(yīng)的企業(yè)文化。戰(zhàn)略改變了，企業(yè)文化就要有相應(yīng)的調(diào)整，否則，過(guò)時(shí)的企業(yè)文化會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

南航作為中國(guó)民航企業(yè)文化建設(shè)的先行者，自20世紀(jì)90年代初成立開(kāi)始就著手于企業(yè)文化的研究和打造。尤其是2002年以后，進(jìn)入了大規(guī)模的企業(yè)文化建設(shè)時(shí)期。2002年，中國(guó)民航業(yè)戰(zhàn)略重組，南航聯(lián)合中國(guó)北方航空公司、新疆航空公司組建中國(guó)南方航空集團(tuán)公司?；谛碌膬?nèi)外環(huán)境，2002年，南航與羅蘭·貝格咨詢公司（德國(guó)）合作，制定了公司新的發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括文化戰(zhàn)略，并以傳播推廣“南航心約”為開(kāi)端，確定了一整套公司使命、核心價(jià)值觀與公司原則。自此，南航企業(yè)文化建設(shè)開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)整合與變革的新時(shí)期。2007年，隨著南航戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)也提出了新的要求。2007年9月，南航與凱洛格（北京）管理咨詢公司共同組建了“南航企業(yè)文化理念創(chuàng)新項(xiàng)目組”，在“南航心約”的基礎(chǔ)上對(duì)南航的企業(yè)文化理念體系進(jìn)行新一輪的診斷、評(píng)估和提煉。項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)各分（子）公司的走訪調(diào)研，以及對(duì)7700份調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)分析，于2009年推出了一套新的南航企業(yè)文化理念體系——CSAIR，這標(biāo)志著南航企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入了創(chuàng)新時(shí)期。在從2010年到2014年的企業(yè)文化推廣階段，南航也進(jìn)入了突飛猛進(jìn)的發(fā)展時(shí)期。

二、讓員工認(rèn)同企業(yè)文化是增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力的關(guān)鍵

員工認(rèn)同企業(yè)文化需要一個(gè)過(guò)程，首先要了解企業(yè)文化，即“入腦”，進(jìn)而看到企業(yè)文化的好處，從內(nèi)心接受并自覺(jué)踐行企業(yè)文化，即“入心” 。

入腦是一個(gè)潛移默化的過(guò)程。一方面，企業(yè)文化理念要便于記憶、便于傳播推廣。南航企業(yè)文化的五個(gè)核心價(jià)值觀是顧客至上（Customer）、尊重人才（Staff）、追求卓越（Advantage）、持續(xù)創(chuàng)新（Innovation）、愛(ài)心回報(bào)（Return ），英文簡(jiǎn)稱“CSAIR”， 比較簡(jiǎn)潔、容易記憶，CSAIR就是南航的名字。另一方面，加大宣講力度，讓每一個(gè)員工都知道公司的企業(yè)文化是什么。在南航CSAIR的推廣階段，南航將2010年確定為“企業(yè)文化核心理念推廣年”，組建講師團(tuán)，公司領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)黨委書(shū)記、團(tuán)委書(shū)記、各單位講師帶頭宣講CSAIR核心理念，全公司宣講的總場(chǎng)數(shù)達(dá)到了2117場(chǎng)，參加員工47378人，覆蓋到了從總部到一線，從機(jī)關(guān)到基層，三級(jí)副職以上管理人員覆蓋率超過(guò)90%，達(dá)到了預(yù)期目的，收到了明顯成效。2010年9月，南航企業(yè)文化核心理念CSAIR獲得“哈佛商業(yè)評(píng)論第四屆管理行為”優(yōu)秀獎(jiǎng)。從2010年到2014年，南航又陸續(xù)推出對(duì)各個(gè)核心價(jià)值觀的解讀，“顧客至上”“尊重人才”，分別在各單位進(jìn)行宣講。

入心是宣講的目的。僅僅了解而不認(rèn)同企業(yè)文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來(lái)都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，就要讓員工感覺(jué)到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的。讓企業(yè)文化起到凝聚人氣、匯集力量的作用，形成企業(yè)的合力。

三、將企業(yè)文化融入工作中是增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力的途徑

企業(yè)文化是共同價(jià)值觀或信念在行為上的反映，內(nèi)容包括企業(yè)使命、核心價(jià)值觀。而這些內(nèi)容的落實(shí)，需要企業(yè)詳細(xì)制定各項(xiàng)政策，并一一檢查督促落實(shí)。比如，南航企業(yè)文化核心理念之一是“尊重人才”。圍繞這一核心價(jià)值觀，南航采取了很多措施，讓每一位員工皆可成材。

在人才培訓(xùn)方面進(jìn)行了各層次的培訓(xùn)：公司開(kāi)展了基層班組長(zhǎng)的培訓(xùn)、中層管理者的培訓(xùn)、高級(jí)管理層的培訓(xùn)；進(jìn)行了內(nèi)外部培訓(xùn)的結(jié)合：除了各種內(nèi)部培訓(xùn)以外，公司還與清華大學(xué)等機(jī)構(gòu)合作開(kāi)辦清華EMBA培訓(xùn)班、班組長(zhǎng)清華培訓(xùn)班；為了培養(yǎng)符合國(guó)際化要求的人才，提高英語(yǔ)水平，公司與華爾街英語(yǔ)、獅王英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開(kāi)辦了中高層管理者和乘務(wù)英語(yǔ)培訓(xùn)班。另外，公司在傳統(tǒng)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，探索E-learning網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)的新方式，讓更多的員工得到學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會(huì)。在個(gè)人成長(zhǎng)通道上，實(shí)施技術(shù)職位改革，在機(jī)務(wù)、航務(wù)、信息、航醫(yī)等系統(tǒng)陸續(xù)推廣。公司通過(guò)職位改革，為不同職類的人員，建立了相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造了有利條件。同時(shí)，公司近幾年在不斷加大管理崗位公開(kāi)競(jìng)聘的力度和干部考核系統(tǒng)的完善。目前加大二級(jí)副職（含）以下崗位的公開(kāi)競(jìng)聘力度。建設(shè)干部考核系統(tǒng)，引入網(wǎng)絡(luò)考核手段，對(duì)二級(jí)單位班子成員實(shí)行360度綜合考評(píng)，三級(jí)正職（含）以下管理崗位實(shí)行2%淘汰等。

四、制度化管理是增強(qiáng)企業(yè)文化執(zhí)行力的保障

制度本身就是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)只有通過(guò)嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，提高管理效率和管理執(zhí)行力。美國(guó)著名管理學(xué)家、《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的作者柯林斯從400多位聲名顯赫的美國(guó)企業(yè)巨頭中評(píng)選出了美國(guó)有史以來(lái)最偉大的10 位 CEO。這十大 CEO 的偉大之處就在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長(zhǎng)久興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)機(jī)制，專心致志地構(gòu)建一種持久的制度，奠定了企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)如果缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度是可怕的，它會(huì)導(dǎo)致管理流程混亂。因?yàn)樵谙冗M(jìn)企業(yè)文化的推廣過(guò)程中，制度將發(fā)揮規(guī)范行為和強(qiáng)化認(rèn)知兩大功能，且這兩個(gè)功能相互影響，相互促進(jìn)。也就是說(shuō)在推行制度規(guī)范的過(guò)程中，新的企業(yè)文化也在隨之推行，員工不管是被動(dòng)還是主動(dòng)，都在貫徹著新的企業(yè)文化；在制度推行的過(guò)程中，行為的過(guò)程和結(jié)果不斷影響著員工對(duì)新的企業(yè)文化認(rèn)識(shí)，從而達(dá)到最終“入腦入心”的作用。新的企業(yè)文化被員工接納后，制度還起到了固化企業(yè)文化的作用。南航的企業(yè)文化的核心價(jià)值觀里有一項(xiàng)是“愛(ài)心回報(bào)”，公司的各種規(guī)章里有保障愛(ài)心回報(bào)的相關(guān)制度，比如南航的“十分關(guān)愛(ài)基金”，旅客每購(gòu)買(mǎi)一張票，南航就要拿出10分錢(qián)投入關(guān)愛(ài)基金。海爾的企業(yè)文化里有“日清日畢”，后來(lái)，這又成了海爾的一項(xiàng)制度?？梢?jiàn)，文化內(nèi)容與制度約定可以相互轉(zhuǎn)化，一條制度約定反過(guò)來(lái)又物化和固化了一條文化內(nèi)容。企業(yè)文化之間是有差異性的，也就是說(shuō)，這些固化到制度上的文化也具有差異性，這些制度往往會(huì)變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化的精髓集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。實(shí)踐證明，作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，或是一般員工，不管是制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，還是處理日?，嵥槭聞?wù)，都應(yīng)該從自己的實(shí)際工作出發(fā)，改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起，只有這樣，才能使企業(yè)文化的執(zhí)行變得具體而有力。

（作者單位：中國(guó)南方航空股份有限公司河南分公司）endprint